Den er stensikker. I enhver jobannonce for topstillinger står der, at du skal have international erfaring og globalt udsyn. Krav, der er blevet lige så selvfølgelige som flydende engelsk og en anerkendt MBA-eksamen.
Men hvad betyder det egentlig? At have globalt udsyn. Hvad dækker det over? Og er det overhovedet nødvendigt i en verden, som bliver stadig mindre?
- Ja, siger Martha Maznevski med fasthed i stemmen. Hun er professor i Organizational Behaviour og chef for MBA-uddannelsen på IMD i Schweiz, verdens næsthøjest rangerende business-skole ifølge Financial Times.
I hele sin karriere har hun forsket i diversitet og interkulturel ledelse. Og igen og igen har hun dokumenteret, hvordan kulturforskelle er en alvorlig hurdle for globaliseringen. For selv om svenskere, indere, russere og kinesere i højere grad end nogensinde arbejder på kryds og tværs, så er vi alle sammen stadig dybt forankret i hver vores kultur og verdensopfattelse. Og Maznevski har set rigtig mange forhandlinger, samtaler, projekter og strategier løbe af sporet, fordi folk ikke forstår – og respekterer – hinandens værdier, normer og måder at tænke på.
- For bare en generation siden var globalt udsyn sådan noget, der var nice-to-have. Ledere med international erfaring var en forholdsvis lille gruppe, som i en periode af deres liv var udstationeret i et fremmed land, arbejdede hårdt og blev belønnet med generøse expat-ordninger. Dengang var holdningen, at hvis bare man satte sig nogenlunde ind i det nye lands kultur, så skulle det nok gå, siger hun.
- I dag er verden meget mere kompleks. Mange ledere arbejder på tværs af grænser. De rejser i pendulfart verden rundt, og tit skal de lede folk fra mange forskellige kulturer på samme tid. At være globalt tænkende er simpelthen blevet et must–have, siger Maznevski.
Vores alle sammens burger
Sammen med tre andre ledelsesforskere, fra henholdsvis IMD og University of Lausanne i Schweiz samt Northeastern University i USA, har hun skrevet en ordentlig moppedreng af en lærebog om global ledelse: International Management Behaviour – Leading with a Global Mindset [1]. Bogen er spækket med forskning og er foreløbig udkommet i seks udgaver, hvoraf den seneste er opdateret med spritnye cases og eksempler.
En del forskere og erhvervsfolk hævder ellers, at kulturforskellene er på vej til at blive udvisket, fordi vi i dag har mange af de samme referencerammer verden over. Vi er alle sammen på internettet, spiller Nintendo, spiser Big Mac og er uddannet efter nogenlunde de samme ledelsesteorier?
- Ja, og på overfladen har de ret. Men også kun på overfladen, for selv om folk spiser McDonald’s i både Asien og Europa, betyder det ikke, at de har fælles værdier.
- Tværtimod har McDonald's – hvad de færreste ved – måttet differentiere sig på de forskellige markeder, og det er faktisk en af grundene til kædens succes. I Tyskland kan du få øl til din burger, i Indien er der ikke noget oksekød, og i Mellemøsten er der arabiske kødboller på menuen. I USA kommer den største del af indtjeningen fra drive-in-restauranterne, i Saudi Arabien er restauranterne kønsopdelt med gardiner, så kvinderne kan spise i fred uden at være tildækkede, og i Malaysia har McDonald’s særlige spis-alt-hvad-du-kan-tilbud under den muslimske fastemåned Ramadanen. McDonald’s, som er et af ikonerne for globaliseringen, har simpelthen – om nogen – forstået at indrette sig på de kulturelle forskelligheder, siger Martha Maznevski.
- Faren ved at tro, at vi alle sammen er ens, er, at man slet ikke opfatter de forskelligheder, som ligger underneden. Og dermed er der grobund for enorme misforståelser og konflikter.
LÆS OGSÅ: Ledelseskulturer på tværs - er vi stadig så forskellige?
Det globale mindset
For Martha Maznevski handler det om at udvikle et globalt mindset. Noget, vi ikke nødvendigvis er født med fra naturens side. Eller – for den sags skyld – har lært på business-skolen.
