Ledelse af kreativitet på tværs af kulturer

At lede kreativitet er per definition vanskelig på grund af kreativitetens uforudsigelige karakter. Til trods for vanskelighederne er det ikke desto mindre nødvendigt for danske virksomheder, at de bliver bedre til at lede kreativitet for at kunne følge med i den stigende globale konkurrence. Og netop den globale konkurrence gør, at mange kreative processer i dag krydser grænser. Det gør det selvsagt ikke lettere.

Denne artikel tager udgangspunkt i et fireårigt (2010-14) forskningsprojekt om kreative designprocesser i multikulturelle teams. Projektet er et samarbejde mellem Aarhus School of Business and Social Science og Designskolen Kolding. Det beskæftiger sig i hovedtræk med, hvordan man bedst muligt leder forskellige typer kreative og innovative processer i internationale og multikulturelle sammenhænge. Projektet blev påbegyndt i januar 2010 og har allerede givet os mange spændende resultater.

Resultaterne er baseret på en række etnografiske feltarbejder, interviewundersøgelser og større spørgeskemaundersøgelser. Vi samarbejder med større virksomheder såsom Vestas, LEGO, Danfoss og Novo Nordisk samt en lang række mindre produktudviklings- og designvirksomheder. Vi undersøger ikke kun produktdesign, men også service- og procesdesign og de faktorer, som har indflydelse på dem.

Ledelse af kreativitet kræver nye ledelsesrammer
Ledelse i dag er ikke det samme som ledelse i går. Der er ofte en tendens til, at man glemmer, hvordan den globale konkurrence påvirker alle aspekter af de daglige ledelsesprojekter. Men det globale er allestedsnærværende. Selv offentlige eller halvoffentlige virksomheder mærker globaliseringens betydning.

Eksempelvis står Aarhus kommune over for at skulle designe en række nye strukturer til at supportere det voksende antal internationale medarbejdere samt deres medfølgende familier for at kunne yde den nødvendige støtte for byens ledende virksomheder og uddannelsesinstitutioner. KMD, det tidligere Kommunedata, har designet en progressiv international sprogpolitik for at kunne facilitere og lede de stadig øgede outsourcing-aktiviteter og de øgede internationale samarbejdsrelationer.

Det er altså ikke kun store private globale koncerner, som bør overveje globaliseringens konsekvenser for kreativitet og design-aktiviteter. Hvis man skal være med helt fremme, må man acceptere, at mangfoldighed er overalt – og at den skal ledes.

I mange år har det være på mode at tale om selv-ledelse og selv-styrende grupper som vejen frem for at opnå kreativitet. Der findes dog ingen tungtvejende forskningsmæssige belæg for sådanne påstande. Vores resultater tyder på det modsatte. Total selv-ledelse fører sjældent til gode resultater i kreative teams. Dette er særligt gældende, når de kreative processer krydser kulturelle og sproglige grænser. Ud fra vores undersøgelser anbefaler vi i stedet en mere fokuseret og mere strategisk ledelsesindsats. Danske ledere skal være parate til at gå ind og mikro-lede processer, koordinere, uddelegere, give retningslinjer og spare med medarbejderne for at opnå de ønskede resultater i teamet.

Det er også væsentligt, at man som leder tager sig tid til at lære medarbejderne at kende, således at man kan identificere styrker og svagheder i mangfoldigheden samt lede denne hensigtsmæssigt. Den fokuserede og eksplicitte ledelsesindsats er noget, vi er mindre vant til i Skandinavien i forhold til mange andre lande. Implicitte forventninger og en holdning om, at en leder er mest produktiv bag sin pc, kan til tider giver os problemer, når vi skal lede mangfoldige grupper med forskellige værdier og holdninger til arbejdsopgaverne. Nedenfor nævnes en række ting, man skal være opmærksom på, hvis man skal opnå at skabe et kreativt team i en global verden.

LÆS OGSÅ: Globaliseringens fremmarch og indflydelse på ledelse

Skab tillid og respekt
Kreative processer kræver deling af viden og diskussion af meget detaljerede informationer. Hvis ikke team-medlemmer respekterer og stoler på hinanden, kan det være vanskeligt at opnå en kreativ ping-pong-effekt. Dette gør sig særligt gældende i multikulturelle teams og i kreative virtuelle teams. Her er det meget væsentligt, at man forstår at lede interaktionsprocesserne og vælge den rette kommunikationsform til den rette opgave.  

Nogle dele af den kreative proces fungerer bedst via face to face-kommunikation, mens andre dele med fordel kan varetages gennem e-mails, telefonsamtaler eller videokonferencer. Faktisk kan e-mail-kommunikation i nogle situationer mindske interkulturelle problemer, mens disse forstærkes i andre situationer. Her er det meget væsentligt, at man tilpasser brugen af interaktionsmedie til målsætning, den kulturelle sammensætning og stadiet i processen.

