Ledelse i en globaliseret verden – har den danske leder ”what it takes?”

I august i år løb ”The Annual Meeting of Academy of Management”, verdens største forskningsbaserede ledelseskonference, af stablen i San Antonio, Texas. Årets hovedtema var ”West meets East”, der dannede rammen for størstedelen af den fem dage lange konferences cirka 1.500 sessions og workshops.

Blandt et af konferencens højdepunkter var for os at se forsker-sessionen ”New Perspectives on Global Leadership”, som flere af konferencens cirka 200 danske deltagere deltog i og efterfølgende diskuterede med udgangspunkt i en nyudviklet model over globale ledelseskompetencer, som blev præsenteret under sessionen.

Inspireret af modellen og de overvejelser og diskussioner, den har ført med sig, vil vi her i artiklen forsøge at indkredse, hvad det kræver af den enkelte leder at lede i globale sammenhænge, og hvordan danske ledere står i denne diskussion. Vi baserer vores bud på dels modellens oplistning af essentielle globale ledelseskompetencer og dels vores egne erfaringer med ledelsesrådgivning og udvikling af lederkompetencer i Lederne.

Hvad er en global leder og virksomhed?
Der er mange definitioner på en global virksomhed, både når det gælder volumen, antal markeder og selskaber i flere lande. Her vil det sikkert kun være et fåtal af (store) danske virksomheder, der vil få betegnelsen global virksomhed. Til gengæld skal mange og måske snart alle danske private virksomheder agere langt mere aktivt i en globaliseret verden. Udviklingen i teknologier, afhængigheder på verdensmarkedet, vækst i BRIK-lande og kunders globale adfærd påvirker virksomhedernes strukturer, markeder og rekruttering.

Så når en virksomhed kaster sig ud i eller bliver ramt af det globaliserede marked, kræver det også, at dens lederes kompetencer følger med. Inden for Danmarks grænser er det i dag ikke usædvanligt, at en dansk leder arbejder for eksempel for en amerikansk virksomhed med engelsk som koncernsprog. Der ses også en stigning i danske ledere, som arbejder for danske virksomheder i for eksempel Asien og endelig flere danske ledere, som er chef (fra Danmark) for ledere og medarbejdere i udlandet. Når vi i denne artikel taler om globale lederkompetencer, koncentrerer vi os om to typer ledere:

• Den udstationerede ledere (en expat), som bor en tidsbegrænset periode i et andet land og arbejder for en virksomhed med hovedkontor i Danmark.
• Den internationale leder, som arbejder i en global virksomhed – der har afdelinger på flere kontinenter – og leder medarbejdere i flere lande samtidigt. Lederens egen bopæl kan skifte mellem flere lande gennem karrieren.

Begge typer ledere arbejder i globalt orienterede virksomheder, men det store spørgsmål er, om det overhovedet er muligt at beskrive nogle generelle globale lederkompetencer og ledelsesformer.

Findes globale lederkompetencer?
I  Danmark har vi et nogenlunde fælles billede af, hvad god moderne ledelse er, men vi er også bevidste om, at ledelsesformer har mange grader, og udførslen påvirkes af lederens og medarbejdernes kulturelle baggrund og uddannelsesniveau, virksomhedens størrelse, branche, produkt/servicetype og så videre. Ledelse vil derfor altid være bundet til de forskellige situationer, vi befinder os i.

Danske virksomheder og deres topledere er godt i gang med at se sig selv i en større global sammenhæng, og danskerne har en positiv indstilling til globalisering (en tredjeplads blandt OECD-landene). Men det er ikke det samme, som at medarbejdere og mellemledere har de kompetencer, der skal til for at agere globalt.

Mansour Javidan er professor ved business-skolen Thunderbird School of Global Management i Arizona – én af verdens ældste og mest erfarne uddannelsessteder for globalt orienterede ledere med over 40.000 alumner fra flere end 100 lande. Javidan har blandt andet via forskningsresultater fra den internationale forskersammenslutning med over 200 ledelsesforskere fra hele kloden GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectivness) sammenfattet en række globale ledelseskompetencer ud fra hans egne og forskerkollegaernes observationer i globale virksomheder og hos internationale ledere.

