Kompetence-spotting i det globale ledelseslandskab – på udkig efter ”global mindset"

Kredsen af medarbejdere med behov for globale ledelseskompetencer vokser. Den klassiske udstationerede leder har fået følgeskab af personer, der med fast forankring bag skrivebordet i ét land skal lede, samarbejde med og præstationsudvikle medarbejdere i andre lande, enheder eller i netværk med eksterne samarbejdspartnere. Den stigende efterspørgsel efter ledere med globale kompetencer ledsages af en stigende usikkerhed om, hvad præcist den globale leder skal kunne, og hvordan man finder frem til dem, der kan det.

Denne artikel giver et bud på global kompetence-spotting med udgangspunkt i udvalgte forskningsbaserede indfaldsvinkler, som jeg pt. arbejder med i et igangværende erhvervs-ph.d.-projekt om ledelsesudvikling, strategiimplementering og opdyrkning af global mindset i den tekniske grossistvirksomhed Solar A/S, der med dansk afsæt driver virksomhed i otte lande.

Artiklen er bygget op efter følgende model: Først opridses konturerne af det globale ledelseslandskab og de ledelsessituationer, det er særligt væsentligt at håndtere hér. Dernæst introduceres det forskningsbaserede begreb global mindset som en matrixmentalitet, der understøtter global lederadfærd i dette ledelsesmiljø. Til sidst uddrages nogle praktiske konsekvenser af teorien i forhold til, hvilke kendetegn på global kompetence virksomheder kan holde udkig efter og fremme i forbindelse med ansættelse og udvikling af ledere.

Den globale ledelseskontekst – kultur og kompleksitet
Globaliseringens art og omfang er omdiskuteret. Den er et vilkår, som virksomheder forsøger at indfange i flugten, og som ikke manifesterer sig på samme måde i alle brancher og sektorer, der i forskellig grad kan være berørt. Mens vi venter på, at bagklogskabens ulideligt klare lys illuminerer nutiden, kan der pt. peges på de følgende konturer, som særlige kendetegn ved det nuværende globale ledelseslandskab som betydningsfulde for den måde, vi bedriver leder- og ledelsesudvikling på:

1. Den globale leder som interkulturel leder
Den klassiske tilgang til international ledelse ser på, hvordan kulturforskelle har indflydelse på vores præferencer for at udøve og modtage ledelse, og disse organiseres typisk i forskellige grupperinger af lande, som man som ledelsesudøver kan tage udgangspunkt. Mange læsere kan sikkert nikke genkendende til kulturtypologier fra for eksempel Hofstede [1], Gesteland [2] og Trompenaars [3] i denne kategori. Den centrale person i denne sammenhæng har som oftest været den udstationerede leder/person med direkte personaleansvar for personer fra andre kulturer, og udgangspunktet er det, at det internationale/globale italesættes negativt, som det modsatte af det nationale/lokale.

Håndtering af interkulturel ledelse er fortsat et centralt element i den globale leders opgaver, dog med den krølle, at den globale leder ikke nødvendigvis er udstationeret, men i stigende grad skal håndtere diversitet både ude og hjemme. Nyere udgaver af synet på den globale leder som interkulturel leder kendes fra begreber såsom interkulturel kompetence [4] eller kulturel intelligens [5], der fokuserer på lederens evne til generelt at begå sig i kulturelt mangfoldige sammenhænge.

”Some global managers may be expatriates; many, if not most, have been expatriates at some point in their career, but probably only few expatriates are global managers.” V. Pucik (1998): Selecting and developing the global versus the expatriate manager: a review of the state of the part. Human Resource Planning, Vol. 21 (4), s. 41.

 

Ledelse i en globaliseret verden - har den danske leder "what it takes?"

2. Den globale leder som brobygger og grænsegænger
En klassisk løsning på stigende usikkerhed og gensidig afhængighed, sådan som situationen for globale virksomheder ofte karakteriseres, er såkaldt brobygning, ”bridgemaking” [6]. Den globale leder har potentiale som brobygger, fordi han/hun er i en position til at danne bindeled mellem virksomheden med dens omverden for derigennem at sikre forståelse, indflydelse og legitimitet.  

