En god leder mestrer mere end sit fag

I Danmark er der fortsat tradition for at udnævne den fagligt dygtige medarbejder til leder. Det fremgår af årets European Employee Index (EEI). Her giver cirka hver tredje danske medarbejder nemlig for tolvte år i træk udtryk for, at de har en fagligt orienteret leder. Det vil sige en leder, der er stærk på de faglige kvalifikationer, men mindre stærk på de ledelsesmæssige kompetencer. Kun syv procent tilkendegiver, at de har en ledelsesorienteret leder, det vil sige en leder med stærke ledelsesmæssige kompetencer, men mindre stærke faglige kompetencer.

Om dine medarbejdere kategoriserer dig som en faglig, en ledelsesorienteret eller en balanceret nærmeste leder, har kun lille betydning for dine medarbejderes arbejdsglæde. Men medarbejderne kræver, at både de ledelsesmæssige og de faglige kompetencer er over et vist minimumsniveau. De ”svage ledere”, som er svage på både det faglige og det ledelsesmæssige, kan nemlig slet ikke skabe arbejdsglæde (55 point på en skala fra nul til 100). Modsat forholder det sig for de helstøbte ledere, som mestrer både det ledelsesmæssige og det faglige til ug. Her er medarbejdernes arbejdsglæde helt i top (82 point). Generelt foretrækker medarbejdere stærke ledelseskompetencer frem for en høj faglighed. Så har du stærke ledelseskompetencer, så vil dine medarbejderes arbejdsglæde alt andet lige være højere.

Figur 1. Ledertypologi i forhold til ledelse af medarbejdere

Danske medarbejdere anser i høj grad deres nærmeste leder for at være en "Fagligt orienteret leder", det vil sige stærk på de faglige kompetencer og mindre stærk på ledelseskompetencerne. Det gælder nemlig for hver tredje eller helt præcist 34 procent af alle danske medarbejdere, hvilket er verdensrekord.

I de 12 år Ennova har gennemført European Employee Index- undersøgelsen, har andelen af faglige ledere ligget næsten konstant. Selv om der bliver postet mange penge i lederudvikling, er det ikke noget, som for alvor slår igennem i medarbejdernes oplevelse af deres nærmeste leders lederevner.

Når såvel de faglige som de ledelsesmæssige kompetencer er til stede, blomstrer medarbejderne. Ser man bort fra de ”svage ledere”, så har den store gruppe faglige ledere de største udfordringer i forhold til ledelse af medarbejdere.

Denne artikel undersøger, hvad de faglige ledere skal fokusere på for at hæve deres evner som leder (57 point) til samme høje niveau som deres faglighed (84 point) og dermed gå fra at være faglige ledere til det, vi i resten af artiklen kalder ”gode ledere”. Afslutningsvis berører vi også, hvad de svage leder bør fokusere på for at forbedre deres evner som leder.

Artiklen er baseret på de danske resultater fra årets EEI-undersøgelse, som er en repræsentativ undersøgelse af arbejdsglæden blandt medarbejdere i 23 lande verdenen over. De danske resultater er baseret på cirka 5.500 svar og er repræsentativ for det danske arbejdsmarked og med valide resultater på tværs af branche, sektor, virksomhedsstørrelse, køn, alder, uddannelse mv. Undersøgelsen er gennemført årligt siden 2000.

12 afgørende ledelseskompetencer
Årets EEI-undersøgelse pakker de ledelsesmæssige kompetencer ud set i forhold til ledelse nedad, det vil sige ledelse af medarbejderne. Undersøgelsen afdækker de ledelsesmæssige kompetencer, den faglige leder har svært ved, og som den svage leder har endnu sværere ved eller – lidt hårdt sagt – slet ikke magter.

Figur 2. Tolv vigtigste ledelseskompetencer

Mere end 40 specifikke delkompetencer indgår i EEI-undersøgelsen. De er inddelt i 12 ledelseskompetencer, som grupperes under tre overskrifter: Interpersonelle kompetencer, Performanceorienterede kompetencer og Udviklingsorienterede kompetencer, hvor udvikling handler om udvikling af medarbejdere.

Gode ledelseskompetencer betaler sig
Undersøgelsen dokumenterer, at hvis du som faglig leder kan hæve dine ledelsesmæssige kompetencer til samme høje niveau som din faglighed, vil arbejdsglæden blandt dine medarbejdere stige med 9 point, og personaleomsætningen vil blive reduceret markant. Stærke ledelseskompetencer øger nemlig graden af troskab med 10 point målt på en skala fra nul til 100. Og det kan godt betale sig, for en høj personaleomsætning koster som bekendt mange penge.