Vi har hørt mange virksomheder fortælle om, hvordan misforståelser eksempelvis i den virtuelle kommunikation kan føre til ”e-mail-wars”, hvor mere og mere fjendtlige attituder udvikler sig og kommer ud af kontrol på grund af simple misforståelser eller forglemmelse. Ofte skal der ikke ret meget til, hvis man kommunikerer på tværs af sproglige eller kulturelle grænser – eller hvis man bruger virtuelle medier.

Flere af de virksomheder, vi samarbejder med, har oplevet at miste uerstattelige medarbejdere, som forlod virksomheden, efter at kreative processer havde udviklet sig til personlige konflikter på grund af manglende mikro-ledelse og anvendelse af forkerte kommunikationsformer.

Når man leder kreative processer på tværs af kulturer eller i virtuelle fora, skal man aktivt opstille retningslinjer og lede kommunikationen, således at der skabes respekt og tillid mellem medarbejdere. Dermed kan man være med til at guide medarbejderne uden om spirende personkonflikter.

Vær eksplicit
Skandinaver er vant til, at mange aspekter ved arbejdslivet er en selvfølge, som man ikke behøver at bruge megen energi på. Danske medarbejdere forventes at være engagerede og selvkørende i deres arbejdsopgaver.

Når man skal lede medarbejdere fra mange forskellige lande, kan man ikke regne med, at de uden at blive instrueret automatisk tager selvstændigt initiativ. Det er væsentligt, at man som leder er tydelig omkring de ønsker, man har. Man kan ikke forvente, at udenlandske medarbejdere kan gætte, hvordan arbejdet plejer at blive udført i Danmark.

Det er under alle omstændigheder vigtigt at være meget tydelig i retningslinjer, når man arbejder med multikulturelle teams, fordi uklarheder vil kunne fortolkes på mange forskellige måder internt i teamet.

Det er vores opfattelse, at virksomheder med en stærk, dansk (men ofte også implicit) virksomhedskultur oplever flere problemer i arbejdet med multikulturelle teams end virksomheder med tydelige ledelsesstrukturer.

Vær dedikeret
At skabe kreative mangfoldige teams er ikke let. Mange virksomheder giver udtryk for, at det er deres målsætning at skabe kreativitet gennem tværfagligt og internationalt samarbejde. Medarbejderne oplever dog ofte, at ressourcerne og opgavefokuseringen ikke følger med.

Hvis man reelt set ønsker at opnå en kreativ, mangfoldig arbejdsstyrke, så må man virkelig ville det. Hvis man siger, at man ønsker kreativitet og udvikling, men ikke tildeler de nødvendige ressourcer, fører det ikke noget godt med sig. Hensigtserklæringer, som ikke udleves, er kun med til at demotivere medarbejderne.

Vær konsekvent
Hvis man som leder skal have et internationalt team til at fungere, kan det ikke nytte noget, at man har nogle regler for danskerne og andre regler for udlændinge. Vores undersøgelse viser en stærk sammenhæng mellem konsistent og konsekvent ledelsesadfærd og et kreativt team-samarbejde.

Det gælder i særlig grad for sprogledelse. Her er det vigtigt, at man følger den politik, man har besluttet sig for. Alt for mange virksomheder erklærer, at de har engelsk som koncern-sprog, selv om 90 procent af skrift- og talesprog foregår på dansk.

Vores statistiske undersøgelser dokumenterer, at inkonsekvent sprogledelse i multikulturelle organisationer fører til mere konflikt, mindre tillid og mindre videndeling samt lavere produktivitet og lavere medarbejdertilfredshed.

Mange udlændinge i Danmark føler sig udenfor, fordi meget af kommunikationen foregår på dansk. En konsekvent sprogbrug fører til kommunikative fordele og er samtidig et symbolsk udtryk for værdsættelse af ikke-danske medarbejdere.

Vær strategisk
Når man vil skabe et velfungerende og kreativt mangfoldigt team, skal man huske, at ikke al mangfoldighed er lige brugbart til alle formål. Medarbejdersammensætningen skal designes specifikt til den opgave, de skal løse.

I mange år har mange konsulenter hævdet, at al mangfoldighed er godt, og at alle mangfoldige grupper er kreative. Vores forskning viser det modsatte. En mangfoldig gruppe er generelt mindre kreativ end en homogen gruppe, medmindre den mangfoldige gruppe ledes korrekt.

Desuden er det ikke al mangfoldighed, som er gavn for alle kreative processer. Eksempelvis bør man fokusere på kulturel mangfoldighed frem for kønsmæssig eller aldersmæssig mangfoldighed, hvis man vil have et team til at designe en service, som skal kunne fungere globalt.

