Den gode CSR-strategi

Hvad er definitionen på god CSR? Er det god CSR, når modefirmaet NOIR/Illuminati hjælper afrikanske bønder i Uganda med at få gang i deres bomuldsproduktion, så de kan skabe en bæredygtig eksportvare, der kommer på catwalken til alverdens modeuger og som sengetøj på luksushoteller verden over? Eller er det god CSR, når et modefirma som By Malene Birger fire gange årligt designer en t-shirt til Unicef, hvor overskuddet går ubeskåret til at give alle børn lige chancer?

De fleste ledere ved, at CSR ikke længere er til at komme uden om. Men mange bliver frustrerede og utålmodige, når de stilles over for de mange dilemmaer, som CSR sætter fokus på. Vi ved, at CSR kommer fra toppen, og at det er lederdrevet, men mange ledere er i tvivl om, hvad der er god og dårlig, rigtig og forkert CSR.

Når jeg arbejder med forskellige virksomheder, er den første hurdle ”ambitionsniveauet”, som jeg i bogen ”Hvad virksomheden bør vide om CSR – lovgivning, forbrugeren og medier” kalder CSR-tilgangen. Ambitionsniveauet eller CSR-tilgangen, er det vigtigste skridt, lederen skal tage, nemlig at vurdere, hvor langt virksomheden skal gå med CSR-strategien. CSR er ofte startet af en ildsjæl, ikke altid en leder, der brænder for, at virksomheden skal gøre noget godt, uden helt at have klarhed over, hvor omfangsrigt og dilemmafyldt området er.

God CSR er ikke anderledes end god ledelse, god reklame, god økonomistyring, god HR. Det er vidt forskelligt fra virksomhed til virksomhed, og for at være succesfuldt skal det være en del af virksomhedens kerneværdier og forankres i virksomhedens forretningsstrategi. CSR skal forankres i virksomhedens fundament, før det giver et positivt resultat for virksomheden, men det er et faktum, at god CSR skal ses som et konkurrenceparameter, der påvirker den tredobbelte bundlinje.

Som leder skal man kende fordelene ved at arbejde systematisk med CSR:

• at virksomheden kan træffe velunderbyggede beslutninger baseret på en bedre forståelse af samfundets forventninger og de muligheder, der er forbundet med social ansvarlighed, samt den risiko, det indebærer ikke at påtage sig et socialt ansvar
• at virksomhedens risikostyring forbedres
• at virksomhedens omdømme forbedres, og virksomhedens stakeholders får mere tillid til organisationen
• at relationerne til virksomhedens stakeholders styrkes, og potentielle konflikter om virksomhedens aktiviteter og produkter forebygges eller begrænses
• at medarbejdernes sundhed og sikkerhed bliver bedre, og virksomhedens evne til at rekruttere, motivere og fastholde sine medarbejdere styrkes
• at virksomheden opnår besparelser via øget produktivitet og ressourceeffektivitet, lavere vand- og energiforbrug, mindre affald og øget tilgængelighed af råvarer
• at virksomheden opnår en konkurrencefordel ved at skabe adgang til nye markeder og nye innovationsmuligheder
• at evnen til at dokumentere CSR-indsatsen forbedres
• at virksomhedens ånd bliver styrket gennem øget motivation og loyalitet.

CSR bliver som nævnt ofte præsenteret for lederen igennem en ildsjæl eller et netværk, selvom det også kan være stakeholder- eller lovdrevet. Hvis lederen vælger, at det er noget virksomheden bør arbejde med, skal man nedsætte en styregruppe, hvor det bør understreges, at der i kernen af styregruppen skal være repræsentanter fra marketing, kommunikation og CSR, og den skal som et minimum have repræsentanter fra HR, produktionen, udvikling og forskning samt finansafdelingen, som hver især kan bidrage med input.

