Sæt ledere og ledelse under lup

Formålet med denne artikel er at præsentere Ledelse i Dag’s læsere for en langsomt spirende gren inden for ledelsesforskningen. Som kommunikationsforsker med fokus på autentiske lederes interaktion i hverdagen repræsenterer jeg en atypisk tilgang til ledelsesfeltet, der på de store linjer, efter min mening, i for mange år har glimtet ved sit fravær. Først et par ord om den generelle forsknings hidtidige bidrag til ledelse.

Kodekser for god ledelse
De senere år har man formuleret kodekser, eller principsæt, for god ledelse: god selskabsledelse, offentlig topledelse, god ledelse i kommuner og regioner samt god mellemledelse. Tendensen i de forskellige kodekser er, at de efterhånden zoomer mere og mere ind på praktisk ledelse. Fra at fokusere på ledelsens rolle opad-og-udad, mest i forhold til aktionærer og myndigheder, har de bevæget sig over til at sætte spot på ledelsens rolle opad-udad-og-indad og efterhånden også beskæftiget sig med ledelsesopgavens faglige og sociale kontekst, lederens eget ledelsesrum og det personlige lederskab.

Sådanne kodekser giver en slags støtte til ledere i form af pejlepunkter og overordnede målsætninger. I sagens natur er de abstrakte og normative. Der stilles idealer op for, hvordan alt skal tilgodeses ved at blive afbalanceret indbyrdes. Ingen nem opgave i en hektisk hverdag med mange bolde i luften. Det vender vi tilbage til.

Normativ ledelseslitteratur
Den normative tankegang er ikke ny. De sidste 100 år har ledelseslitteratur budt på tilsvarende principper og i tilknytning hertil udviklet hundredvis af modeller. Der er skrevet rigtig meget ledelseslitteratur om lederfunktioner, lederhandlinger, ledelsesstile og lederroller. Ofte formidlet gennem modeller bestående af cirkler, matrixer og 5-punkt-lister. Og ofte med opstilling af mytologiske ledere med egenskaber af overmenneskelig karakter.

Gennem denne litteratur er det blandt andet blevet krævet af lederen, at vedkommende behersker helt basale ledelsesfunktioner som planlægning, budgettering, tilrettelæggelse/organisering, allokering af ressourcer, bemanding, initiering, befaling, koordination, støtte, information, problemløsning, evaluering og kontrol (se for eksempel Fayol 1916; Adair 1990; Kotter 1990).

For at beherske ledelsesfunktionerne, så er det blevet krævet, at lederen skal udføre lederhandlinger a la målsætning, organisering, måling, motivation, kommunikation, udvikling af mennesker (Drucker 1974); at lederen skal deltage aktivt i et samtidigt målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil med relevante andre (Johnsen 1975); at lederen skal etablere retning, udvikle vision og strategi, få folk til at slutte op ved at få dem til at forstå og acceptere den valgte retning samt motivere og inspirere folk (Kotter 1990). Ledelse er et spørgsmål om interaktion, sprog og overtalelse (Cheney 1991).

Det kan så gøres på mange forskellige måder, med ledelsesstile som henholdsvis delegerende, støttende, trænende eller instruerende (Hersey & Blanchard 1993).

Derfor er der også fra starten blevet skrevet rigtig meget om lederroller – lige fra arbejdsledere (sjakleder, faglig supervisor, inspektør, reparations- og vedligeholdelsesleder) til planstabledere (logistikleder, instruktør, tidsstudieleder, personaleleder) (Taylor 1911). Der er beskrevet interpersonelle lederroller som topfigur, anfører og forbindelsesled; informationsroller som monitor, informator og talsmand; og beslutningstagerroller såsom driftsherre, kriseløser, ressourcefordeler og forhandler (Mintzberg 1973). Det er også forsøgt gjort kortere med for eksempel producenter, administratorer, entrepreneurs og integratorer (Adizes 1989).

LÆS OGSÅ: Leder, sådan bliver du hørt!

Er den normative og deduktiv tilgang til hjælp?
Det er vældig, vældig omfattende, og igen lurer den normative tilgang. Lederne skal en masse, og de skal det hele rigtig godt og situationsbestemt. Det er helt givet, at det ville være godt, hvis ledere var disse her overmennesker, der kunne alt det her. Men der er langt fra ideal til praksis.

