De kommer alle steder fra: Selvhjælpskurser, politiske udvalg, universiteter, religiøse sekter, medier, konsulentbureauer, tidligere sportskarrierer osv. osv. Erhvervslivet vrimler med folk, der er overbevist om, at lige præcis de har det gyldne (t)råd, der kan klæde ledere på til fremtidens udfordringer.
Men hvornår og hvorfor begyndte vi at betragte ledelse som noget, man kan iklæde sig ved hjælp af generelle teorier, uddannelser og metoder? Og hvordan gør vi op med de mange formler, der forhindrer os i at tage fat på et nyt årti med mindre snak og mere handling?
Det oplagte historisk-kronologiske svar på, hvornår vi begyndte at betragte ledelse som noget, man kan inddele i discipliner og lære på en skolebænk, er; da man i Danmark og resten af Europa begyndte at benævne og anse sig selv som et vidensamfund – det vil sige fra 1970'erne. Med vidensamfundet slås det fast, at det er det, der er inde i hovederne på folk, der afgør ressource- og konkurrencekraften i virksomheder og organisationer, og den stigende formalisering og akademisering af alt fra børnepasning til lederudvikling kan betragtes som en naturlig konsekvens heraf.
Men det er ikke det historisk-kronologiske svar, der er interessant, hvis vi vil kende årsagen til – og rette op på de mange misforståelser, der følger med – betragtningen af ledelse som et fag, der kan læres ved hjælp af generiske kurser og metoder.
Det er derimod det historisk-erfaringsbaserede svar om, at mennesket er sandhedssøgende.
Vores lange erfaring med "det vigtige"
Når det ikke bare er uinteressant, men misledende at betragte den aktuelle formalisering af dét at lede som en konsekvens af de seneste 40 års fokus på viden og immateriel udvikling, er det, fordi man derved overser, at mennesket altid har været optaget af og stræbt efter indsigt. Der har været forskellige navne for den efterstræbelsesværdige indsigt – i det antikke Grækenland talte man om idéverdenen og det gode, i middelalderen om guddommelig erkendelse, i romantikken om det skønne, og fra oplysningstiden og frem til i dag om fornuft og rationalitet – men navnene dækker over det samme, nemlig ”det vigtige” i livet/samfundet/virksomheden og derfor dét, man samler og organiserer sig omkring.
Kendetegnende for ”det vigtige” er, at det, uanset hvad vi kalder det, fungerer som ideal, der nok kan begribes og beskrives abstrakt, men som sjældent har særlig meget tilfælles med den virkelighed, vi færdes i. Derfor har betydningsfulde mennesker altid trukket sig væk fra virkeligheden, når de skulle arbejde med og søge indsigt i ”det vigtige”. Som ledelsesfilosofferne Kessels & Mostert konstaterer:
”Det oprindelige græske ord for skole er ”scholé” og betegner et sted, hvor folk kunne samles og tænke sammen, fri for hverdagens skærmydsler. Med andre ord et frirum, i hvilket der kan tænkes og læres, og hvor der ikke skal ydes andet” [1].
Når frirum bliver til fravær
Men frirummet har en pris. En af udfordringerne ved at betragte ”det vigtige” som noget, der er adskilt fra og derfor skal læres ”ved siden af” hverdagens skærmydsler, er, at der skabes afstand mellem den, der leder, og dem, der ledes. Det indså Nietzsches Zarathustra, da han efter ti års isolering i bjergene vendte tilbage til menneskene og ”overmæt af sin egen visdom” måtte konstatere:
”De forstår mig ikke. Jeg er ikke den mund, som passer til disse øren. Alt for længe levede jeg vel i bjergene. Alt for meget lyttede jeg til bække og buske: nu lyder min tale for dem som gedehyrdernes.” [2]
Mens Zarathustra lyttede til bække og buske, har eksplosionen i ledelsesbøger og -uddannelser fået ledere til at lytte til teorier og konsulenter. Konsekvensen er imidlertid den samme: Menneskene i form af organisationens ansatte ser ikke den sandhed, lederen ønsker at udbrede. De er et andet sted, har nogle andre behov. Det får ledere til at opleve en splittelse mellem det, der bør gøres, og det, der kan gøres. Eller som en leder formulerer det på en workshop med sine kolleger:
”Det er hele tiden den dér balance mellem, at vi ved, at det er det rigtige, vi gør, og så at medarbejderne har behov for noget mere håndholdt.” [3]
Teorierne er forskellige – men forskellen er den samme
At medarbejdernes behov for noget mere håndholdt står i kontrast til ”det rigtige” skyldes, at det rigtige ikke søges i den håndholdte hverdag, medarbejderne færdes i. I stedet for at spørge, hvorfor og hvornår organisationen virker, som den skal – og hvorfor og hvornår den ikke gør – søger ledere en bagvedliggende forståelse af (uddannelser og kurser) og strategi for (konsulentprocesser), hvad organisationen er og bør være.
