Hvilken rolle spiller innovation i lederjobbet, og i hvor høj grad er de rette betingelser til stede? En ny undersøgelse fra Lederne tager temperaturen på lederes arbejde med innovation, og om de mener, at de er klædt på til innovationsledelse. I artiklen løfter uddannelseskonsulent Marianne Rasmussen sløret for undersøgelsens vigtigste resultater.
Af Marianne Rasmussen, uddannelseskonsulent i Lederne
01. januar 2011
Der er bred enighed om, at innovation er vigtigt for produktiviteten i både den private og offentlige sektor samt for danske virksomheders konkurrenceevne på det globale marked. Innovation står derfor højt på dagsordenen i regeringens strategier for Danmarks fremtidige udvikling og i virksomheders strategier for deres fremtidige udvikling. Eller som en gruppe topledere skrev i en kronik i Politiken den 16. december 2010, så er innovation det nye sort – det går ikke sådan lige af mode.
Innovation er dog ikke så let at få hold på. Selvom der er skrevet mangt og meget om det. Det er (nærmest i sagens natur) ikke et stabilt fænomen. Den lettest forståelige form for innovation er for mange radikal innovation, det vil sige innovation, der leder til et nyt produkt, man ikke tidligere kunne forestille sig. For eksempel opfindelsen af elpæren, telefonen eller hjulet. Inkrementel innovation er en innovationsform, som er en fortsættelse af fortiden og består i at finde nye "krøller" på eksisterende fænomener. Det er rimeligt at hævde, at langt de fleste innovationer er inkrementelle [1]. På tværs af skellet mellem radikal og inkrementel innovation taler man om proces-, service- og produktinnovation for at nævne nogle eksempler. Hvor forskellen mellem radikal og inkrementel innovation betegner nybrudsgraden, betegner de andre genstanden for innovation.
En struktureret tilgang til innovation kræver de rette rammer og betingelser. Innovation kræver, at de rette organisatoriske rammer er til stede, samt at ledere og medarbejdere har de nødvendige innovationskompetencer. Det hænger tæt sammen. Organisationsstrukturen er betingelsen for, at der kan udøves innovationsledelse. Og der findes organiseringsformer, der er mere eller mindre fremmende for innovation. Enkelte driftige ledere eller medarbejdere kan sjældent drive innovationsprojekter, hvis de befinder sig i en innovationsresistent organisation.
1.300 lederes erfaringer med innovation
I undersøgelsen "Innovation og ledelse" har Lederne spurgt et mindre udsnit af medlemmerne (primært mellemledere) om deres arbejde med innovation og de organisatoriske og uddannelsesmæssige rammer og forudsætninger herfor.
Formålet med undersøgelsen har været at afdække, dels hvor godt lederne føler sig klædt på til innovationsledelse, dels hvor stor betydning innovation har i deres job, og endelig hvad de udpeger som de vigtigste barrierer for innovation.
Undersøgelsen [2] peger overordnet på, at ledere og virksomheder prioriterer innovation – også på det strategiske niveau. Samtidig synes prioriteringen ikke at indebære samme strategiske fokus på udvikling af ledernes innovationsledelseskompetencer. Centrale udviklingsområder synes derfor at være ledelse og organisering. Det vil sige udvikling af de ledelseskompetencer, der ligger i spændingsfeltet mellem personligt lederskab, management og organisering såsom kommunikation, videndeling og medarbejderinddragelse.
Innovationens betydning for lederens job?
I den offentlige debat italesættes innovation ofte som noget, danske virksomheder og ledere skal blive bedre til, og at deres indsats (eller evner) måske ikke står mål med vigtigheden af innovation. Spørgsmålet kan være, om debatten har materialiseret sig til virksomhedernes praksis?
I undersøgelsen svarer lederne, at innovation har stor betydning for realisering af virksomhedens strategi, og i forlængelse heraf, at innovation har stor betydning for deres eget job.
Tabel 1
(Sammentrukket fra den oprindelige 5-punktssvarskala: Meget stor betydning/stor betydning/nogen betydning/ringe betydning/ingen betydning)
Tabellen viser, at innovation generelt står højt på virksomhedernes dagsorden, hvilket afspejler sig i innovationens betydning for ledernes arbejde. At innovation har betydning for ledernes job viser sig også ved, at de i en vis udstrækning bliver evalueret på deres innovationsevne. I alt 57 procent svarer, at evnen til at innovere indgår i den samlede vurdering af dem som leder. Heraf er det dog kun 5 procent, der har det som en del af deres resultatkontrakt [3], men samlet set bliver en betragtelig del af lederne evalueret på evnen til at innovere.