På den omtalte session under AOM-konferencen påpegede Javidan, at man for at lykkes som leder i en global verden skal udvikle et ”globalt mindset”. Dette indebærer tilegnelsen af en række globale ledelseskompetencer, som Javidan præsenterede på konferencen i en egenudviklet model over lederens samlede ”globale kapital”.

Efter dialog med en række danske mellemledere (heraf enkelte som også deltog ved konferencen) vil vi omsætte modellen til en dansk virkelighed ud fra vores egen erfaring fra ledelsesrådgivning og arbejde med udvikling af lederkompetencer.

Flere forskningsinstitutioner og business schools har gennem tiden undersøgt og givet bud på, hvilke egenskaber eller kompetencer ledere har i globale virksomheder – ledere, som enten er udstationeret eller rekrutteret til globale lederjobs. I Danmark gennemføres blandt andet et tre-årigt forskningsprojekt på Copenhagen Business School ”Kulturel Intelligens som Strategisk Ressource”, der blandt flere formål skal medvirke til at skabe viden om lederes kulturelle intelligens i jobbet.

Naturligt nok er det mest viden om, hvad den udstationerede leder – her typisk den europæiske eller amerikanske leder, der er udstationeret i et oversøiske land - i praksis skal kunne. Det er for eksempel personbårne kompetencer som fremmedsprog, kulturforståelse, tilpasningsevne og forandringsparathed, der var og stadig er vigtige.

LÆS OGSÅ: Kompetence-spotting i det globale ledelseslandskab - på udkig efter et "global mindset"

Tre slags kapital til et globalt mindset
Ifølge Javidan kan den globale leders afgørende udfordring beskrives som:

How to influence individuals, groups, and organizations inside and outside their firm representing diverse cultural/political/institutional systems under conditions of rapid change and high uncertainty.

Forandringerne er hastige og usikkerheden stor, uanset om du er leder nationalt eller globalt. Men forskellen for den globale leder består netop i at kunne agere i forskellige kulturelle og politiske systemer samtidigt. Javidans bud på et ”global mindset” består af tre ”kapitaler” med hver tre kompetencer, som er afgørende for det globale mindset.

Den intellektuelle kapital er færdigheder, viden og ekspertise, som både knytter sig til den enkelte leder og til virksomheden, beskrevet med tre kompetencer:

• Global forretningsforståelse
• Evnen til at forstå komplekse problemer
• Internationalt udsyn

Den sociale kapital omhandler de sociale og faglige relationer, lederen udvikler i jobbet og i en karriere, der retter sig mod andre mennesker og kulturer udfoldet som disse tre kompetencer:

• Interkulturel empati
• Interpersonel intelligens
• Diplomatiske evner

Den psykologiske kapital knytter sig til lederen som individ og udtrykker blandt andet håb, optimisme, selvindsigt og ukuelighed beskrevet med følgende tre kompetencer:

• Selvtillid
• Søgen efter nye eventyr
• Passion for mangfoldighed

Erfaringer fra forskning og empiri fra blandt andet Thunderbird Business School peger på, at det er samspillet mellem de tre kapitaler med de i alt ni kompetencer, som er afgørende for at kunne agere som leder i en globalt orienteret virksomhed – uanset om det er som udstationeret eller international leder. Styrke på én kapital kan ikke kompensere for svaghed på en af de andre to kapitaler.

Spørgsmålet er, hvor stærkt danske ledere står i forhold til de ni kompetencer? Vi kender ikke fremtiden og Danmarks behov for antallet af ledere med et globalt mindset, men vi kan med inspiration fra Javidans model udpege barrierer og potentialer for, at danske ledere kan styrke deres globale lederkompetencer. Lad os gennemgå den danske ledelsessituation med udgangspunkt i de tre typer af kapital:

Kan ledere lære det globale?
Den intellektuelle kapital er udtrykt ved de tre kompetencer global forretningsforståelse, evnen til at forstå komplekse problemer og internationalt udsyn. Det er kompetencer, der alle kan tillæres – både i kraft af uddannelse og af praktisk erhvervserfaring. Her bliver det vigtigt, at der er samspil mellem de uddannelser, der er fødekæder for kommende ledere, de relevante efteruddannelser for ledere samt de virksomheder, der efterspørger ledere med et større globalt mindset.