- Da vi i vores forskningsarbejde spurgte en gruppe ledere, hvad globaliseringen betød for deres lederrolle, fik vi et svar, som overraskede os: De fleste sagde nemlig spontant, at globaliseringen havde gjort jobbet "udmattende". Det var det ord, de brugte.
- Mange forklarede, hvordan de dagligt kæmpede med at forstå de komplekse sammenhænge, som lå til grund for deres arbejde. De følte sig overvældet af en masse faktorer, som de ikke havde nogen indflydelse på, men som alligevel påvirkede deres arbejde. De følte sig konstant presset ud i situationer, som de ikke havde lært noget om på MBA-skolen, forklarer professoren.
Hun og hendes kolleger taler i deres forskningsarbejde om "fast flux", den tilstand af konstant og uforudsigelig forandring, som betyder, at ledere ikke på forhånd kan sige, om den beslutning, de tager i dag, er brugelig i morgen. Når Kinas efterspørgsel på stål over night får priserne til at stige i Sydamerika, når dristige huslån i Amerika får alverdens banker til at vælte, og når en tsunami i Japan får aktiepriserne til at skælve, så er det alt sammen globale betingelser, som lederne ingen indflydelse har på. Men som de alligevel skal forholde sig til, og som i løbet af 24 timer kan destruere den strategi, de lige har lagt.
Ifølge Maznevski er det globale mindset evnen til at se verden på en ny måde.
- Det globale mindset består af to komponenter: Den kognitive kompleksitet, som er evnen til at opfatte mange forskellige aspekter af en kompleks situation og se den fra mange forskellige vinkler, hvorefter du formår at sammenfatte det hele. Og kosmopolitisme, som er en åbenhed over for andre kulturer. Ikke bare passiv tolerance, men en lyst til at udforske mangfoldigheden, forklarer IMD-professoren.
Programmering af psyken
Du siger i din bog, at for at udvikle et globalt mindset skal man have selvindsigt. Hvad mener du med det?
- Jeg mener, at hvis man ikke forstår sig selv og sin egen kultur, kan man slet ikke forstå de andre og deres kultur. Og rigtig mange mennesker, også mange ledere, er slet ikke bevidste om den kultur, de selv lever i, siger Maznevski, som trækker på den hollandske psykolog, Geert Hofstede, når hun definerer kultur som et sæt af værdier, normer og antagelser, der binder en gruppe sammen.
Hofstede blev i 70’erne og 80’erne kendt verden over, efter at han havde kortlagt titusindvis af IMB-medarbejderes adfærd og dokumenteret, hvordan kulturforskelle ofte er en forhindring i et internationalt business-miljø.
- Hofstede taler om den kollektive programmering af psyken, som adskiller den ene gruppe af mennesker fra den anden. Ofte vil man hæfte sig ved tøj, sprog og vaner som synlige fællesnævnere for en gruppe, men reelt stikker kulturen meget dybere. Det er jo ikke, fordi man snakker fransk og spiser fritter med tyk sovs og ost, at man er fra Quebec, skriver Maznevski blandt andet i sin bog.
Som en fisk uden vand
- Kultur er langt mere subtilt. Det er også at vide, hvornår noget er en succes, og hvornår det ikke er. Hvad der lægges vægt på i gruppen, og hvordan man opfører sig over for andre. Det er normer og værdier, som vi lærer videre fra generation til generation, og som gør det nemt for os at være sammen med ligesindede. Fordi vi ved, hvad der forventes af os.
- Men det er også noget, som de fleste af os tager for givet. Mange tænker aldrig over deres egen kultur. Omtrent som en fisk, der svømmer i vand, uden at vide, at det er vand. Først når den bliver trukket op af vandet, går det op for den, at det er noget, den har brug for, siger Maznevski, som tilbyder samtlige MBA-studerende på IMD at gå 20 timer i psykoterapi for at lære sig selv bedre at kende. Betalt af skolen.
- Det er svært af forstå sin egen kultur, så længe man er i den. Og når man først kommer ud og møder andre kulturer, er det nemmere at fokusere på deres anderledeshed end på sine egne fordomme og normer, siger hun.