Man kan sige, at der er et stykke vej til, at lederne bliver vurderet på innovationsevnen på lige fod med andre mål, der udløser bonus – eksempelvis salgs- eller omsætningsmål. Det viser, at det har betydning for lederens job, men at det ikke er så indarbejdet i virksomhedens strategi, at det er gjort målbart. Muligvis også, fordi det forekommer vanskeligt målbart.
Hvilke innovationstyper?
Innovation kan være mange ting og synes som begreb at udvide sig og knytte sig til flere og flere fænomener og genstande. Innovation kan for eksempel knytte sig til produkter, services og processer. Der tales også om markedsinnovation, designinnovation og organisatorisk innovation.
Innovationstyperne vil overlappe og hver især dække over nogle af de samme fænomener. Når innovation knyttes til flere og flere genstande eller områder, er det måske udtryk for, at innovation italesættes som relevant for flere og flere brancher og virksomheder. Ja, efterhånden er det ved første øjekast vanskeligt at pege på virksomhedstyper, brancher eller produkter, hvor innovation betegnes som decideret irrelevant.
Den høje andel, der svarer, at innovation har stor eller meget stor betydning for virksomhedens strategi, kan vidne om, at mange virksomheder ser nødvendigheden i at tænke nyt i forhold til enten produkter, processer eller services for at klare sig i markedet.
Som tabel 3 viser, beskæftiger lederne sig med proces-, service- og produktinnovation i nævnte rækkefølge.
Tabel 2
I hvilken grad beskæftiger du dig med nedenstående innovationstyper?
At procesinnovation står øverst på listen er meget naturligt. Mange virksomheder vil løbende have fokus på at skabe mere effektivitet og øge produktiviteten, og her kan procesinnovation spille en rolle. Procesinnovation kan også koble sig til lean-indsatser. Ofte giver fokus på optimering af processer og arbejdsgange anledning til nye og meget anderledes måder at arbejde på, hvilket kan give stor effekt.
Processer kan også siges at vedrøre alle virksomheder [4]. Processer opfattes formentlig også som nærværende for mange ledere. I store virksomheder kan nogle lederes daglige arbejde være fjernt fra det produkt eller den service, virksomheden leverer, men alle afdelinger har processer, som er helt afgørende for det daglige arbejde. Derfor er processer nærværende for de fleste ledere – og måske i særdeleshed for mellem- og førstelinjeledere.
Understøtter ledelsesstrukturen innovation?
Hvilke ledelsesstrukturer understøtter innovation? Der kan være flere svar, men hvis vi skal forsøge at sige, hvad det ikke er, vil svaret være et stramt hierarki med mange ledelseslag. Det giver medarbejderne, som er tættest på kunderne og produktionen af produktet/services, for lidt autonomi og beslutningskompetence [5].
Forandring af ledelsesstruktur er meget vanskelig, og der kan være langt fra forandring af organisationsdiagrammet til, at det virker i praksis. Det indebærer ofte, at nogle ledere skal afgive magt, hvilket ikke nødvendigvis mødes uden modstand. Det indebærer i forlængelse heraf også, at nogle medarbejdere skal tage et større ansvar, hvilket heller ikke er ukompliceret.
Vi har spurgt, om virksomhederne har omlagt ledelsesstrukturen for at optimere innovationsevnen, og det svarer 68 procent ja til.
Tabel 3
At flere end to tredjedele har ændret ledelsesstruktur for at optimere innovationsevnen er et højt tal. Det viser, at virksomhederne er opmærksomme på både ledelsens og ledelsesstrukturens betydning for innovation. Det viser også, at opmærksomheden udmønter sig i handling, selvom undersøgelsen ikke kan svare på, hvilken ledelsesstruktur de har omlagt til, og hvad de kom fra.