En lignende funktion udøves internt i globale virksomheder af ”boundary spanners” [7], grænsegængere, der i litteraturen beskrives som (kulturelle) mæglere, der med et ben solidt plantet i forskellige lejre, binder organisationen sammen, spreder viden, kendskab og forståelse på tværs i organisationen. I en global, kompleks organisation er der brug for gnidningsfrit, effektivt samarbejde på tværs af national- og fagkulturer, enheder og hierarkiske positioner, og den globale leder er i en gunstig position for at varetage sin globale rolle ved netop at have egenskaber, der understøtter denne praksis.

3. Den globale leder som videnmægler, netværksentusiast og social kapital(-ist)
Forskere, der beskæftiger sig med organisationer som videnstrukturer, ser indsamling og spredning af viden, innovation og idéer, som en af de væsentligste udfordringer i den komplekse, globale virksomhed. Set i denne optik har den globale leder en vigtig rolle at spille i forhold til at sikre, at information ikke bare formidles, men at budskabet virkelig trænger igennem qua hans/hendes gunstige formidlingsposition mellem flere verdener og synsvinkler.  

Opnåelse af denne position kræver, at lederen har sine netværkskompetencer i orden for derigennem at kunne nedsætte transaktionsomkostningerne ved at krydse mentale, geografiske eller hierarkiske grænser. Opbyggelse af tillidsfulde relationer og social kapital generelt hører til evner, der fremmer videndeling på tværs i organisationen.

4. Den globale leder som paradoksnavigatør og kompleksitetspilot
Kulturel og organisatorisk kompleksitet er et vilkår for global ledelse, og nogle forskere peger netop på, at globale ledere har en vigtig rolle at spille i forhold til at kunne italesætte denne kompleksitet på en meningsfyldt måde over for resten af organisationen. Det drejer sig her om at identificere en oase af tilstrækkelig klarhed til, at der er tryghed, samtidig med at udfordringerne præsenteres som håndterbare, hvis bare man står på tæerne, for at bevare innovationspotentiale og forandringsvillighed. Lederen ses i denne sammenhæng som en slags ”flow-designer.”

En anden indfaldsvinkel til håndtering af kompleksiteten er at se kompleksiteten som sæt af paradokser. Paradokserne ses imidlertid ikke som konflikter, som lederen skal løse eller finde kompromisløsninger på, men derimod som forskellige yderpunkter på en række af kontinuummer, som lederen skal kunne svinge succesfuldt imellem. En væsentlig egenskab er i denne sammenhæng evne til at kunne leve i fred med, at der ikke hverken kan eller skal findes nogen ”løsning”. Det er netop i svingningerne, at kraften og kreativiteten i den globale organisation skal findes.

Global mindset – et bud på en global genvej
Globale lederkompetencer er altså ikke ensbetydende med interkulturelle kompetencer. Det globale skal ses som en særlig kontekst, der er større end – eller i hvert fald noget andet end – summen af de forskellige involverede kulturer. Begrebet ”global mindset” [8] er et bud på, hvordan virksomheden sikrer, at de menneskelige ressourcer kan håndtere global mangfoldighed og kompleksitet, som i disse år får stigende opmærksomhed.

I forhold til globale ledelseskompetencer repræsenterer global mindset en hybrid, der både inkluderer den globale leders interkulturelle kompetence og evnen til at navigerer i et komplekst felt.

Global mindset kan karakteriseres som:

”… a highly complex cognitive structure characterized by an openness to and articulation of multiple cultural and strategic realities on both global and local levels, and the cognitive ability to mediate and integrate across this multiplicity [9].”

”The benefits of a global mindset derives from the fact that, while the company has a grasp of and insight into the needs of the local market, it is also able to build cognitive bridges across these needs and between these needs and the company’s own global experience and capabilities.” The Quest for Global Dominance, s. 118.