Nu er det modellers natur og eksistensberettigelse, at de giver overblik ved at ty til abstrakte og forenklede forestillinger, der ligger langt fra virkeligheden. Men det er et problem, at de typisk opfordrer til at tænke deduktivt, fra teori og hypotese til praktisk situation. Og der gives sjældent opskrifter helt ned i det praktiske såsom på, hvordan man så for eksempel inspirerer og motiverer med en støttende stil i en integratorrolle, når man skal implementere og være problemløsende i en tid med besparelser. Bare at formulere det lyder fortænkt. Men det er endnu sværere at gå fra den praktiske hverdag til modellerne og kodekserne. Kompleksiteten råder, alt er vævet sammen på kryds og tværs.

Et eksempel fra en mellemleders selvrapportering
Her er et eksempel. Det er et selvrapporteret kvarter af en almindelig mellemleders almindelige hverdag:

”10:24 – Jeg sætter mig med en kop kaffe og åbner mit eksploderede skrivebord. (…) 10:25 – Min chef kommer ind og beder mig følge med ind på hans kontor. En interessant samtale. Den strategi, vi har holdt fast ved i alle de år, jeg har været ansat, bliver ændret helt markant. Beslutningen er ikke til diskussion og opgaven er klar: Gennemfør strategien. 10:35 – Jeg er tilbage på mit kontor med en frisk kop kaffe og tænker først og fremmest: FUCK! For mindre end en uge siden havde jeg min månedlige 1-1 samtale med en af mine medarbejdere (…) tog netop spørgsmålet op omkring den udvikling, som min chef nu vil have sat i værk, men som for en uge siden var en strategi, ledelsen ikke ønskede at bruge. Den dag havde jeg forklaret den eksisterende strategi, baggrunden for den, og hvorfor vi ikke valgte den anden fremgangsmåde, så grundigt, at medarbejderen blev tilfreds og forstod, hvorfor vi gjorde som vi gjorde. Derfor: FUCK! For nu skal det hele formuleres på ny – klart og velbegrundet og med omvendt fortegn af, hvad jeg sagde for en uge siden. Og det er en udfordring. Jeg prøver så vidt muligt at skabe en klar sammenhæng i det, jeg siger og gør. Derfor rummer det en stor udfordring, når ledelsen skifter holdning. Som mellemleder oplever jeg, at min rolle bliver sat på spil, og jeg får sværere ved at være troværdig, motiverende og engagerende, sværere ved at have en god, klar og overbevisende kommunikation. (…) 10:40 – En af mine medarbejdere kommer ind til mig og spørger om jeg ikke lige har fem minutter. Hun føler sig meget presset og kan ikke overskue alle sine opgaver frem til deadline. Jeg kan se på hende, at det er en af de samtaler, som bare skal tages. Nu.” (Jan Lundquist 2009. En almindelig dag hos en almindelig mellemleder. Væksthus for ledelse).

 

Mon sådan en mellemleder føler sig hjulpet af kodekser og lærebøger? Det er muligt, men han er nok endnu mere optaget af, om hans egne chefer læser dem. Ledelse foregår tydeligvis i en kontekst af interessenter, der agerer på kryds og tværs, og som skifter mål og strategi og forklaring fra den ene dag til den anden, måske fordi noget eller nogen uden for virksomheden har ændret sig siden i går.

Et eksempel fra en mellemleders ugentlige rutinemøde med medarbejderne
Lad os se på et andet eksempel fra en almindelig mellemleders almindelige hverdag, her kun godt et minut af en almindelig dag på kontoret. Det er en kommunikationschef og afdelingsleder i en større dansk virksomhed i en samtale med en gruppe medarbejdere.

Situationen er fra et ugentligt afdelingsmøde i kommunikationsafdelingen, hvor en af medarbejderne, Jón (Jó), er i færd med at berette fra ugens aktiviteter. Med på mødet er ud over afdelingsleder Hans (Ha) blandt andet også medarbejderne Karen Inger (Ka) og Jonna (Jo).