Det internationale udsyn kan komme ind med skolemælken, når man som barn/ung og kommende leder lærer fremmedsprog og færdes i et mangfoldigt miljø (kulturelt og værdimæssigt). Senere hen skal man studere og træne sine evner uden for landets grænser sammen med studerende/ledere fra andre nationaliteter. Erfaringerne herfra vil senere kunne omsættes til kompetencer som international leder med global forretningsforståelse.

Evnen til at håndtere komplekse problemer fås bedst i praksis, viser erfaringerne. Et er at læse om forandringer og ledelse, noget andet er at opleve og lede i komplekse organisationer. Her bidrager en tidlig adgang til at studere og prøve sig med forskellige typer jobs og praktikker til at kunne gennemskue kompleksitet og leve i den.

Et velkendt dansk eksempel: Mærsk er nok den mest globale virksomhed blandt de eksisterende danske virksomheder. Når Mærsk er lykkedes med sit projekt og trods seneste finanskrise stadig må anses som succesfuld, så skyldes det måske især, at virksomheden lige fra fødslen har været præget af et globalt mindset. Virksomhedens stifter, skibsfører Peter Mærsk, valgte netop at opbygge lederkompetencerne (i familien) ved at tilføre de grundlæggende kompetencer, der øgede den intellektuelle kapital. Sønnen Arnold Mærsk fik sin uddannelse på Fyn, i Storbritannien, Tyskland og Rusland, inden han kunne indtage en lederpost i familiefirmaet. Tilsvarende udstationering og international lederuddannelse i praksis måtte den nulevende Mærsk McKinney igennem.

Det er det samme tankesæt og den samme tilgang til at udbygge den globale ledelseskraft, som har kendetegnet virksomhedens ledelsesprogrammer frem til i dag; dog med et væsentligt historisk skifte fra at være en dansk udstationerende virksomhed til senere at blive en decideret global virksomhed, der rekrutterer og uddanner ledere over hele kloden. Ved at give og udfordre sine lederes intellektuelle kapital i flere kulturer og sammenhænge vokser også den sociale og psykologiske kapital.

LÆS OGSÅ: Styrk dit globale mind-set

Fra lokal til global social kapital
I Danmark bryster vi os ofte af at have en høj social kapital i virksomhederne og ude i samfundet. Det betyder blandt andet, at der er stor tillid ledere og medarbejdere imellem, og at vi har gode samarbejdsevner samt en høj grad af retfærdighed (også i udøvelsen af ledelse).

Der ingen tvivl om, at skal man lede på tværs af kulturer eller være leder i et andet (fremmed) land, så er samtlige tre faktorer vigtige. Udfordringen er at gå fra en dansk forståelse af relationen leder-medarbejder, samarbejde i praksis og retfærdighed til en internationalt orienteret forståelse. Mange udstationerede ledere har gennem årene fået sig mange skrammer og fravær af resultater ved at overføre en dansk ledelsesstil til en fremmed kultur som 1 til 1. Vores erfaring fra medlemmerne i Lederne er, at disse begynderfejl har de fleste virksomheder med internationale opgaver og afdelinger fået luget ud i og skabt træningsprogrammer, der forbereder lederne på den del af udstationeringen.

Ser vi på Javidans beskrivelse af de globale lederkompetencer, er der dog et stykke vej fra at være en (nogenlunde) succesfuld udstationeret leder til at blive en egentlig international leder. Det handler om at opnå en reel interkulturel empati – det er ikke nok at forstå ”det fremmede”, du skal også være i stand til at mærke og acceptere det og dermed adoptere det til din (nye) mere globale lederidentitet.