Pablos dilemma
- Når mennesker fra forskellige kulturer skal arbejde sammen, opstår der nemt konflikter. Og kender man ikke sig selv og sine egne handlemønstre, har man en indbygget tendens til at lægge skylden over på de andre. Vores forskning viser, at vi alle har tilbøjelighed til "etnocentrisme", altså at bruge vores egne formodninger og antagelser som sammenligningsgrundlag. Vi placerer næsten altid os selv og vores egen gruppe øverst i hierarkiet og rangerer alle de andre nedenunder, forklarer Maznevski, som i sin bog bringer en ultrakort dialog som eksempel på, hvordan to kulturer kan gå fuldstændig galt af hinanden:
|
Susan, som er britisk, siger: "Pablo, virksomheden har besluttet at overføre dig til det regionale hovedsæde i Sao Paulo."
Pablo, som er fra Chile, svarer: "Det bliver svært. Jeg tror, jeg foretrækker at blive her."
Ifølge Maznevski og hendes medforfattere vil Susan nu undre sig. For hun synes, at overflytningen til det regionale hovedkvarter er en forfremmelse, og hun vil opfatte Pablos svar, som om han mangler ambitioner. "Ikke noget at sige til, hvis det går dårligt for Chiles økonomi," tænker hun.
Pablo derimod vil være ude af sig selv, for han er fra Chile, og hverken han eller hans familie taler portugisisk som i Brasilien, hvor Susan vil sende ham hen. "Hvordan kan firmaet gøre det imod mig?", tænker han indigneret og konkluderer, at det er endnu et eksempel på den angelsaksiske koloni-mentalitet, hvor man rykker rundt med folk efter forgodtbefindende og blæser på loyalitet og familiefølelse.
|
Dialogen er med andre ord kørt fast i fordomme og stereotyper. Til trods for, at den oprindelige hensigt var positiv.
Kulturel intelligens
For Maznevski er løsningen at udvikle sin kulturelle intelligens. Evnen til at forstå, hvorfor forskellige kulturer fungerer, som de gør. Ikke bare sin egen kultur, men kulturer i al almindelighed.
- Det her handler jo ikke kun om, at man skal undgå konflikter eller at træde i spinaten ved at give en araber venstre hånd. Det handler frem for alt om, at vi går glip af en hel masse muligheder internationalt, hvis vi ikke kan finde ud af at tackle kulturforskellene. Tonsvis af kreativitet og innovation bliver tabt på gulvet, siger Maznevski.
En krig om harmoni
Sammen med sine kolleger har hun grundforsket i de kulturforskelle, som har størst betydning for virksomheder og deres ledere. De har brugt antropologen Kluckhohn og sociologen Strodtbecks model, Cultural Orientations Framework, til at analysere 10.000 erhvervsfolk og MBA-studerendes forhold til så forskellige begreber som hierarki, individualisme og handlekraft.
Forskellene er markante. For eksempel viser undersøgelsen, hvordan den kinesiske kultur er optaget af harmoni. At alting skal være i balance, og at mennesket skal prøve at bidrage til harmonien. Derfor vil kinesiske ledere foretrække at kikke på alle aspekter af forretningen, før de skrider til handling. Amerikanske ledere, derimod, er langt mere mastery-orienteret, altså overbevist om, at mennesket er overlegent, og at det er vores opgave at kontrollere og styre. Derfor var det – heller ikke overraskende – amerikanerne, som besluttede at sende folk til Månen, længe før de overhovedet havde en teknologi, der gjorde det muligt. Ud fra devisen om, at alting er muligt, hvis bare mennesket vil det nok.
Men hvad betyder den forskel så for virksomhederne. Kinesere og amerikanere kan vel godt arbejde sammen alligevel?
Selvfølgelig, siger Maznevski. Men udbyttet bliver langt bedre, hvis de to grupper er bevidste om forskellene. Hun nævner i sin bog et eksempel på en global kemi-producent, som havde problemer med kvaliteten i produktionen. Medarbejdere fra henholdsvis Europa og USA blev sendt af sted for at se på problemet, og selv om europæerne ikke er lige så harmoni-orienterede som kineserne, er de alligevel mere optaget af helheden end amerikanerne.