Ud over øget troskab formår den ”gode leder” også at styrke medarbejdernes håndtering af arbejdspres. Så med gode ledelseskompetencer kan du med andre ord øge produktiviteten i din afdeling uden negative konsekvenser i form af øget stress, mistrivsel mv.

I det følgende ser vi nærmere på, hvad der ligger bag de tre overordnede ledelseskompetencer.

1. Interpersonelle kompetencer
De mest basale ledelseskompetencer er de "Interpersonelle kompetencer" eller relationelle kompetencer i form af Tillid, Retfærdighed, Kommunikation og Samarbejde.

Den faglige leder kan især blive bedre til at sikre tillid, retfærdighed og til at kommunikere. En ofte anvendt talemåde er: ”Tillid er noget, man gør sig fortjent til”. Men tillid handler ikke kun om, at dine medarbejdere har tillid til dig som deres nærmeste leder. Det handler også om, at du har tillid til, at dine medarbejdere gør et godt stykke arbejde. Retfærdighed er særligt i relation til arbejdsopgaverne. Retfærdighed opnår du ved at sikre, at afdelingens arbejdsopgaver bliver retfærdigt fordelt, det vil sige, at det ikke altid er de samme medarbejdere, som får de spændende opgaver, som hele afdelingen sukker efter. Når det handler om at sikre samarbejdet, så er der ikke den store forskel mellem den faglige og den gode leder. Måske fordi vi i Danmark fra barns ben har lært at samarbejde.

Figur 3. Kompetencegab for Faglig leder
- målt på en skala fra nul til 100

Den faglige leder kan især blive bedre til at sikre tillid, retfærdighed og til at kommunikere. På disse områder er der et kompetencegab på 10 til 12 point i forhold til ”den gode leder”. Når det handler om at samarbejde, er kompetencegabet væsentligt mindre.

Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne er centrale begreber i social kapital. Social kapital er den egenskab, der sikrer, at du og dine medarbejdere i fællesskab kan løse jeres og virksomhedens kerneopgaver. I praksis forudsætter det, at I kan samarbejde, og at samarbejdet er baseret på en høj grad af tillid og retfærdighed.

2. Performance-orienterede kompetencer
Den anden overordnede kompetence, som de faglige ledere har svært ved, men som de ”gode ledere” ifølge undersøgelsen behersker, er de ”performance-orienterede/præstationsfokuserede kompetencer”. Dette omfatter en række delkompetencer, som alle indgår som vigtige byggesten i en stærk ”præstationskultur” eller ”performance culture”.

Flere virksomheder vender sig i disse år mod præstationskultur som et middel til at øge produktiviteten. Gennem det seneste årti har væksten i den danske produktivitet være alt andet end imponerende. Blandt de øvrige OECD lande har kun Italien lavere vækst i produktiviteten end Danmark. Det er en alvorlig trussel mod den danske velfærd. Derfor er et øget fokus på produktivitet helt på sin plads, og her kommer præstationskultur ind i billedet. Selvom din virksomhed ikke arbejder med en præstationskultur, så er elementerne i den alligevel relevante i forhold til ledelse af medarbejderne og for at nå afdelingens resultater.

I en præstationskultur har alle medarbejdere fokus på, hvordan de aktivt kan bidrage til at nå – og overgå virksomhedens mål. Effekten af en velfungerende præstationskultur kan derfor aflæses direkte på virksomhedens bundlinje.

En velfungerende præstationskultur er kendetegnet ved, at alle følgende seks elementer er velfungerende:

• Værdier
• Mål og forventninger
• Mulighed for at påvirke
• Fokus på præstation
• Opfølgning på præstation
• Anerkendelse og belønning (jf. figur 2)

For at få større indblik i de faglige lederes styrker og svagheder i præstationskulturens facetter, ser vi nu nærmere på resultaterne for de seks præstationsfokuserede ledelseskompetencer. Af figur 4, som du kan se her, fremgår det, at danske virksomheder og organisationer bestemt ikke behersker alle seks elementer af præstationskulturen til perfektion, uanset, hvilken sektor vi belyser.

Mål og forventninger er kendt
Resultaterne viser overordnet set, at danske ledere formår at give deres medarbejdere et klart billede af ”Mål og forventninger”, det vil sige, at medarbejderne ved, hvad der forventes af dem i det daglige, og at medarbejderne har en klar forståelse for afdelingens mål. Derudover oplever medarbejderne også, at de har ”Mulighed for at påvirke” både deres eget arbejde, og hvad der sker i afdelingen. Endelig, oplever medarbejderne også et stort ”Fokus på præstation”, det vil sige stort fokus på både at nå og overgå virksomhedens mål.