Et af de spørgsmål, der rejser sig, er, om ledelsen får kompetencerne til at agere i en ændret organisation. Implementering af organisationsændringer kan sætte ledelseskompetencer under pres, fordi lederne skal agere i en ny struktur. Det kan kræve, at de skal forholde sig til et nyt ledelsesgrundlag og nye principper for ledelse. Hvis organiseringen eksempelvis bevæger sig fra et stramt hierarki til en matrix- eller projektorganisering, kan det kræve, at ledernes rolle, opgaver og relation til medarbejderne skal ændre sig. Det er en stor forandring af både ledelsesrollen og -opgaven.
Barrierer for innovation?
Hvis vi skal lytte til både den offentlige debat og innovationsforskningen, vil der være barrierer for innovation. Mangel på innovationskraft i virksomhederne bliver i al fald italesat som et problem. Ikke sjældent bliver mangel på den rette ledelse og de rette ledelseskompetencer italesat som en af barriererne. Desuden tales der også om organiseringen som en barriere; at de mest benyttede organisationsstrukturer er de mindst velegnede til at understøtte innovation. Og da organisationsstruktur er ledernes arbejdsgrundlag og -forudsætning, hænger de to ting uløseligt sammen [6].
Når vi spørger til barrierer for innovation i virksomheden, viser det sig, at manglende tid og ressourcer er væsentlige barrierer for innovation, ligesom organisatoriske barrierer, tværgående samarbejde og manglende kompetencer i ledelsen fylder i billedet.
Tabel 4
Hvilke barrierer oplever du for innovation i din virksomhed [7]?
Når manglende tid (38 procent) og ressourcer (32 procent) betragtes som en væsentlig barriere, kan det tyde på, at innovation stadig anses som noget, der foregår ved siden af driften, om man så må sige. 60 procent af mellemlederne svarer også, at de ofte må nedprioritere innovationsarbejdet til fordel for driften [8]. Set i lyset af, at de oftest beskæftiger sig med procesinnovation, kan dette synes paradoksalt, eftersom netop proces på mange måder er drift, og at forbedringer derfor også kunne betragtes som en integreret del af driften.
De organisatoriske barrierer, manglende tværgående samarbejde, manglende kompetencer i ledelse, og at arbejdskulturen ikke inviterer til nytænkning, fylder også en del i billedet. Det kan pege på, at virksomhederne ikke er kommet helt i mål med at omlægge ledelsesstrukturen med henblik på innovation, som jeg tidligere har berørt.
Hvad skal der til for at blive bedre til innovation?
Der synes ikke at være tvivl om, at danske virksomheder kan blive bedre til innovation. Spørgsmålet er, om innovation ikke er noget, der altid indebærer rum for forbedring. En virksomhed, der kontinuerligt er forpligtet på innovation, er også forpligtet på hele tiden at hæve overliggeren. Konstant at tænke "hvad kan vi lære, som vi ikke kunne i går".
Når lederne skal pege på, hvad virksomhederne skal blive bedre til for at forbedre innovationsevnen, er det organisations- og ledelsesfænomener, der er topscorere; videndeling, kommunikation og systematisk inddragelse af medarbejdere. Styring af innovationsprojekter og implementering af idéer står også højt på listen. Det peger igen på organisering, men det peger – i tråd med andre undersøgelser – også på, at udfordringen er ikke at få gode idéer, men at implementere og realisere dem.
Tabel 5
For at blive mere innovative skal vi som virksomhed blive bedre til at [9]:
Det er alle områder, der ligger i spændfeltet mellem ledelse, styring og organisering og disses gensidige afhængighed. Tendens til silotænkning vil eksempelvis forhindre videndeling, stærk top-down-kultur vil modvirke systematisk medarbejderinddragelse, som kræver et element af bottom-up, og velfungerende kommunikation har vanskelige betingelser, hvis der er tradition for at sætte lighedstegn mellem kommunikation og informationsoverførsel.
Man kan hævde, at et lignende billede ville vise sig, hvis man for eksempel havde stillet samme spørgsmål til forandringsprocesser i stedet for innovation. En forklaring er selvfølgelig, at innovation også er en forandring. Men især topscorerne kommunikation og videndeling vil mange ledere og medarbejdere kunne pege på som optimeringspunkter, der vil kunne øge organisationens performance næsten uanset målet [10]. Det er på mange måder udfordringer i "ledelse classic"-kategorien. Og det er måske i sig selv en pointe; uanset virksomhed og strategisk mål kan man udpege nogle af de samme udviklingsområder i relation til ledelse og organisering. Det er dog ikke ensbetydende med, at man altid kan anvise samme løsning.