Det hænger sammen med de to andre kompetencer i Javidans sociale kapital: lederens interpersonelle intelligens og diplomatiske evner. Det er ikke noget, man kan læse sig til på en business school, det handler om praksis – learning by doing. Nogle ledere lærer at håndtere interpersonelle relationer med en høj grad af diversitet i kultur, uddannelser og værdier blandt deres medarbejdere, og andre har særlige diplomatiske evner i forhandlinger og konflikter, både i og uden for virksomheden. Den globale leder skal mestre begge udfordringer på én og samme tid. Her kommer så en af barriererne for, at danske ledere kan få et stærkere globalt mindset. For hvis man ikke har tidligt i karrieren har lysten og drømmen om at studere og arbejde internationalt og i udlandet, er det svært at opnå en praksiserfaring, som kan opbygge en stærkere global social kapital som leder.

Har danske ledere en global psyke?
Lysten til en global karriere er en del af Javidans psykologiske kapital udtrykt som kompetencerne selvtillid, søgen efter nye eventyr og passion for mangfoldighed. Her vælger vi at holde de tre kompetencer op imod faktorer, som ledere og danskere i almindelighed selv vurderer sig på. Det kan indirekte sige noget om potentialet og barriererne for, at vi bliver mere globale i vores mindset.

En leders selvtillid i jobbet hænger ofte sammen med, om der et godt match mellem opgaver og kompetencer, om lederen er engageret og ser en mening med jobbet. I Det Danske Ledelses-barometer 2011 er over 3.000 ledere blevet spurgt til deres lederjob og karriere. Her giver tre ud af fire udtryk for, at de er tilfredse eller meget tilfredse med deres job – og endnu flere tilkendegiver, at deres job i høj grad giver mening, og at de føler sig engageret eller meget engageret.

Ser vi alene på disse aktuelle indikatorer, så tyder det på en høj grad af selvtillid blandt mange ledere.

Hvad så med eventyrlysten, der – når vi taler ledelse i en global verden – handler om at ville og turde søge andre græsgange end de lokale karriereveje som leder? Fra Ledelsesbarometeret igen ved vi, at kun 9 procent af de ledere, der har konkrete planer om jobskifte, kan forestille sig at fortsætte karrieren i udlandet. Med forbehold for de statistiske afvigelser for sektorer og brancher, så er det altså meget få danske ledere, der reelt forestiller sig et internationalt lederjob. Vi må sige, at efter Javidans målestok er danske lederes søgen efter (globale) eventyr ikke så stort.

Passion for mangfoldighed er som de to andre kompetencer meget afhængig af den enkelte leders personlige baggrund, men vi tror, at en forudsætning for at kunne arbejde og lede i en stor diversitet af medarbejdere og rammer er nysgerrighed og accept af fremmede idéer og kulturer. Her har vi i Danmark gennem de senere år gået i en forkert retning. Det fremgår af Dansk Industris globaliserings-redegørelse for 2011 på spørgsmålet om Danmarks kulturelle åbenhed, at vi blandt OECD-landene ligger på en 26. plads (ud af 33 lande). Manglende åbenhed i samfundet og befolkningen påvirker selvfølgelig også virksomheder, især dem, der ikke allerede er inde på den globale bane. Virksomheden kan ikke være nysgerrig og åben, hvis dens ledere ikke er det. En åbenhed, hvor lederen selv vil lære nyt og lære fra sig og ikke kun overføre sin aktuelle ledelsesstil til ”de andre” kulturer og lande.

En dansk chef, som arbejder med lederudvikling i en international virksomhed, tilførte det lidt uklare begreb psykologisk kapital en god dimension i forarbejdet til artiklen. Han ser efter refleksiv selvindsigt, når globale ledertalenter skal udvikles. Det er evnen til reflektere over den indsigt, du får som leder, og så efterfølgende være i stand til at tilpasse dig løbende og hurtigt til de mangfoldige vilkår, der er en del af at lede med succes i den globale virksomhed.

Hvad kan gøre danske ledere mere globalt kompetente?
Vi vurderer, at der skal sættes bedre ind på tre forskellige områder og så vidt muligt i et koordineret samarbejde.