Se hvordan udskriften læses [1], og hvordan den er indsamlet [2].

1   Jó:    ø:h vi har jo altså nu sendt designmanualerne ud 2           til alle=hvordan er det gået 3   Jó:    Karen Inger [med øh den lille folder] 4   Ka:                      [æj (0.2) jeg troede du vid-] 5           du SÅ så glad ud i dag 6   Ka:   så jeg troede du var klar over det 7           (1.0) 8   Ka:   ø::h 9           (0.6) 10  Ka:  de:t ikk gået særlig godt 11         (0.4) 12  Ka:  den ligger dernede 13         (0.2) 14         maskinen (.) hæfteenheden er i stykker 15         (0.2) 16  Jó:   NÅ? 17         (0.6) 18  Ka:  og jeg venter enn tekniker 19         (0.5) 20  Jó:   hvor mange har vi fået (?produceret?)= 21   Ka:  =tre hundred og tres 22         (.) 23  Ka:  har jeg dernede de ikk sendt ud 24         (1.0) 25  Jó:   nå 26  Ka:  for HVEM er mest vigtige herinde? 27         (1.3) 28  Jo:   det dem der ikk får 29         (.) 30  Ka:  ja. 31         (0.3) 32  Ka:  så det turde jeg ikk 33         før vi havde °dem allesammen° 34         (2.0) 35  Ha:  >>der var<< dar var et lille: godt (.) hot (.) 36         em[ne dér] 37  Ka:       [nej men] for ved du hvad 38  Ka:  du kan ikk sige nu 39  Ha:  ja, ja, 40  Ka:  lad de vigtigste få først=så er der straks nogen da[r] 41   Ha:                                                                          [nej,] 42  Ka:  [mere sure end andre] 43  Ha:  [nej da:r=de:t] er bare mæ å få en tekniker ind 44         så hurtigt som muligt 45  Ka:  ja 46  Ha: å få løst det problem 47  Ha: de:t har [haste]prioritet 48  Ka:              [han] 49         (0.2) 50  Ka:  ↑ja, (.) men han var å han var ind- indkaldt og skull, 51   Ka:  loved a han, ↑­loved a kom i går eftermiddags 52         (.) 53  Ha:  hm 54         (0.5) 55  Ka:  han er ikk kommet endnu 56         (0.2) 57  Ha:  du må ha rykket 58  Ka:  å jeg har ­↑rykket, 59         (0.3) 60  Ka:  og vi var før- havde første prioritet 61         lige så snart han var klar= 62  Ha: =ja de:t e:r, 63  Ka:  så jeg håber han er dernede nu 64         (0.3) 65  Ha: de:t er enøh topopgave det her 66  Ka:  ja, 67  Ha: de:t topprio[ritet] 68  Ka:                   [jeg] ved det godt 69         (0.2) 70  Ka:  og jeg v- jeg var ked af jeg kun ikk få fat i [Jón] i går 71   Ha:                                                                [nej] 72         (0.2) 73  Ha:  du holder fast i: ­↑gulvtæppet 74         (.) 75  Ha:  mæ en lille spids (hæl [i) gulvtæppet

 

Lad os engang se lidt nærmere på dette almindelige og ret trivielle minut.

Driftsopgave:
Det kan umiddelbart udledes af denne sekvens, at Jón har ansvaret for en opgave med udsendelse af ny designmanual for virksomheden, og at han har uddelegeret fotokopieringen af den til Karen Inger. Han tager sig af den overordnede rapport til afdelingen om opgavens status, idet han adresserer hende direkte (linje 2-3) for at bede hende rapportere om hendes del af opgaven, og hun svarer ham (linje 4-6). Men der er meget mere i det end bare en kopimaskine, der bryder sammen, og en folder, der skal sendes ud.