 

Et global mindset udtrykker et bestemt par briller eller mentalt filter, som en person oplever verden og globaliseringen af markeder, mennesker og virksomheder igennem: ”The functions of an individual global mindset to a global leader are a means to structure the complex global reality and to provide guidelines for appropriate leadership behavior like formulating a global vision and interpersonal skills [10].”

Det globale ledelsestalent sammenfattes altså her i bestemt tænkemåde, der sætter en person i stand til at bygge bro mellem det lokale og det globale. Lederen med et globalt udsyn evner at integrere og mægle mellem potentielt konfliktfyldte modsætninger og kan udstikke en kurs, der giver mening på tværs og kapitaliserer på forskelligheder.

LÆS OGSÅ: Styrk dit globale mind-set

Global = helhedsorienteret
Global mindset-begrebet lægger op til en vigtig pointe i forhold til det globales beskaffenhed. Der ligger nemlig i de fleste definitioner af begrebet en indbygget forståelse af ordet global, der går ud over betydningen ”verdensomspændende” og ”international” til i stedet at betyde altomfattende, helhedsorienteret, alt inklusive. Dette afspejles i ordets dobbelte betydning på engelsk, som desværre ikke genfindes på dansk. Ifølge for eksempel Collins Cobuild engelsk-engelsk-ordbog betyder ”global” både:

1. ”Concerning or including the whole world”
   og
2. ”Involving or relating to all the parts or aspects of a situation.”

Den anden betydning af ordet lægger op til, at ”global” i global mindset er at forstå som en tværgående, tværfaglig og helhedsorienteret indstilling til tilværelsen, som ikke bare de internationalt eksponerede, men også de mere nationalt orienterede medarbejdere kunne have brug for [11]. Det er dermed ikke bare globale ledere, udstationerede medarbejdere eller dem med 170 rejsedage om året, der har brug for et globalt mindset.

Hvordan identificerer man global kompetence?
Spørgsmålet er nu, hvilke praktiske anvisninger som kan udledes af de skitserede teoretiske koncepter og tankegange i forhold til at udvælge ledere blandt eksisterende eller fremtidige medarbejdere/ledere med global gennemslagskraft?

En profil af den globale leder må som udgangspunkt tage afsæt i udvælgelseskriterier, der afspejler det særlige for den globale leder. Der er tendens til, at man i praksis – ganske som det sker i national sammenhæng – i (for) stor udstrækning lægger vægt på en faglighed, der ikke er personaleledelsesfaglig. I stedet gives der flest point til tekniske færdigheder inden for en bestemt profession, hvad enten det er it-programmering eller ortopædkirurgi. Der ses samtidig en tendens til, at personer, der har klaret sig godt i nationale ledelsessammenhænge, uden videre antages at klare sig godt i globale sammenhænge. Hvis man ser på det særligt globale, som det er udlagt ovenfor, vil jeg pege på følgende faktorer, som særligt relevante at holde udkig efter:

• Har kandidaten hidtil varetaget en kompleks lederrolle – uanset om denne er lokal eller global? (En kompleks lederrolle er et godt afsæt for en globalt kompleks lederrolle)
• Har kandidaten et udbredt internationalt netværk at trække på? Og hvilken rolle har kandidaten spillet i disse netværk på en måde, der er gavnlig i virksomhedsperspektiv? (Demonstreret evne til at netværke og opbygge social kapital)
• Har kandidaten (succesfulde) udlandsophold bag sig? Og har disse udlandsaktiviteter været præget af omfattende kontakt med ”lokale”? (Succesfuld integration og positiv kontakt med anden struktur eller anden samfund giver godt afsæt for globale aktiviteter)
• Har kandidaten gode engelskkompetencer såvel skriftligt som mundtligt (Relations- og tillidsskabelse samt konfliktmægling kræver mere end skoleengelsk)?
• Har kandidaten andre fremmedsprogskompetencer? (Tilegnelse af flere fremmedsprog indikerer ofte, at der er tale om en person, som er internationalt kontaktsøgende og/eller allerede har international erfaring)
• Har kandidaten en personlighedsprofil, der stiller kandidaten gunstigt i forhold til at være blandt andet åbensindet, nysgerrig, empatisk, risikovillig, tillidsskabende, selvbevidst, usikkerhedstolerant, forandringsvillig, helhedsorienteret, formidlingsorienteret?