Europæerne ønskede derfor at gå hele produktionssystemet igennem, før de foreslog en løsning, mens amerikanerne ville finde problemet i en fart og fikse det.
I dagevis skændtes de to grupper om, hvordan de skulle gribe situationen an. Set fra virksomhedens synsvinkel kunne begge modeller have været udmærkede, for den amerikanske løsning ville betyde, at problemet blev løst hurtigt, og den europæiske, at problemet ikke kom igen. Men nu endte det i stedet med en middelmådig mellemløsning.
Bagefter besluttede virksomheden at udrede kulturforskellene. Amerikanere og europæere gik i gensidig kulturanalyse og fik øjnene op for hinandens styrker.
Da virksomheden kort efter skulle bygge et nyt anlæg, fik det fejlslagne team en ny chance. Og denne gang med bragende succes: Det nye produktionsanlæg satte således intern rekord ved at producere flere enheder med højere kvalitet end nogen anden fabrik i virksomheden. Endda med lavere omkostninger.
Os eller mig
De fire forskere har også gransket forskellige nationaliteters forhold til autoriteter og hierarki, ligesom de skelner mellem individualitiske og mere kollektivistisk orienterede befolkninger.
Ifølge Maznevski er ingen folkeslag rendyrket det ene eller det andet, men de har alle en tilbøjelighed til enten kollektivisme eller individualisme, og det spiller ind, når de skal arbejde sammen.
Folk fra en kollektiv kultur – mange asiater for eksempel – vil nemlig typisk arbejde for teamet, mens individualisterne – som østrigere, schweizere og israelere - vil fokusere på selve opgaven. Individualisterne vil også forlange at få en klart defineret rolle i teamet, sådan at det er oplagt, hvem der tager sig af hvad – og hvem der har succes.
Svenskeres foragt for hierarkier
Med hensyn til hierarki er det opsigtvækkende at se, hvordan skandinavere – og især svenskere – nærmest afskyr denne magtstruktur, mens for eksempel philippinere føler sig bedst hjemme i et strengt opdelt organisation.
- Skandinavere har en helt særlig ledelsesstil, som vi ikke ser andre steder i verden. Gruppen er vigtig, og det afgørende er at få alle med i beslutningsprocessen, også underordnede, siger Maznevski.
- Samtidig er de anti-hierarkiske. Magt og indflydelse kommer ikke nødvendigvis fra din position, men fra dine idéer. Mange skandinavere lytter således mere til deres kollegers idéer end til chefens. Og så er de handlingsorienterede og pragmatiske, forklarer Maznevski, som i sin forskning har set samtaler mellem skandinaviske ledere og andre nationaliteter udvikle sig til noget, der nærmest er komisk.
- I Sverige er en chef, der fortæller sine underordnede, hvad de skal gøre, en dårlig chef. I stedet forventes han at guide dem, sådan at de selv finder ud af, hvordan de skal gribe opgaven an. Og det fungerer fint i Sverige. Men når de skal samarbejde med kulturer, som forventer, at bossen udstikker ordrer, så kan det ende i total frustration, forklarer Maznevski, som i sin bog beskriver, hvordan mange ikke-skandinavere opfatter skandinaviske chefer som svage og konfliktsky, mens de skandinaviske ledere synes, at deres udenlandske underordnede virker uoplyste og initiativforladte.
LÆS OGSÅ: Globaliseringens fremmarch og indflydelse på ledelse
Den mørke side af skandinavisk ledelse
I taler i jeres forskning ligefrem om "The Dark Side of Scandinavian Management"?
- Ja, for skandinaverne bruger utrolig lang tid på selve beslutningsprocessen. De skal have alle med, og nogle gange er det ineffektivt. Især i krisesituationer, hvor kostbar tid går tabt, og hvor det ville være mere effektivt med en stærk leder, som tager hurtige beslutninger, siger Maznevski, som undervejs i sin forskning har opholdt sig i længere perioder i både Norge og Sverige.