Styregruppens repræsentanter fra virksomhedens andre centrale dele vil få til opgave at hjælpe styregruppen med at implementere strategierne på tværs af virksomheden, for eksempel kan HR hjælpe med at integrere strategien i medarbejderprofiler, i interne værdier og lignende. Produktionen og administration er ligeledes centrale i CSR-værdiernes sammensætning. De afdelinger er nemlig essentielle, når det gælder at opbygge og vedligeholde de Key Performance Indicators (KPI’s), som skal til, for at målgrupper og stakeholders vil tro på, at virksomheden mener det alvorligt, og fordi de er med til at sikre forankringen og forståelsen af CSR-fokusområderne. Desuden kan de relevante afdelinger bruge CSR til deres fordel ved at gøre brug af CSR-indholdet over for netop deres specifikke målgruppe.

Hvor vil vi hen med CSR?
Ambitionsniveauet kan ene og alene sættes af lederen, men skal indarbejdes af styregruppen. For at sætte ambitionsniveauet, bør virksomheden først og fremmest spørge sig selv, hvad målet med CSR er. Er det at blive medlem af Global Compact? Eller arbejder man med CSR, fordi det er det rigtige at gøre? Fordi det vil tiltrække motiverede og loyale medarbejdere? Fordi det vil udrydde fattigdom? Fordi det er et lovkrav? Fordi det vil skabe mere samarbejdsvillige regeringer? Fordi man vil i dialog med ngo’er? Fordi man vil vinde konkurrencefordele?

Ambitionsniveauet vil indikere, hvor centralt CSR er for virksomheden og dens mål. Er det noget, virksomheden gør for sin samvittigheds skyld? Kaster den sig ud i et udviklingsprojekt i Vietnam for at motivere medarbejdere og matche konkurrenters engagementer? Er det en fokuseret tilgang rettet imod bestemte virksomhedsprocesser, som for eksempel produktionsforholdene i Kina, fordi der er en reel forestilling om, at disse ikke lever op til virksomhedens, dens ansattes, forbrugerens eller kunders etiske krav? Eller er der ambitioner om at omlægge alle virksomhedens processer for at udvise størst mulig tilpasning til internationale standarder for CSR?

Virksomheden kan lige så godt være ærlig over for sig selv, for faktum er, at få ting i livet er gratis og uden risiko, og selv om dette kan synes begrænsende for motivationen bag CSR, er det centralt, at virksomheden forstår sine egentlige målsætninger, inden man italesætter budskabet og ambitionen. For uden målsætninger kan man ikke måle succes, og i sidste ende vil selv den mest velmenende virksomhed blive bedt om at forsvare sine CSR-aktiviteter over for investorer, medarbejdere, kunder og leverandører.

Analysen af ambitionen kan have flere konsekvenser for, hvilken model der er mest passende for den enkelte virksomhed: Er der ikke umiddelbart mulighed for at skabe en sammenhæng mellem CSR og virksomhedens målgruppe, kan det være mest hensigtsmæssigt for virksomheden at vælge at være ”usynlig” og være meget diskret om sin CSR-indsats. Dog kan det, selv i forbindelse med den usynlige model, være fordelagtigt at sikre kommunikation og formel koordination mellem virksomhedens forskellige forretningsområder.

Det kræver en vurdering af, hvilken CSR-ambition og hvilke CSR-aktiviteter stakeholders efterspørger; hvilke elementer der giver den største konkurrencefordel og den bedste mulighed for, at virksomheden kan differentiere sig i markedet. Visse stakeholders vil eksempelvis være mere interesserede i miljø end i de ansattes forhold. Starbucks har for eksempel med stor succes fokuseret sit brand på gode forhold for kaffeproducenter og fair trade , mens kædens ansatte i USA demonstrerer for at få mere end minimumsløn og mere fleksible arbejdsforhold.

I mange tilfælde vil en transitionsstrategi være passende, hvor virksomheden langsomt begynder at opbygge CSR-elementer i kerneværdierne, samtidig med at virksomheden skaber de nødvendige KPI’s, der beviser, at virksomheden holder, hvad den lover, og ”walk the talk”.