Dermed fastholdes organisationen i en splittelse mellem idealer og ”realer”, og det er – på trods af teoretikeres og konsulenters forsikringer om det modsatte – ikke så afgørende, om det er klassisk managementteori eller såkaldte poststrukturalistiske ledelsesteorier, man uddannes i. Forskellen på det, ledere tænker og lærer i deres akademiske frirum, og den virkelighed, både de og deres medarbejdere færdes i til hverdag, er den samme – og kløften bliver ikke mindre af, at man lader, som om den ikke er der.
LÆS OGSÅ: Lederudvikling tjener tre herrer
Relationen mellem ledere og medarbejdere – et rollespil
At forskellen mellem traditionelle og aktuelle ledelsesteorier ikke er så stor, som de mange ”ledelsesskræddere” vil have os til at tro, viser sig, når man kigger nærmere på den effekt, den stigende opmærksomhed på og italesættelse af ledelse har på dem, det skal påvirke, nemlig medarbejderne.
En medarbejder, hvis ledere eksplicit bekender sig til teorier om det personlige lederskab, anerkendende ledelse og coaching, formulerer det på følgende måde:
Citat 1:
”Jeg føler, vi bliver voldtaget og interveneret af management, men at vi tørster efter lederskab. Vi får mails ”Ledelsen har bestemt” – før fik vi mails ”Vi har besluttet os for” – Det hele er depersonaliseret. Vi er blevet til roller. Medarbejdere og ledere. Trives. Nej, for fanden – jeg trives ikke. Vi sidder fast i downloadede rolleopfattelser fra det forrige årtusinde. Jeg er blevet til en ”medarbejder” – før var jeg et menneske og en aktiv del af den her virksomhed”.
En anden medarbejder i en anden virksomhed har en mere kynisk udlægning:
Citat 2:
”Vi [medarbejderne i produktionen] bliver ved med at gøre det, vi altid har gjort. Det, det handler om, er at sørge for, at lederne ikke gør al for stor skade med deres mange ledelses- og organisationsændringer”.
Mens en tredje medarbejder i en tredje virksomhed konkluderer:
Citat 3:
”Jo mere man taler om det (god ledelse), jo mindre har man formentlig af det. Man taler meget om det, man gerne vil. Man taler om det, man ikke kan finde ud af”.
Fra rigtig teori til forkert praksis
Jeg har tidligere i Ledelse i Dag [4] argumenteret for, at ledelsesfilosofi fastholder ledere i ældgamle tanke- og handlemønstre, som forhindrer dem og deres organisationer i at skabe den udvikling, der skal til for at klare sig på det globale marked. Citaterne ovenfor slår ned på tre centrale misforståelser i aktuel ledelsesteori og -praksis, der bidrager til denne fastholdelse:
- Mennesker kan begribes og beskrives generelt
- Forandringer skabes ved at indføre noget andet end det, der er i forvejen
- Sproget skaber og udvikler mennesker og virksomheder
1. Når mennesker sættes på formel
Når man læser teorier om det personlige lederskab, som blandt andet tæller såkaldte poststrukturalistiske ledelsesteorier, herunder narrativ og diskursiv teori, så finder man hverken direkte opfordringer til eller skjulte antydninger om, at ledere skal betragte sig selv og deres medarbejdere som roller i stedet for som mennesker. Tværtimod fremhæves det igen og igen, at mennesker er forskellige og derfor skal behandles individuelt og situationsbestemt.
Alligevel bliver rigtige teorier om rigtige mennesker til virkelige menneskers følelse af at blive reduceret til en rolle (Citat 1). Hvordan går det til?
Det korte svar er, at enhver teoretisering er en formalisering og dermed en reduktion af den kompleksitet, et menneske forstår sig selv i forhold til. Ved at foregive, at menneskets måde at være på kan beskrives generelt, bliver de følelser og erfaringer, der ikke er omfattet af beskrivelsen, forkerte. Det betyder, at enhver formalisering også er en idealisering; en markering af, at der er noget, der er bedre end andet.