Uddannelse i innovationsledelse?
Når innovation er vigtig for virksomheders succes med at nå i mål med deres strategi, er spørgsmålet om lederne udvikles til at bedrive den ledelsesopgave, der følger med innovationsfokus.
Når vi i undersøgelsen spørger lederne, om de mener, at efteruddannelse i innovationsledelse er vigtigt, og om de faktisk har deltaget i uddannelse, tegner der sig et billede af ledere, som mener, efteruddannelse er vigtig, men som ikke kommer af sted.
Tabel 6
Tabel 7
Sammentrukket fra den oprindelige 5-punktssvarskala: Meget vigtigt/vigtigt/ hverken eller/lidt vigtigt/slet ikke vigtigt.
Det er relativt få (22 procent), der har deltaget i efteruddannelse med fokus på innovationsledelse, men til gengæld mener 63 procent, det er vigtigt eller meget vigtigt.
Umiddelbart kan man sige, at der er et misforhold mellem disse tal og dem i den forrige tabel, hvor kun 22 procent svarer, at det er efteruddannelse af ledere, der kan gøre virksomheden bedre til innovation. Dette forhold kan tolkes i mange retninger, men betragter man de områder, som de peger på kan styrke virksomhedens innovationsevne (kommunikation, videndeling og systematisk inddragelse af medarbejdere), er det ledelsesopgaver i bred forstand.
Det er dermed også temaer, der på den ene eller anden måde ofte indgår i lederudvikling og -uddannelse. Og her tænkes ikke på lederuddannelser specifikt målrettet innovationsledelse, men brede lederuddannelser, der fokuserer på at bidrage med generiske ledelseskompetencer. Derfor peger de centrale forbedringspunkter på ledelseskompetencer, selvom respondenterne ikke direkte henfører dem til ledelseskompetencer. De peger også på organisationskultur og -struktur; er der skabt fundament for videndeling og medarbejderinddragelse, som er så vigtig for innovation?
Derfor kan man godt hævde, at virksomheden kan styrke innovation gennem ledelsesudvikling. Her er en nær sammenhæng mellem ledelse og organisation; ledelsen er medskaber af organisationen, men lederen er samtidig skabt eller rundet af organisationen. Ledelsesudvikling kan derfor være primus motor for organisationsudvikling, selvom det ikke gør det alene. Det skal følges op af ny incitamentstruktur og nye mål for lederen. Man kan ikke forvente forandringer, hvis lederen fortsat belønnes for at løse sin opgave, som han altid har gjort det.
LÆS OGSÅ: Fem skridt til vellykket innovation
Summa summarum
Der er efterhånden bred enighed om, at ledelse har stor betydning for innovation, og at innovation populært sagt er det, Danmark skal leve af fremover. Eller mere præcist skal vi nok leve af outputtet af innovation.
Undersøgelsen viser, at virksomheder og ledere tager udfordringen alvorligt og indarbejder innovation i deres strategi og arbejde. Der peges også på barrierer og forbedringsområder. Forbedringsområder peger i retning af ledelse og organisering – på kommunikation, videndeling og systematisk medarbejderinddragelse. Væsentlige barrierer peger på manglende tid og ressourcer samt manglede ledelseskompetencer og organisatoriske barrierer. Manglende tid og ressourcer kan betyde, at innovation og drift betragtes som to adskilte fænomener, hvilket kan synes kontraproduktivt. Især set i lyset af, at procesinnovation fremhæves som den dominerende. Der er altså stadig et udviklingspotentiale i forhold til både organisering af forholdet mellem innovation og drift og til udvikling af ledernes kompetencer til innovationsledelse.
Når innovation stadig betragtes som noget, der ikke er drift, kan man måske slutte, at innovation kan integreres i udvikling af ens faglighed – i denne sammenhæng ledelse. Hvis innovation inkluderes i den måde, vi tænker driftsledelse på, kan det måske bane vej for innovation som en integreret del af driften i virksomhederne.
Så kan danske ledere bliver bedre til innovationsledelse? Ja! Vil vi også svare det samme i morgen, om et år eller fem år? Hverken innovation eller ledelse er vel noget, vi kan blive "for gode" til.