Succesrig CSR-integration er en handlekraftig organisation
Der er både store fordele og øget risici forbundet med at vælge en stigende integration af CSR, men i det store og hele vil de virksomheder, der angriber udfordringerne strategisk og passer på ikke at love mere, end de kan holde, opleve, at fordelene langt opvejer risikoen. Der vil altid være risiko for den uforudsete katastrofe med en underleverandør, og virksomhederne beskriver ofte i deres CSR-rapporter, hvor svært det er at arbejde systematisk med CSR, når leverandøren stadig bruger børnearbejde. Men når det kommer til stykket vil forbrugerne i 9 ud af 10 tilfælde se mildere på den virksomhed, som har tænkt strategisk på, hvordan de forskellige CSR-dele passer i forretningens kerneværdier.

En virksomhed, der integrerer sin CSR-strategi i sine kerneværdier, vil altid nå meget længere med kommunikationen, end de virksomheder, som har forsøgt at profitere på enkelte marketingstunt uden omtanke. Hvis fuld CSR-integration er den model, virksomheden stræber efter, er det vigtigt at gøre sig klart, at man altid kan skrue op og ned for ambitionsniveauet, hvis styregruppen vurderer, at virksomheden ikke er klar til at tage skridtet fuldt ud. At være i gang med CSR er et skridt i den rigtige retning.

Gør det I er bedst til
God CSR er lige så forskelligt, som ledere er forskellige, men når CSR ånder og lever i virksomheden, når CSR er i væggene og i fundamentet, og når alle virksomhedens stakeholders forstår, hvad CSR er, og hvad virksomheden står for – helt ind i kerneværdierne – så kan man bryste sig af god CSR. Men god CSR er også, når virksomheden bruger det, den er bedst til, på en ny måde, der kan forbedre verden og forbedre levevilkårerne for nogle af verdens fattigste mennesker, samtidig med at virksomheden øger omsætningen. Et eksempel herpå er Grundfos LifeLink.

Grundfos har skabt et CSR-drevet produkt, som virksomheden regner med bliver en stor indtægtskilde i fremtiden. Det handler om at skabe adgang til vand for verdens fattigste. For de fleste mennesker i den vestlige verden er det en selvfølge at kunne åbne for hanen og tage et glas rent vand. Men sådan er det ikke for en stor del af verdens befolkning. Mere end en milliard mennesker har ikke adgang til rent vand. Adgang til rent vand er det første skridt til at skabe et godt liv for mennesker.

Grundfos har gjort det til en kerneværdi at sikre alle mennesker adgang til rent drikkevand, en værdi, der ligger i naturlig forlængelse af virksomhedens pumpeteknologi. Adgang til rent vand er intentionen med Grundfos LIFELINK, der har som mission at udvikle, sælge og servicere automatiske vandsystemer primært til landområder i Afrika, Asien og Latinamerika.

Grundfos’ erfaringer fra Kenya har vist, at den oprindelige forretningsmodel, hvor landsbyen selv kunne finansiere systemet gennem et mikrofinansieret lån, som blev tilbagebetalt gennem forbruget af vand, ikke er bæredygtig i de fattigste områder af Kenya. Landsbyerne har simpelthen ikke penge til at betale omkostningen for systemet. Derfor satser LIFELINK nu på en forretningsmodel baseret på partnerskaber med andre organisationer, som kan bruge LIFELINK-systemet i deres vandprojekter.

Peter Todbjerg Hansen, administrerende direktør i Grundfos LIFELINK, forklarer:

”Hvis vi skal nå de mennesker, hvor et partnerskab for bæredygtig vandforsyning mangler mest, skal vi for eksempel lave alliancer med den kenyanske regering eller udviklingsorganisationer, som kan donere LIFELINK-systemet til landsbyerne. Til gengæld tager landsbyen så ejerskab over systemet gennem brugerbetaling for vandet, som dækker den løbende service og vedligeholdelse, der varetages af Grundfos. På den måde sikrer vi, at de har rent vand i mange år fremover, og landsbyens uendelige afhængighed af donorer er dermed brudt.” [1]

Huller i osten
Nogle ledere vil påpege, at det ikke er alle, der kan tage ned til Afrika og finde på noget at sælge til verdens fattigste, men det er heller ikke pointen. Pointen er, at man som leder skal fokusere på, hvad virksomheden er god til, og så se, hvor det giver mest mening at integrere CSR i kerneværdierne, produktet eller organisationen. Mange spørger mig, ”hvorfor viser medierne altid kun de negative ting?”, ”hvorfor fortæller journalisterne aldrig de gode historier”. Svaret er, at hvis ikke der er blod, er der ikke nogen historie. Det betyder altså, at journalisten ser det som sin fineste opgave at finde hullerne i osten.