- Omvendt er der også en meget positiv side, som er dybt fascinerende for en forsker som mig. For når først skandinaverne har været igennem beslutningsprocessen, er de lynhurtige til at implementere beslutningen.
- En fransk leder, som vi interviewede, havde været med til en større fyrringsrunde i et svensk foretagende, og undervejs var han vildt frustreret over, hvor lang tid svenskerne brugte på at diskutere alting. Men efterfølgende erkendte han, at han aldrig før havde været med til en fyringsrunde, der blev gennemført så humant.
Når forskellene undertrykkes
Ifølge Maznevski performer tværkulturelle teams ofte markant dårligere eller markant bedre end homogene teams. Meget sjældent præsterer de gennemsnitligt.
Hvorfor?
- Når folk bliver sat sammen i et team og opdager, at de er forskellige, har de en indbygget tendens til at gemme forskellene væk og fokusere på det, de har til fælles. Fordi det er rarere, og vi mennesker vil helst undgå konflikter. Men i det lange løb bliver det udmarvende for folk, at de ikke kan være sig selv, og så kører samarbejdet af sporet. I de situationer bliver resultatet markant dårligere end for et gennemsnitligt, homogent team.
- Men når et team omvendt er bevidst om forskellene, bliver resultaterne bedre end for et homogent team. Fordi mangfoldigheden udløser flere idéer, mere kreativitet og innovation.
Frem i lyset med dem
Men hvordan lærer man at se kulturforskellene og bruge dem konstruktivt?
Maznevski og hendes kolleger har udviklet en metode som de kalder MBI-modellen. MBI står for Mapping, Bridging og Integrating.
Første step handler om at kortlægge forskellene. Når et tværkulturelt team første gang sætter sig sammen, skal medlemmerne helt bogstaveligt starte med at dissekere hinanden og notere forskelle og ligheder. Det kan være opførsel, karaktertræk og kompetencer.
- Det kan virke lidt akavet at pinde hinandens personligheder ud på på et stykke papir, men vi har set, at det har en god effekt. For team-medlemmerne performer langt bedre, når de har mulighed for at bruge hele deres personlighed, skriver Maznevski.
Næste step er at bygge bro. At nærme sig de andre og gøre sig en anstrengelse for at forstå dem.
- Det er her, man skal prøve at sætte sig i de andres sted. Hvis du for eksempel er meget ekstrovert og vant til at tale spontant og meget, så er det ikke nok, at du siger til din introverte samarbejdspartner, at han "endelig bare må afbryde dig". For det vil stadig være meget ubehageligt for ham at skulle afbryde dig og tage ordet spontant. I stedet bør du give ham dagsordenen forud for mødet og invitere ham til at tænke sine holdninger igennem forinden, så han er forberedt til at formulere dem. Dermed viser du ham respekt for hans væremåde, forklarer Maznevski.
Sidste step i modellen er at integrere forskellene. At bruge mangfoldigheden til at udtænke nye løsninger, nye produkter og innovative business-modeller.
Men hvor meget skal man sætte sig ind i de andres kultur? Skal man forsøge at adoptere den, eller er det nok, at man forstår den?
- Jeg siger ikke, at man behøver at opføre sig ligesom romerne for at arbejde i Rom. Kulturel intelligens handler om evnen til at se og forstå både forretningsaspekterne og de kulturelle aspekter i en situation. Folk med en høj kulturel intelligens laver ikke om på sig selv. De tilpasser sig, men de forbliver sig selv. De handler med stor integritet.
LÆS OGSÅ: Ledelse af kreativitet på tværs af kulturer
Noter
1. Bogen er skrevet af Henry W. Lane, der er professor i Global Business på Northeastern University i Boston, Martha Maznevski, professor i Organizational Behaviour på IMD i Lausanne, Joseph J. DiStefano, professor emeritus fra IMD og Joerg Dietz, professor i Organizational Behaviour på University of Lausanne.
Martha Maznevski er professor i Organizational Behaviour og direktør for MBA-uddannelsen på IMD i Schweiz. Hun forsker i kulturforskelle og diversitet samt i globale og virtuelle teams. Foruden bestselleren International Management Behaviour har hun skrevet adskillige artikler til internationale tidsskrifter om ledelse.