• Staten som ansvarlig for uddannelser for kommende ledere
• Virksomhederne som ansvarlige for lederes internationale udsyn og karriereforløb
• Ledere og kommende ledere som ansvarlige for deres personlige valg og fravalg i deres arbejdsliv.

Uddannelser
Vi kan øge den intellektuelle og psykologiske kapital gennem uddannelse. Uddannelsessystemet kan bidrage til at styrke eventyrlysten efter en større og mere global verden helt fra grundskolen over til ungdomsuddannelser og videregående uddannelser. I grundskolen kan børnene få endnu større viden og større nysgerrighed for andre kulturer. Sprogundervisning kan styrkes og intensiveres tidligt for børn og unge. Her har de nye generationer qua deres teknologikompetencer og globale medier allerede bedre forudsætninger end nuværende ledere. Ungdomsuddannelser og de videregående uddannelser skal i højere grad udvikle et globalt tankesæt gennem udveksling- og praktikordninger med udenlandske uddannelsesinstitutioner og virksomheder.

Endelig kan forskning i ledelse med udgangspunkt i dansk/nordisk ledelseskultur se på potentialerne for – med dette ”lokale” udgangspunkt – at udvikle globale ledelseskompetencer. De værdier, der ligger i vores ledelsesfaglige traditioner, kan i en global kontekst måske blive et vigtigt bidrag til fremtidens globale ledelsesformer.

Vi tror ikke på idéen om at udvikle én færdigstøbt global lederuddannelse, men de nuværende lederuddannelser skal være mere fleksible, gerne med flere valgfrie moduler, der både giver mulighed for at øge forretnings-sprogkundskaber, international forretningsforståelse og internationale virksomhedspraktikker. Når nye lederuddannelser fremover akkrediteres i Uddannelsesministeriet bør der være en global dimension. For selvom du ikke er i et internationalt lederjob, kan din karriere hurtigt få en global vinkel, når din virksomhed får en udenlandsk ejer, eller bestyrelsen beslutter at åbne et kontor eller en fabrik i Kina, og du skal medvirke i processen eller planlægningen.

Virksomhederne
Danske virksomheder, der allerede befinder sig eller er på vej ud på det internationale marked, kan øge den intellektuelle og sociale kapital for at styrke ledernes globale mindset. Det kan ske ved for eksempel at gøre det langt mere attraktivt at rejse ud som medarbejder/leder, både i form af konkrete ansættelsesvilkår, familieforhold og kompetenceudvikling. Mange globalt orienterede virksomheder gør meget for at finde egnede kandidater, som både har de faglige kompetencer og ikke mindst den psykologiske kapital til at forlade de trygge og forudsigelige rammer i Velfærdsdanmark. Vi tror på, at adgang til kortere ophold og virksomhedspraktikker på for eksempel tre-seks måneder kan styrke interessen blandt flere mellemledere, inden de tager skridtet til en international karriere, som også involverer ægtefællekarriere, børns uddannelse og boligøkonomi. En mindre dosis af den globale karriere til flere ledere tidligere i jobbet kan også styrke den globale sociale kapital i hele virksomheden.

Vi vil også pege på, at danske virksomheder i langt højere grad kan samarbejde konkret med andre virksomheder og relevante organisationer, der allerede er i for eksempel Kina eller Indien, om muligheder og barrierer, når de skal udstationere ledere og skabe attraktive internationale lederjobs. Det gælder både for danske og udenlandske ledere, som arbejder for danske virksomheder.

Lederen selv
De nuværende og kommende ledere må starte med sig selv! Både de studerende og nuværende medarbejdere, der drømmer om et lederjob, og nuværende ledere, der får eller vil opsøge muligheden for at arbejde globalt – enten som udstationeret dansker eller international leder i en global virksomhed.

Vi vil pege på fem vigtige konkrete indsatser, som den enkelte kandidat må overveje og tage beslutning om så tidligt som muligt i karrieren for at opnå størst mulig effekt på de globale lederkompetencer:

1) Rigtige jobvalg
Du skal være opsat og interesseret i jobs, som udbydes i virksomheder, der allerede er på internationale/globale markeder. Så selvom dit første lederjob er lokalt i Danmark, har du større adgang til at få et internationalt udsyn og jobmuligheder, hvis det allerede er en del af virksomhedens markeder, ejerskab eller ambition.