Men som faglig leder kan du også her lære af ”de gode ledere”. Kompetencegabet på 11 point er lige så stort som det, vi så under de interpersonelle kompetencer.

Feedback får bundkarakter
Medarbejderne giver bundkarakter til deres leders ”Opfølgningen på præstation”, og særligt de faglige ledere får hug. Kompetencegabet er på hele 20 point. Medarbejdernes tilbagemelding er, at lederne ikke følger tilstrækkeligt op på deres indsats og ikke får givet den nødvendige konstruktive feedback i det daglige. En feedback, der ellers kunne bidrage væsentligt til at øge medarbejdernes præstationer. Det er netop her, de faglige ledere har deres største udfordring.

Skal du som leder have større udbytte af medarbejdernes indsats, så skal opfølgningen på den enkelte medarbejders individuelle præstationer have fornyet fokus. Noget tyder på, at det er nødvendigt at genopfriske eller måske lære at gennemføre en sober og professionel opfølgning på den enkelte medarbejders performance. Både i det daglige, men også en mere formel vurdering mindst én gang årligt, hvor medarbejderne får at vide, hvor de står. Pt. siger mere end halvdelen af alle danske medarbejdere, at de inden for det seneste år ikke har fået en tydelig tilbagemelding på deres performance.

Belønning og anerkendelse for god præstation
Også et andet område i præstationskulturen – nemlig belønning og anerkendelse – halter, og her har den faglige leder igen et kompetencegab på cirka 10 point i forhold til den gode leder. For at motivere medarbejderne til at deltage aktivt i at stræbe efter nye og højere mål kræver det nemlig, at de ser en tydelig sammenhæng mellem deres indsats og den belønning og anerkendelse, de modtager. I undersøgelsen er tilbagemeldingen fra mange medarbejdere, at de ikke ser denne sammenhæng tydeligt i dagligdagen. Og det er problematisk. Belønning og anerkendelse rummer selvfølgelig elementer, som er relateret til virksomheden og noget, som er relateret til dig som leder. Resultaterne viser, at den faglige leder kan blive bedre til at anerkende en god præstation, men større effekt er der ved at sætte ind over for en dårlig præstation. Dette gælder også sammenhængen mellem præstation og (både) den økonomiske belønning og anerkendelsen, der absolut også forbedres.

Kommunerne i top på bløde områder
Umiddelbart kunne man forvente, at den private sektor var væsentligt mere præstationsorienteret end de øvrige sektorer. Men det er ifølge undersøgelsen ikke tilfældet. Den private sektor ligger i front i forhold til mål, fokus på præstation og anerkendelse/belønning. Men kigger man på de mere bløde områder som mulighed for at påvirke sit arbejde og organisationens værdier, er kommunerne i front. Resultaterne varierer en del mellem brancher. Det er således pengeinstitutter og forsikringsbranchen, der er på forkant med præstationsorienteret kultur, mens "Post og telekommunikation" må affinde sig med sidstepladsen.

Figur 5. Kompetencegab for Faglig leder
- målt på en skala fra nul til 100

Den faglige leder har et kompetencegab på cirka 10 point i forhold til ”den gode leder” for fem af de seks performaceorienterede kompetencer. Helt galt står det til med ”Opfølgning på præstation” (feedback), hvor gabet er hele 20 point.

Hvor er du i din præstationsfokuserede ledelse?
Resultaterne i undersøgelsen synliggør nogle af de udfordringer, der er i forhold til at skabe en velfungerende præstations-kultur. Ved at svare på de følgende fire spørgsmål, kan du undersøge, om du deler disse udfordringer:

1. Får alle dine edarbejdere løbende en tydelig personlig tilbagemelding på deres performance?
2. Har du et balanceret fokus på individ og afdeling/virksomhed?
3. Giver du/virksomheden anerkendelse og belønning for en ekstra god performance – og ikke nødvendigvis for en ekstra stor indsats?
4. Sætter du ind over for en dårlig præstation?

Er svaret nej til et af de fire spørgsmål, kan det være en idé med et ekstra kig på de sidste svære skridt i præstationskulturen i din afdeling.

3. Udviklingsorienterede kompetencer
"Faglig og personlig udvikling" scorer ofte lavt i medarbejdermålinger samtidig med, at netop udvikling er blandt de højt prioriterede områder set med medarbejdernes øjne. Det har Ennova vist gentagne gange i de årlige EEI-undersøgelser. Der er derfor meget at hente for særligt den faglige leder ved at opprioritere medarbejderudvikling både i forhold til at sikre innovation og konkurrencedygtighed, men også i forhold til at skabe større arbejdsglæde.