Organisationskultur:
De to er de eneste, der taler her, indtil en sidesekvens optræder: Jonna besvarer Karen Ingers spørgsmål i linje 26: “for HVEM er mest vigtige herinde?” med det forsinkede “det dem der ikk får” (linje 28), en respons, der bliver bekræftet af Karen Inger i linje 30, og som bruges til efterfølgende at legitimere hendes handlinger (linje 32-33). Hun fremsætter dem som en konsekvens (“så” i linje 32) af det forudgående. For øjnene af de øvrige medarbejdere i afdelingen og afdelingslederen selv laver de to kvindelige medarbejdere her en lille bitte afstemning af, hvordan organisationskulturen i virksomheden er, og denne bruges som materiale til at legitimere handlinger og mangel på samme. Ingen modsiger dem, og derved samarbejder alle om at stadfæste, at det er "sådan de er" i den virksomhed. Afdelingslederen, Hans, bekræfter det eksplicit efterfølgende (linje 39-47), at organisationen fungerer på den måde, og at dette kan fungere som legitim retfærdiggørelse for hendes hidtidige opgaveløsning.

Rangorden:
Afdelingslederen Hans kommer til i linje 35 og frem til linje 75 for at adressere problemet og give instruktioner til løsningen af det. Efter linje 35 er Jón ikke længere aktiv. Det er afdelingslederen, der giver sekretæren feedback (linje 39, 41, 53 og 71), bedømmer (linje 35), instruerer/giver indirekte ordrer (linje 43-47, 57 og 65-75) og annoncerer prioriteringen af opgaven (linje 35, 44, 47, 65 og 67). Hierarkiet for lige denne opgave er altså, at Karen Inger ledes af Jón, og begge ledes af Hans, som igen er underlagt en større organisatorisk kontekst. De opererer alle inden for disse kinesiske æsker af ansvar og beføjelser.

Positionering:
Det er interessant at se, at afdelingslederen instruerer/beordrer Karen Inger til at gøre, hvad hun allerede har rapporteret at have gjort (tilkaldt en tekniker, rykket teknikeren, givet opgaven opmærksomhed og prioritet), og at han gentager sine instruktioner eller giver dem efter at have modtaget hendes rapport om de selv samme handlinger, som han instruerer hende i at foretage (sammenlign linje 43 og 18). Det viser, at det at instruere eller beordre handlinger udretter andet og mere end "instruktion af en medarbejder". Disse "replikker" konstruerer afdelingslederen meget lokalt som den, der er ansvarlig, den, der fortæller de øvrige, hvad de skal gøre, og hvordan de skal gøre det, og den, der har ret til at fortælle dem det og fortælle dem det på netop denne måde. Han placerer sig som "stærk leder".

Samarbejde om at blive instrueret:
Hans handlinger i samtalen placerer Karen Inger som en, der har brug for at blive instrueret i, hvordan hun skal udføre sit arbejde, og som en, man kan kommandere med. Dette samarbejder hun symbiotisk om, idet hun alle steder bekræfter hans ordrer og ingen steder tilbageviser dem eller udstedelsen af dem og ingen steder påpeger, at de er unødvendige. Hun designer i stedet sine bekræftelser som fortsættelser af hans tale (linje 43-45 og linje 57-58). Bemærk for eksempel, hvordan hendes respons på lederens melding i linje 47 om, at sagen har hasteprioritet, svarer: “↑ja, (.) men han var å han var ind- indkaldt”, hvor hun først går i gang med noget, der ligner et forsvar: ‘ja, men han var indkaldt’ med tryk på “var”, der betoner, at hun har taget hånd om sagen allerede. Dette redesigner hun til: "å han var ind- indkaldt", hvor denne lille information om indkaldelsen af teknikeren gøres til et additivt koblet element i den lange historie om sagen, som hun forinden havde været i færd med. Tilsvarende, når lederen i linje 57 siger “du må ha rykket”, som hun ligeledes ikke svarer på med et "det har jeg allerede gjort" eller lignende, men med ytringen "å jeg har ↑rykket,", hvor der lægges tryk på "rykket", ikke på "har". De samarbejder altså om at have fokus på løsningen af sagen, og de samarbejder om at konstruere lederen som den, der ved bedst, hvordan den løses.

Samarbejde om ledelsesret og ledelsesstil:
Resten af mødedeltagerne samarbejder om at lade ham beordre hende på denne måde. Hans ordrer bliver fuldt accepteret. Der bliver ikke stillet spørgsmålstegn ved dem, og de udfordres ikke, ikke af Karen Inger, ikke af den opgaveansvarlige Jón og ikke af nogen anden, og lederens ret til at udstede ordrerne udfordres heller ikke. Ved at bruge disse rettigheder viser han at have dem, og de øvrige bekræfter denne organisatoriske orden ved at lade ham opføre sig sådan.