I journalist Tom Heinemans film Når tilbud dræber fra 2006, der blev sendt på DR1, blev den svenske kæde Indiska konfronteret med nogle uacceptable arbejdsmiljøforhold i deres leverandørkæde. Konsekvensen af programmet var, at Indiska fik implementeret en leverandørstyringsplan, som gjorde meget for at forbedre forholdene på leverandørernes fabrikker. Indiska tog ansvar, sagde undskyld og mente det, indrømmede fejlene og satte aktiviteter i gang, der løste problemerne. Indiska var åben og ærlig i kommunikationen, og det skabte respekt og forståelse hos Indiskas stakeholdere.

Arrogancen skal altså lægges langt væk, når man laver en CSR strategi, og når man bliver konfronteret med hullerne i den. Hvis man er en medicinalvirksomhed, der laver livsbevarende medicin, så nytter det ikke at sige, at folk må kunne forstå, at dyreforsøg er nødvendige, for at man kan opnå resultater. Der vil altid være en aktivist et sted, som har en anden mening. Hvis man laver tøj i Bangladesh, så skal man huske på, at der måske er en journalist, der har tid til at finde det barn på 14 år, som arbejder fem timer om dagen på væveriet. Virksomheden synes, at den skaber mode og arbejdspladser, men journalisten synes, at den skaber børnearbejde.

Tom Heineman mener ikke, at det er journalistens rolle at lave film, der bare er reklame for virksomhederne:

”... Når jeg rejser kritik af virksomheder, alvorlig kritik indimellem, så kan det også betyde noget på deres bundlinje, det kan betyde noget for aktiens værdi. Ikke at jeg gør mig illusioner om, at jeg nærmest kan vælte en virksomhed, men det skaber rystelser, det skaber dønninger. Derfor skal mine oplysninger være 100 procent korrekte. Jeg har fået mange klager, også fra store advokatselskaber... Og jeg har aldrig tabt en sag.”

Det kan jo virke en anelse op ad bakke, at når man, som en del af at komme i gang med CSR, har lavet en risikovurdering, stakeholderanalyse, besluttet ambitionsniveau, gennemtænkt og formuleret CSR-budskab og implementeret den strategiske CSR-plan, men alligevel får ørerne i maskinen, hvad gør man så? Ja, hvor svært kan det egentlig være? Svaret er: ”Ret svært”. Virksomheden må ikke opgive ævret, for CSR er en dilemmafyldt, dynamisk proces, hvor virksomheden hele tiden lærer nyt om at være en socialt ansvarlig, åben og gennemsigtig virksomhed.

Svaret på god CSR
God CSR er, når CSR og virksomheden er det samme, og når virksomheden tør være åben og gennemsigtig i kommunikationen med stakeholderne. God CSR er, når hånden og handsken passer, og når alle virksomhedens medarbejdere ved, hvilke CSR-budskaber, der er i kerneværdierne og forretningsstrategien, mens de også ved, hvordan de skal arbejde med prioritetsområderne; anti-korruption, medarbejderrelationer, miljø/klima, nærsamfund, innovation, produktsikkerhed, strategisk filantropi og leverandørstyring.

På langt sigt skal virksomheden ses som en af de spillere, der bidrager positivt til ikke bare at gøre gode forretninger, men også at gøre en forskel for verden. Det kan lyde rørstrømsk, men ingen lever længere i en silo, og vi er nødt til at forholde os til, hvilket fodspor vi efterlader på kloden.

Noter
[1] Kilde: Grundfos Bæredygtighedsrapport 2009 – www.grundfoslifelink.com