Udvikling handler ikke bare om at sende medarbejderne på tilfældige kurser, men om at etablere et udviklingsforløb for den enkelte, hvor rammer og indhold sikrer, at medarbejderen udvikles i overensstemmelse med egne forventninger og afdelingens/arbejdspladsens behov. Det er altså en aktivitet, som både rodfæstes i afdelingens/virksomhedens overordnede mål og strategi og i din daglige ledelse.

Figur 6. Kompetencegab for Faglig leder
- målt på en skala fra nul til 100

Den faglige leder har et kompetencegab på mere end 10 point i forhold til den gode leder, når det gælder om at sikre medarbejdernes udvikling og fremdrift.

Opgaven for dig som nærmeste leder er at stille personlige og kollektive mål op for medarbejdernes arbejde, give dem indflydelse på deres opgaver og sørge for, at forventningerne afstemmes omkring det daglige arbejde. Derudover skal du sikre, at der er tillid mellem dig og dine medarbejdere og give systematisk feedback til medarbejderne på deres præstationer og resultater, så de udvikles og deres performance gradvis forbedres.

Indholdet skal være relevant
Indholdet i det daglige arbejde er den væsentligste faktor for, hvordan medarbejderne opfatter deres reelle muligheder for udvikling. Medarbejderne ønsker meningsfyldte arbejdsopgaver og ikke mindst indflydelse på deres arbejdsopgaver. Medarbejderne ønsker også, at deres kompetencer og potentiale udnyttes og sættes i spil. Undersøgelsen viser, at sker det, og medarbejderne oplever en struktureret tilgang til deres faglige og personlige udvikling, er der grobund for, at deres kompetencer udvikles og understøtter virksomhedens behov.

De faglige ledere skal fokusere på at give medarbejderne nye og udfordrende opgaver, der understøtter deres udvikling og udnytter og udfordrer deres faglige evner og færdigheder. For at øge fremdriften i medarbejdernes udvikling skal de faglige ledere, ifølge undersøgelsen, give medarbejdernes faglige og personlige udvikling større opmærksomhed, blandt andet ved at opfordre medarbejderne til at tænke kreativt, søge nye løsninger og nye muligheder for udvikling.

Figur 7. Stærke ledere skaber faglig og personlig udvikling

Jo stærkere medarbejderne vurderer deres nærmeste leders evner som leder, jo større opmærksomhed synes medarbejderne at deres faglige og personlige udvikling får.

Den svage leder formår kun i meget ringe omfang at give opmærksomhed på udvikling.

Rum til innovation
Ledelseskompetencerne sikrer ikke kun arbejdsglæde og bedre præstationer. De gode ledere er også markant bedre til at sikre innovation end de faglige ledere. Det er de gode lederes evne til at sikre tillid, respekt, give de enkelte medarbejdere stor indflydelse på egne arbejdsopgaver og hvordan de løses samt at skabe rum til innovation, som sikrer både idé-generering og idé realisering og dermed innovation.

Noget tyder på, at de faglige lederes egen stærke faglighed nærmest står i vejen for medarbejderes mulighed for at bidrage med nyt.

Sammenfatning
Sammenfattende kan vi slå fast, at de mange danske medarbejdere, der opfatter deres nærmeste leder som en "fagligt orienteret leder" peger på en række helt konkrete indsatsområder, som, hvis de bliver forbedret, vil øge medarbejdernes arbejdsglæde, produktivitet og innovation og samtidig reducere personaleomsætningen og stress.

I forhold til de gode ledere har de fagligt orienterede ledere i gennemsnit et kompetencegab på godt og vel 10 point målt på tværs af de 12 centrale ledelseskompetencer. Med undtagelse af det helt store indsatsområde: "Opfølgning på præstation", som er hele 20 point under den gode leders niveau (jf. figur 5).

Afdækningen af de centrale ledelseskompetencer viser en meget konkret måde at styrke de faglige lederes lederskab på. Undersøgelsen viser også, at vejen til at lukke det ledelsesmæssige kompetencegab varierer på tværs af virksomheder og fra leder til leder. Det kan være nødvendigt at lægge en flerårig plan for, hvordan du opnår den nødvendige og ønskede kompetenceudvikling.

Hvad angår de ledere, som kategoriseres som "Svage ledere", er den kompetencemæssige udfordring helt åbenlys markant større. Det gennemsnitlige kompetencegab er her næsten 30 point og består blandt andet af et regulært tillidssvigt båret af en meget svag kommunikationskompetence.

For nogle af disse svage ledere kan kompetencegabet meget vel vise sig umuligt at lukke. Er du én af de svage ledere, anbefaler vi, at du stiller sig selv spørgsmålet ”Er jeg havnet på rette hylde?”, og gerne før din virksomhed stiller dig netop dette spørgsmål.