2. Når forandringsprocesser bliver erstatningsprocesser
Udfordringen ved meget af den aktuelle ledelsesteori er, at den ikke anerkender denne præmis. I stedet betragtes troen på universel og generel viden (det vil sige ”det vigtige”) som en sproglig konstruktion; en fortælling, der lige så godt kunne være anderledes.
Når det er en udfordring, er det ikke, fordi det er forkert (i strid med ”sandheden”), at troen på universel og generel viden kunne være anderledes, men fordi den ikke har været anderledes i de 2.500 år, man har beskæftiget sig med menneskets måde at tænke og være på (jf. at der har været forskellige navne for ”det vigtige”, men at mennesket altid har været samlet og organiseret omkring ”noget”, der betragtes som bedre end andet).
Ved ikke at anerkende at aktuelle slagord (viden, innovation, grænseoverskridelse, perspektivisme, forskellighed etc.) blot er nye navne for ”det vigtige”, tager hverken ledelsesteori eller -praksis tilstrækkelig højde for det, der ikke kan være anderledes, når man skaber en ny fortælling, nemlig at den skabes ”oven på” en anden.
Konsekvensen er gentagelser og kynisme – som medarbejderen ovenfor (Citat 2), der på trods af lederes og konsulenters ihærdige forsøg på at skabe noget nyt, tænker og gør det samme, som han altid har tænkt og gjort.
3. Når sproget spænder ben for forandring
Med den historisk-erfaringsbaserede betragtning om, at mennesket er sandhedssøgende, forklares forandringsprocessers begrænsede – eller manglende – succes hverken med, at ledere og konsulenter ikke forstår og bruger forandringsteorierne rigtigt (teoretikeres forklaring), eller med, at medarbejderne ikke er forandringsparate (lederes forklaring).
I stedet pointeres, at uanset hvor meget ledere og medarbejdere vil tænke og gøre noget andet, end de plejer, så kan de ikke, så længe der er mønstre og påmindelser i hverdagen, der bekræfter dem i, at verden er, som den hele tiden har været.
Det betyder, at det ikke er nok at indføre nye visioner, værdier, strategier, systematikker og fortællinger, der skal bane vejen for en anden og bedre arbejdsplads/virksomhed. Man er også nødt til aktivt at gøre noget for at udfordre de idealer, mønstre og påmindelser, der har været vigtige tidligere, men som nu fastholder virksomheden i en uhensigtsmæssig adfærd og udvikling.
Anerkender og arbejder man ikke på at svække de idealer og forestillinger, der præger virksomheden i forvejen, bliver de mange nye ord og fortællinger om for eksempel ledelse forstået som manglende fornemmelse for (og vilje til at gøre noget ved) virksomhedens konkrete udfordringer (Citat 3).
LÆS OGSÅ: Lederudvikling, magt og disciplin
Hvordan det kunne være anderledes – et konkret eksempel
Der er masser af muligheder for at uddanne og udvikle ledere i den virkelighed, de er ledere i, men det kræver, at teoretikere og konsulenter tøjler deres trang til at klæde ledere på – og i stedet hjælper dem med at klæde deres organisationer af.
Mit seneste bud på, hvordan man kan gøre det, er pilottestet i samarbejde med konsulentvirksomheden Advice Digital, som et år efter etableringen af en ny ledelsesstruktur ønskede at engagere medarbejderne i implementeringen af virksomhedens strategi [5].
Med afsæt i erkendelsen af, at aktuelle ledelsesteorier og -metoder bygger på en række misforståelser, der fjerner ledere og medarbejdere fra den virkelighed, de skal skabe resultater i, gennemførte vi en tretrinsproces, der skærpede opmærksomheden på, refleksionen over og engagementet i det, der betyder noget i hverdagen:
Opmærksomheden blev skabt ved at indkredse og sætte ord på, hvad virksomhedens ansatte ser, når de iagttager sig selv ved hjælp af to konkrete opgaver:
- Skriv en ordre på en seddel, som vil ændre adfærden positivt, hvis alle efterlever den i en uge (ordresedlerne blev lagt i en kurv, hvorfra der blev trukket én hver uge i cirka otte uger).