LÆS OGSÅ: Styrk dit globale mind-set

Beløn rigtigt
At man får det, man belønner, er ingen nyhed. Men hvis man vil have et kreativt team til at fungere som en velfungerende enhed, så skal man fremme samarbejde og videndeling.  

Det betyder, at man ikke kun skal belønne efter individuel performance, men også i forhold til, om gruppen som helhed opnår sine målsætninger. Hvis man ønsker de velgennemtænkte og nyskabende idéer, som opstår gennem interaktion i mangfoldige grupper, skal man med andre ord ikke belønne individuelt og alene efter produktivitet i den daglige drift. Så opnår man blot, at medarbejderne stikker næsen i pc’en i et kapløb om at skrive flest rapporter eller lignende.

En lang række studier viser, at man kan skabe en stærk gruppe-identitet ved at anvende belønning og anerkendelse strategisk i opbygningen af gode interne gruppe-relationer.

Skab åbenhed
Vores resultater viser, at hvis en virksomhed kan udvikle et arbejdsmiljø, som er åbent over for forskellighed, så har dette en stærk og statistisk veldokumenteret positivt effekt på kreativitet.

Ledelsesmæssige tiltag, der kan føre til udvikling af et positivt mangfoldighedsmiljø, inkluderer eksempelvis aktiv informering om mangfoldighedens fordele i konkrete projekter.

En af de virksomheder, vi undersøgte, havde udviklet forskellige miljøer i forskellige lande, som var dybt specialiserede i forskellige dele af produktdesignprocessen.

Da de blev sat sammen, blev der fra begyndelsen arbejdet på at gøre det tydeligt, hvordan de forskellige miljøers bidrag var helt nødvendige. Det udviklede en åbenhed, som holdt, også efter at teamet fysisk blev lokaliseret forskellige steder og kun arbejdede sammen virtuelt.

Gå foran
De fleste ledere ved, at man bør gå foran i forhold til virksomhedens idealer og målsætninger. Men når man leder mangfoldige teams med mange forskellige værdier og normer, er det endnu vigtigere end ellers. Og selv om ledere ved, at det er vigtigt, er det ikke altid, de gør det.

Eksempelvis viser vores undersøgelser, at toplederne er nogle af de dårligste til at efterfølge en virksomheds sprogpolitik i praksis. Det sender dårlige signaler hele vejen ned igennem organisationen. Signaler, som underminerer de initiativer, der er sat i verden for at fremme inklusivt sprogbrug.

Vi har stærk dokumentation for, at god, inklusiv ledelseskommunikation kan skabe en fordel i opnåelsen af positive kreative processer.

Afrunding
Ledelse af kreative mangfoldige teams er en aktivitet, som bliver mere almindelig og nødvendig i fremtiden, hvis Danmark ikke skal miste konkurrenceevne. Det er derfor nødvendigt at begynde at overveje, hvordan kreative processer bedst kan ledes.

Vi har i det ovenstående givet vores bud på, hvad ledere skal være opmærksomme på. For os synes det klart, at en fremtid med større krav om både kreativitet og internationalisering vil kræve nye rammer for ledelse og samarbejde. Her skal vi som skandinaver være opmærksomme på de svagheder, vi har i forhold til at lede internationale teams. Vi skal vænne os til at bruge mere tid på reelt at lede samarbejdsprocesser og ikke at tage for meget for givet.

En af de ting, vi i forskningsgruppen vil arbejde mere med i fremtiden, er brugen af informationsteknologi i ledelsen af kreative mangfoldige teams. Teams arbejder i stigende grad virtuelt, og det gælder ikke mindst mangfoldige teams. Det betyder, at kreativiteten skal kunne udfolde sig i det virtuelle rum. Det giver nogle helt specielle udfordringer, som er underbelyste af nuværende forskning. Vi forventer at have udviklet konkrete retningslinjer for virtuel ledelse af kreative teams inden for det kommende år.

LÆS OGSÅ: Ledelseskulturer på tværs - er vi stadig så forskellige?

Projektgruppen bag Kreativ designing i multikulturelle teams består af følgende forskere: Jakob Lauring, Jan Selmer, Jørn Flohr Nielsen, Mona Madsen, Toke Bjerregaard, Anders Klitmøller og Mia Walde fra Institut for Ledelse, Aarhus School of Business and Social Science samt Poul Rind Christensen, Anne Louise Bang og Nevena Jensen fra Designskolen Kolding. Projektet er støttet med 12,5 millioner kroner af Det Strategiske Forskningsråd. Vi har undersøgt danske organisationer i Danmark, England, Spanien, Sverige, Tyskland, Norge, Indien, Kina, Mexico og Saudi-Arabien.