Indfaldsveje til udvikling af global kompetence
Det er jo skønt, hvis virksomheden allerede råder over en talent-pool af ledere, der opfylder alle disse krav. For mange virksomheder handler det imidlertid i lige så høj grad om at skabe det globale ledelsestalent inden for rammerne af den eksisterende medarbejdergruppe. Og her er der meget virksomheden kan gøre for at skabe rammevilkår, som understøtter udvikling, vedligeholdelse og videreudvikling af globale ledelseskompetencer – i modsætning til at vente på at den perfekte kandidat af sig selv materialiserer sig. I bogen ”The Quest for Global Dominance” peger forfatterne Gupta og Govindarajan på de følgende fire indsatsområder, hvor en virksomhed, der ønsker at fremme udviklingen af global mindset, kan sætte ind:  

1. Opdyrke nysgerrighed over for verden omkring os og generere engagement i forhold til at blive klogere på, hvordan den virker.
2. Italesættelse af det eksisterende mindset (hos den enkelte og organisationen).
3. Opbygge viden omkring forskellige kulturer, markeder og afdelinger.
4. Skabe struktur og rammer for at udvikle et integreret perspektiv, der binder forskellig viden om kulturer, markedet, afdelinger sammen.

Disse råd kan tages ad notam og konkretiseres på mange forskellige måder. Nogle indfaldsveje, der tager hensyn til den globale ledelseskontekst som beskrevet her, kunne omfatte, at:

• Søge at skabe et internationalt miljø lokalt – det hjælper for eksempel ikke meget, at koncernsproget er engelsk, hvis alle kan klare sig på dansk over frokosten og til de fleste møder.
• Stille krav om og give mulighed for sprogundervisning. Det er måske ikke lige så sexet som ”globalt talentudviklingsprogram”, men til gengæld er der meget, der tyder på, at det virker.
• Designe lederudviklingsaktiviteter, der fremmer videnopbygning om global mindset og den enkeltes bevidsthed om eget mindset. Stille opgaver til deltagerne, der kræver videndeling og netværksdannelse på tværs i organisationen.
• Arbejde med mangfoldighedsledelse også inden for den samme kultur, så det interkulturelle i global sammenhæng bare bliver én dimension mere, der føjes til, i takt med at internationale opgaver kommer til hen ad vejen.
• Tilrettelægge karriereveje, der automatisk fører personer rundt i organisationens forskellige hjørner, og sikre accept af behov for medarbejdermobilitet som en del af den psykologiske kontrakt med medarbejderen allerede ved ansættelse og senere ved MUS-samtaler og forfremmelser.
• Skabe netværk og bemande projektteams på tværs af fagligheder, kulturer og niveauer i virksomhedens opgavevaretagelse.
• Designe lederjobs, så jobindehaveren bliver fortrolig med kompleksitet, for eksempel i en matrixstruktur.
• Bruge korterevarende internationale opgaver til en så bred medarbejdergruppe som muligt.
• Opbygge globale databaser over globalt talent, så der er mulighed for at identificere og realisere den eksisterende lagerbeholdning.
• Integrere globale ledelseskompetencer i præstationsvurderingssystemer.

 

LÆS OGSÅ: Ledelse af kreativitet på tværs af kulturer

Cosmopolitans og globale landsbytosser …
Det ligger implicit i mange af de teorier, der ligger til grund for mit forslag til en kompetenceprofil og organisatoriske indsatsområder i forhold til globale ledere, at den fuldstændigt kulturelt og organisatorisk frisatte person er det ultimative mål. Nogle opererer ligefrem med betegnelsen ”kamæleon” for det mest fremmelige udviklingstrin for globale ledere, der i denne optik ideelt set tager farve efter sin omgivelser og gnidningsløst tilpasser sig situationen, hvor han/hun kommer frem. Spørgsmålet er så bare, om det overhovedet kan lade sig gøre – og om det er ønskværdigt. En kamæleon går i ét med tapetet – camouflerer sig, så den kan angribe bytte og undgå selv at blive bytte, og uden at være særligt skarp, hvad angår krybdyr, antager jeg, at kamæleonen ikke får identitetskriser af farveskifte. Men hvad med den globale leder – kan han undgå at være ”klædt ud”; kan han ”være sig selv” i alle afskygninger?  