Har du overvejet … ?
|
Noter
1. Det har været diskuteret, om det giver mening at tale om radikal innovation, eller om innovation altid er en kombination af noget allerede eksisterende. Diskussionen fylder dog ikke længere så meget, fordi det ikke nødvendigvis er vigtigt. Det vigtige er ofte, hvilket potentiale innovation har for vækst, øgede markedsandele, bedre borgerservice eller lignende. Mindre vigtigt er det at afgøre, hvor radikalt nyskabende det er. Det er heller ikke altid let finde et sted, hvorfra det kan vurderes.
2. Undersøgelsens svar skal tages med de forbehold, at virksomhedskontekst kan betyde meget for, hvordan innovation og vigtigheden af innovation forstås.
3. Vi har i undersøgelsen ikke spurgt, hvor mange der samlet set har en resultatkontrakt.
4. Alle typer samarbejde rummer processer, så spørgsmålet er ikke, om der findes processer eller ej. Spørgsmålet kan være, om der er fokus på processer, og om de forløber godt eller dårligt.
5. Gary Hamel, ekspert i management innovation, har kaldt den hierarkiske organisation for "the schlerotic organisation". Altså en organisation, der langsomt bliver mindre og mindre mobil, smidig og tænkende. Det funktionsopdelte hierarki har mange år på bagen og er designet til masseproduktion; til at producere mest muligt af det samme produkt på kortest tid. Og det har den været meget effektiv til. Men hvis målet er et andet – innovation – virker de samme organiserings- og ledelsesprincipper ikke nødvendigvis. Der er en række velbeskrevne cases, hvor virksomheder har haft stor succes med at skabe innovation først og fremmest gennem management innovation; altså at designe en organisations- og ledelsesstruktur, der understøtter innovation i stedet for at forsøge at stoppe innovation ind i den eksisterende organisationsstruktur. Et ikke uvæsentligt fællestræk ved disse casebeskrivelser er, at langt flere beslutninger lægges ud til medarbejderne. Det skaber en fladere struktur, fordi der er behov for færre ledere. Det mindsker også risikoen for, at en idé dør, inden den når frem til dem, der kan træffe beslutningen om, hvorvidt den har forretningspotentiale.
6. Man kan selvfølgelig altid fremhæve eksempler, hvor ledere udfører deres ledelsesopgave på trods af organisationsstrukturen og formål eller vælger at anlægge en ledelsesstil, som ikke nødvendigvis (i udgangspunktet) honoreres.
7. Respondenterne har haft mulighed for at sætte op til tre kryds.
8. "Innovation og ledelse", Lederne, december 2010.
9. Respondenterne har haft mulighed for at sætte op til tre kryds.
10. Kommunikation er altid på den ene eller anden måde et centralt element i ledelsesudvikling og -uddannelse. Kommunikation er på mange måder også den lim, der holder organisationen sammen og giver anledning til organisatorisk meningsskabelse; hvordan kan jeg som medarbejder tilskrive mening til mit arbejde i netop denne organisation; for dens strategi, mål og visioner?
Litteratur
Gary Hamel: "The Why, What and How of Management Innovation", Harvard Business Review
Gary Hamel: "blog på ’Management 2.0", Wall Street Journal, www.wsj.com/hamel
"Hvad er innovation?", interview med Christian Bason i Radikal Dialog 4/2010
"The rise of the Creative Masses, Transforming the Workforce into an Innovation Force", Innovation Inside, Februar 2010
"Innovation og produktivitet" for Økonomi- og erhvervsministeriet af CEBR – Centre for Economics and Business Research
Gary Hamel og Polly LaBarre: "Dispatches from the frontlines of management innovation", McKinsey Quarterly, November 2010
Barry Jaruzelski og Kevin Dehoff: "The Global Innovation 1000: How the Top Innovators Keep Winning". Strategy+business, November 2010
Marianne Rasmussen er uddannelseskonsulent i Lederne, hvor hun blandt andet varetager Ledernes interesser på lederuddannelsesområdet i politiske sammenhænge. Hun deltager desuden i en række udviklingsprojekter med fokus på ledelse, udvikling af lederuddannelser og integration af innovation i lederuddannelser. Hun er cand.merc. i filosofi og erhvervsøkonomi med speciale i ledelse- og organisationsfilosofi.