Forventninger til ledelse:
Hvad mere er, medarbejderne ser ud til at forvente indgriben fra hans side. Da afdelingslederen kommer ind, er det faktisk efter en meget lang pause på to sekunder (linje 29). Særligt bemærkelsesværdigt er det her, at Jón ikke svarer på Karen Ingers rapport af problemet. De giver altså alle plads til, at lederen kan komme ind her med instrukser.

Behov for ledelse:
Man kan også undre sig over, at Jón ikke har tjekket opgavens status, inden de gik til møde, siden det åbenbart er så vigtig en sag. Dermed er han med sine egne handlinger med til at vise afdelingslederen, at denne faktisk er nødt til at have snor i alt. Det er altså ikke bare Hans, der er kontrolfreak. Medarbejderne er med til at positionere ham i rollen som kontrollør ved at gøre det relevant og nødvendigt for ham at kontrollere dem.

LÆS OGSÅ: At lede er at (over)tale - et retorisk blik på ledelse

Ledelse skabes i samarbejde med medarbejderne
Ledelse kræver samarbejde, og det er en pointe med mange dimensioner. En af de mere tankevækkende er, at ledere ikke bare kan tage på lederkursus og så komme hjem og være ledere på en ny måde. Naturligvis kan ledere udvikle sig, og naturligvis kan de få meget ud af at komme på kursus, men det kræver en del lokalt interaktionelt arbejde at få lov at indtage en anden rolle, end man plejer, og som medarbejderne er fortrolige med. Måske er Hans træt af at mikrolede, men det vil kræve en indsats af ham at slippe ud af medarbejdernes forventninger til fortsat mikroledelse.

Med det lidt længere lys på, så er det slående, når man kigger på sådan et eksempel, hvor meget denne mellemleder skal forholde sig til samtidig: opgaveløsning og drift, ja, men også værdier, normer, organisationskultur, magt, ledelse, omgang med andre faggrupper samt forretningsgange og procedurer i organisationen. Ikke så få bolde at have i luften på én gang på sådan et almindeligt rutinemøde.

Hvad ville ledelsesmodellerne have kunnet hjælpe denne leder med i situationen? Kan de rumme det komplekse i det trivielle? Kan Hans sidde for bordenden til det møde og på et splitsekund vælge en model, rolle og stil, eller skal han intuitivt kunne agere i situationen og varetage mange, endda modsatrettede, hensyn på én gang?

Behov for ledelsesforskning der "ser" lederne
Der er behov for en alternativ tilgang til studiet af ledelse, nemlig den deskriptive. Det drejer sig om at kigge på autentiske ledere i deres faktiske, hverdagsagtige ledelsessituation, det vil sige, når de er i interaktion med egne medarbejdere i de kontekster, de indgår i. Og der skal "kigges" på en måde, så man kan se på det igen og igen, det vil sige med video- eller audiooptagelser, så øjeblikket fastholdes og ikke bare må genkaldes og rekonstrueres i interview og feltnoter. Derefter må optagelserne underkastes mikroanalyse, hvor de enkelte taleture analyseres for deres opbygning og deres sekventielle placering i forhold til andre taleture, så man kan se, hvad de er en respons på, og hvordan de er det. Det er en møjsommelig og timetung metode, men den giver til gengæld mulighed for at få øje på noget andet og mere, end man normalt ser. Og den giver mulighed for at vise den enkelte leder, hvad der helt konkret kan ændres på i den praktiske adfærd.

På den måde kan der blive større fokus på ledelse som noget, man "gør", ikke bare på ledere som nogen, der "er". Ledelse kan studeres som en praksis, og man kan blive klogere på, hvordan lederroller "gøres", hvordan de kan genkendes, og hvordan man som leder helt konkret kan påtage sig forskellige lederroller, afhængigt af konteksten, ligesom man kan få indblik i, hvordan man undgår at skabe nogle roller, som man gerne vil undgå.