Der er en hårfin grænse mellem rodløs global landsbytosse og ægte ”cosmopolitan” – sømand af verden, der har hjemme ingen steder og overalt. Læsere, der har set Jason Reitman-filmen ”Up in the Air”, kan nikke genkendende til dilemmaet, der eksemplificeres af hovedpersonen, afviklingskonsulent Ryan Bingham. I bedste kamæleon-stil befinder han sig bedst i 12.000 fods højde på vej fra opgave til opgave og nærer intet ønske om jordforbindelse i hverken bogstavelig eller overført betydning. Forskning peger i denne sammenhæng på, at såkaldte ”grounded cosmopolitans” – personer med globalt udsyn, der samtidig har solidt fodfæste i deres egen kultur - udgør et alternativ til den globale joker, der kan spille på alle pladser uden at have rod et sted. Ud fra devisen ”giv mig et sted at stå, og jeg skal ryste hele verden”, har ”grounded cosmopolitans” global succes gennem kulturel tydelighed og selvbevidsthed. Global mindset skal måske også ses som ”glocal mindset”, når den globale leder skal spottes.

 

---

Noter 

1. Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations. Software of the Mind. Berkshire, UK: McGraw-Hill.

2. Gesteland, R. (2005): Cross-cultural Business Behaviour. Negotiating, Selling, Sourcing and Managing Across Cultures. København: Copenhagen Business School Press.

3. Trompenaars, F. (2004): Managing people across cultures. Oxford: John Wiley and Sons Ltd.

4. Gertsen, M. (1990): Fjernt fra Danmark. Interkulturel kompetence i teori og praksis. København: Handelshøjskolens Forlag.

5. Earley, P.C. & Ang, S. (2003): Cultural Intelligence: Individual interactions across cultures. Stanford, CA: Stanford University Press. Earley, P.C. & Mosakowski, E. (2002): Cultural Intelligence. Harvard Business Review, Vol. 82 (10), pp. 139-146.

6. Pfeffer, J. and G. R. Salancik (1978): The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York, NY, Harper and Row

7. Aldrich, H. E. & Herker, D. (1977): Boundary Spanning Roles and Organization Structure. The Academy of Management Review, vol. 2, pp. 217-230.

8. Beskrevet af blandt andre: Chatterjee, S.R. (2005): Weaving the Threads of a Global Mindset in Work Organizations: Managerial Roles and Responsibilities. Journal of Human Values, 11:37. Og: Gupta, A. & Govindarajan, V. (2001): The Quest for Global Dominance. Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage. San Francisco: Jossey-Bass.

9. Levy, O.; Beechler, S.; Taylor, S. & Boyacigiller, N.A. (2007): What We Talk About When We Talk About ‘Global Mindset.’ Managerial Cognition in Multinational Corporations. Journal of International Business Studies, Vol. 38, issue 2, pp. 231-258.

10. Den Dekker, W.; Jansen, P. G. W. & Vinkenburg, C.J.(2005): Dimensions of an Individual Global Mindset. Vrieje Universiteit: Department of Management and Organisation Working Paper.

11. Javidan, M. & Teagarden, M.B. (2011): Conceptualizing and measuring global mindset. Advances in Global Leadership, vol. 6, pp. 13-39.

 

---

Læs mere om globale lederkompetencer:  

Lane, H.W.; Maznevski, M.L.; DiStefano, J.J. & Dietz, J. (2009): International Management Behaviour: Leading with a Global Mindset. 6. udgave. Chichester, UK: Wiley.

Gupta, A. & Govindarajan, V. (2001): The Quest for Global Dominance. Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage. San Francisco: Jossey-Bass.