2) Lær sproget
Hvis du ikke behersker mindst ét stort fremmedsprog (engelsk, spansk, kinesisk) på højt niveau, så er du afskåret fra at lede i en international virksomhed. Når du senere i et lederjob søger kompetenceudvikling i form af lederuddannelser- og kurser, så vælg en udenlandsk udbyder eller forsøg at få en udlandspraktik tænkt ind i efteruddannelsen.

3) Netværk med nysgerrighed
Vær nysgerrig på, hvad der sker i (forretnings-)verdenen internationalt, brug den nyeste kommunikationsteknologi flittigt, og hold dig orienteret gennem medier, litteratur og ledernetværk. Har du lederkollegaer, professionelle relationer til kunder eller samarbejdspartnere, som allerede er på det internationale marked, så tal med dem om muligheder og barrierer for deres ledere i internationale jobs.

4) Søg konkurrence
Dine faglige kompetencer skal kunne konkurrere på et internationalt marked. Du ved kun, hvad din ”internationale form” er, ved at turde konkurrere med andre om jobs i globalt orienterede virksomheder. Ved jobskifte, så brug rekrutteringsfirmaer, der allerede er internationale, og vær indstillet på måske at skulle gå ned i ansvar/titel i dit første internationale job.

5) Få en global familie
At vælge at lade sig udstationere eller arbejde globalt som leder betyder selvfølgelig noget for, hvordan, hvornår og med hvem du forestiller dig, dit familieliv skal leves. Find ud af, hvad dine incitamenter er både på kort og langt sigt omkring jobindhold, økonomi, bolig og kærlighed – inden du står foran at skulle sige ja til din kommende ægtefælle eller et internationalt jobtilbud.

Vi må konkludere, at danske ledere (både nuværende og kommende) må sætte mere ind på alle tre kapitalbalancer: den intellektuelle, den sociale og den psykologiske. Der er tale om at se på alle tre samlet og på, hvordan styrker og svagheder i forhold til de ni kompetencer kan afbalanceres, trænes og anvendes for at få et mere globalt mindset og dermed en lederidentitet, der med succes bliver mere ”grænseoverskridende”. Skal danske ledere – og gerne flere af dem – på langt sigt begå sig i globale virksomheder, er det ikke nok at læse sig til det eller øve sig i udstationering – det skal reelt set ind med modermælken i karrieren.

LÆS OGSÅ: Ledelse af kreativitet på tværs af kulturer

---

 

Tak for inspiration til artiklen fra blandt andre studiechef Rie Snekkerup, CBS, Christian Jørgensen, Head of Executive Talent Management, G4S, og Rikke Kristine Nielsen, erhvervs-ph.d. hos Solar A/S

Academy of Management (AOM) Amerikansk sammenslutning af ledelsesforskere med knap 18.000 medlemmer fra hele verden. En gang om året afholder organisationen en konference med base i Nordamerika og deltagelse af 8.000-10.000 forskere, ledere og konsulenter. Her præsenteres ny forskning og praksis-cases fra deltagere fra mere end 80 forskellige lande. Siden 2000 har Lederne deltaget i konferencen.

Kilder

Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 28, sept. 2011: ”De globale”

Academy of Management, 2011: session 244 Global competencies: East and west the pursiet of the complementarities, session 433 Global strategy, Innovation and leadership, session 1391 New perspectives on global leadership

Det Danske Ledelsesbarometer 2011, Aarhus Universitet og Lederne

Forskersammenslutningen Global Leadership and Organizational Behavior Effectivness: http://business.nmsu.edu/programs-centers/globe/

Christina Boutrup, 2011: Kina Sweet & Sour, Gyldendal Business

Jens Lage Hansen, 2010: ”Globaliseringens fremmarch og indflydelse på ledelse”, artikel i Ledelse i Dag, nr. 7

Anne-Marie Søderberg, 2008: ”Styrk den kulturelle intelligens”, artikel i Ledelse i Dag, nr. 6