- Brug en time på at observere og beskrive adfærden i Advice Digital så objektivt som muligt (udført af alle i de samme otte uger)
Refleksionen blev skabt ved kollektiv evaluering af effekten af den ugentlige ordreseddel (på virksomhedens faste ugemøder), individuelle tanke-rapporter om fornemmelser, frustrationer og ønsker samt ved kollektiv fortolkning af samlet afrapportering på observations- og tankerapporter (på heldagsseminar for alle)
Engagementet blev skabt ved ikke at etablere et parallelunivers til hverdagen med workshops, dogmer og implementeringsplaner, men ved at fokusere på det, medarbejderne fokuserede på, når de var i og beskrev deres arbejde. Ved – som en af lederne formulerede det – at vente med at italesætte ”det vigtige” i form af for eksempel strategien til det opstod af sig selv, var det ikke ”strategiimplementering” eller ”konsulentproces”, der var i fokus, men en fælles erfaring af at ville og kunne gøre noget for sig selv og virksomheden
”Han har ikke noget tøj på!”
For at gøre op med de mange formler, der forhindrer os i at tage fat på et nyt årti med mindre snak og mere handling, skal vi gøre som den lille dreng i eventyret og sige fra.
Vi skal turde tro på, at vores erfaring af at være noget særligt ikke er udtryk for generelle teorier om, at ”der er mange fortællinger” eller, at ”det postmoderne menneske har brug for at skille sig ud”, men for, at vi er noget særligt, og at vi derfor hverken som personer eller virksomheder kan beskrives generelt.
Det betyder selvfølgelig ikke, at vi skal forkaste de mange ledelsesteorier og -uddannelser, der repræsenterer vor tids søgen efter og formalisering af ”det vigtige” – hvilket slet ikke er muligt. Men det kræver, at vi tager det, der sker og bliver ved med at ske i vores organisationer langt mere alvorligt som betingelse og begrænsning for udvikling. Vi skal turde tro på, at virkeligheden ikke er noget, vi skal væk fra for at blive gode og reflekterede ledere – men det, der fortæller os, hvad der virker.
LÆS OGSÅ: Derfor er reel lederudvikling så svært
Fem gode råd til lederen om, hvad han/hun skal kigge efter i sin organisation:
- Spørg ikke, hvad din virksomhed er eller gerne vil være (mission, vision, værdier), men hvad du og dine ansatte gør og bliver ved med at gøre, fordi I tror, I ikke kan gøre det anderledes
- Spørg, hvornår og hvorfor ledelse praktiseres, som det gør i netop din organisation
- Spørg, hvornår du og/eller dine ansatte gør noget uhensigtsmæssigt i forhold til virksomhedens (ønskede) udvikling – og hvorfor I gør det på det tidspunkt, I gør
- Spørg, hvilke uudtalte idealer og forestillinger om ”den gode virksomhed, arbejdsplads, leder” du og dine ansatte tænker og handler ud fra – og om de: 1) virker hensigtsmæssigt af sig selv, 2) virker hensigtsmæssigt, når I minder jer selv og hinanden om, at de er vigtige, eller 3) blokerer for hensigtsmæssig udvikling
- Stil aldrig kun dine egne og konsulentens/erhvervsforskerens spørgsmål, men udforsk dine medarbejderes måde at spørge til og omgås virksomheden på
Noter
1. Christian Wittrock og Lonni Hall: ”Filosofi giver nye muligheder i lederskabet”, Ledelse i Dag nr. 5, maj 2009
2. Nietzsche 1996:15, Således talte Zarathustra
3. Dette og de følgende medarbejdercitater er fra bogen Filosofi i ledelse, som inddrager empiriske undersøgelser gennemført i 15 forskellige offentlige og private virksomheder.
4. Se oversigt over mine tidligere artikler i Ledelse i Dag nedenfor.
5. Pilotprojektet i Advice Digital behandles som case i bogen Filosofi i ledelse. Se også mine seneste to artikler i Ledelse i Dag (oversigt nedenfor) for præsentation af STAFETANALYSE og en ny tilgang til værdier.
Følg Pia Lauritzens forskning
Dette er den fjerde artikel, Pia Lauritzen har skrevet til Ledelse i Dag om sit forskningsprojekt. Læs også:
Ledelsesbaserede værdier – nye perspektiver på værdibaseret ledelse (nr. 3, marts 2010)
Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner (nr. 3, marts 2009)
Hvordan flytter man et isbjerg? (nr. 7, august 2008)
Pia Lauritzen er mag.art., erhvervsforsker, foredragsholder og konsulent i Academy A.