Dén type ledelsesforskning vokser lige nu frem internationalt, og forskere fra organisation og ledelse søger sammen med forskere fra sprog og kommunikation om fælles projekter. For eksempel studeres, hvordan forretningsstrategi skabes interaktionelt; hvordan ledere positionerer sig indbyrdes; hvordan innovation i teams faciliteres, og hvordan forskellige lederroller skabes. Det opløftende er, at data for den type forskning samles ind i virksomheder af mange forskellige slags, og dermed er der fra starten fokus på, hvordan forskningen kan komme lederne til gavn i praksis, og resultaterne har indiskutabel lokal relevans. Og på en række universiteter undervises kommende konsulenter allerede nu i, hvordan de kan bruge mikroanalyse til at give bedre rådgivning. Næste skridt vil blive at trække metoden ind på lederkurser, i 360-grader-målinger og interne lederudviklingsforløb.

Deskriptiv tilgang gør induktiv support mulig
Når man kigger på, hvad der faktisk foregår i lederes hverdag, og prøver at udlede noget systematisk derfra, så har man nemlig en deskriptiv og induktiv tilgang til ledelse, der giver mulighed for også at have en induktiv tilgang til rådgivning og support.

I den her artikel er vist to eksempler fra konkrete lederes rutineprægede hverdag. Sådanne nedslag kan bruges til en masse. Helt oplagt er det, at en ledergruppe på basis af egne sådanne eksempler og analyser drøfter indbyrdes, hvad de har brug for af support, og hvad de allerede sidder inde med af erfaringer og løsninger i ledergruppen. Dernæst må det blive en opgave for HR- og kommunikationsafdelingerne at støtte op om lederne. De skal løfte deres øjne fra blade, web og presse for at kunne komme i øjenhøjde med lederne. De skal se på den komplekse praksis i den hektiske hverdag for at kunne finde de redskaber og formulere den support, som faktisk er til hjælp for lederne. Og topledelsen skal gøre det hele muligt ved at skabe rammerne for det. Men alt dét er en helt anden diskussion.

 

---

 

Noter 

1. Sådan læses udskriften: Data er udskrevet efter Gail Jeffersons notationssystem (Drew & Heritage 1984). Yderste venstre kolonne angiver linjenummer, næstyderste venstre kolonne angiver begyndelsesbogstaverne i den talendes dæknavn. Udskriften læses fra venstre mod højre, oppefra og ned, ganske som normal tekst. Det sagte er (ofte) ikke stavet, som det foreskrives i ordbogen, men som det lød, da vedkommende sagde det. Tale, der er frembragt samtidig, det vil sige, når personerne taler i overlap, gengives på de pågældende taleres respektive linjer, men står under hinanden og markeres med firkantede klammer, så man kan se, hvad der overlapper hvad hos de pågældende personer. Tal i parantes angiver pause i antal sekunder, selvafbrydelse markeres med -. Desuden en række andre markeringer, som det bliver for omfattende at komme ind på her.

2. Udskriften er et eksempel på de ledelsessamtaler, jeg som konversationsanalytiker indsamler i min forskning. Min metode er meget kort fortalt, at jeg først er i dialog med en virksomhed om, hvad, hvem og hvorfor der skal filmes. Dernæst videofilmes autentisk interaktion. Hjemme i "laboratoriet" transskriberes optagelserne, idet der for eksempel måles pauser på computer osv. Data underkastes nu mikroanalyse efter den internationalt anerkendte konversationsanalytiske metode, der er udviklet på UCLA af mikrosociologer. Efter denne fase kobles til studier af interaktion, ledelse, organisation, sociologi, antropologi og socialpsykologi. Det fører til nogle indsigter, ny viden og udvikling af grounded theory. Herefter går jeg igen i dialog med virksomheden om, hvordan tilbagemeldingen skal foregå, om de for eksempel skal have en workshop eller hellere vil have én til én-ledersparring. Resultaterne publiceres i forskningspublikationer med anonymisering af virksomheder, projekter, arbejdsopgaver og deltagere, og udvalgte pointer af principiel eller generel karakter formidles til en bredere kreds. Som nu i denne artikel.