Er du så fokuseret på at motivere andre, at du til tider fuldstændig glemmer, hvad der driver og engagerer dig selv? Så er du ikke den eneste, erfarer erhvervspsykolog Birgitte Svinth, der rådgiver og underviser ledere i blandt andet motivation. I artiklen understreger hun betydningen af lederens egen motivation og giver en række bud på, hvordan du kan arbejde med din indre drivkraft.
Af Birgitte Svinth, erhvervspsykolog, cand.psych.aut.
01. august 2011
"Vi må vælge hvad vi vil stå for og lade os forpligte af det. Vi skal finde vores bestemmelse og gør vi ikke det, vælger vi alligevel nemlig ikke valget og så bliver der valgt for os. Det bliver bare tilfældighederne og omstændighederne, der vælger for os”
-Søren Kierkegaard
Som erhvervspsykolog har jeg gennem mange år haft fokus på motivation og undervist ledere i at motivere deres medarbejdere. Det har været slående, at lederne tilsyneladende kommer på kursus for at lære metoder til at motivere deres medarbejdere – men det viser sig ofte, at det kniber med deres egen motivation.
Det er et vanskeligt dilemma for en leder at se sig ud af. De kan føle sig skamfulde over ikke at være motiverede. Man brænder jo for sit arbejde, gør man ikke?
De synes som regel ikke, at det er muligt for dem at drøfte denne mangel på motivation med deres egen chef. Så er det langt mere gangbart at bede om kursuskroner til at lære nogle tips og tricks til at motivere andre. Men det er vanskeligt at motivere nogen, hvis man selv mangler gnist, mening og retning.
Skåret ind til benet er det ganske enkelt; Som leder skal man være i stand til at motivere sig selv, før man er i stand til at motivere andre. Det viser sig ofte, at ledere på sin vis forstrækker sig gennem deres iver efter at imødekomme andres forventninger om engagement og en karismatisk personlighed.
Ledere er i den grad deres motiverende rolle bevidst og meget nysgerrige på, hvordan de kan blive bedre til at motivere deres medarbejdere. De skal samtidig forholde sig til og navigere efter mængder af mål, indikatorer og succeskriterier i deres organisation.
Det er en vigtig forudsætning for et udviklende lederskab løbende at kigge indad og spørge sig selv: Hvad giver mig glæde, energi og fremdrift i mit lederskab? Hvad gør det værd for netop mig at være leder? Og hvad vil jeg stille mig til rådighed for? Det giver værdifuld indsigt og retning for ledelse for de mange ledere, der i realiteten er henvist til at lede sig selv. Udbyttet vil være en bedre balance i motivationsregnskabet og en øget oplevelse af arbejdsglæde, mening og formål. Overvejelserne vil i øvrigt have den effekt, at det vil falde væsentlig lettere at motivere andre.
Hvad er motivation egentlig?
Motivation er i familie med ordet motiv – motiv forstået som bevæggrund. Helt basalt kan motivation defineres som en indre psykologisk proces i det enkelte menneske, der skaber en drivkraft, der får os til at vælge, bevæge os i en bestemt retning og/eller at handle udadtil.
Vi kan motiveres såvel udefra som indefra – og vi er alle både ydre og indre motiverede. Motivation kan have forskellig retning og styrke (Ryan & Deci, 2000).
Den udefrakommende motivation handler om, hvorledes man med stimuli og indput kan tilskynde forskellige former for handling, som typisk belønnes. Den indefrakommende motivation kan henføres til personlige værdier og mening hos den enkelte, som retter fokus og handling i bestemte retninger – og som primært fører til indre tilfredsstillelse.
I arbejdslivet har man gennem årene arbejdet ud fra den præmis, at motivation fortrinsvis er ydrestyret, hvorfor der har været fokus på tydeliggørelse af mål, målopfyldende adfærd og tilknyttede belønninger. Man har især bygget på tidligere motivationsteori (Skinner, Maslow), som påpegede, at adfærd motiveres af udsigten til belønning. Der har naturligt nok været fokus på, hvordan mennesker påvirkes til at gøre noget, som er ønskværdigt og optimerende for organisationen.
Den indefrakommende motivation har fået mindre opmærksomhed, måske fordi den umiddelbart er mere flyvsk og abstrakt og derfor ikke lige kan ses på bundlinjen. Tanker om den indefrakommende motivation er til stede flere steder i motivationslitteraturen. Maslow taler om selvrealisering og Herzberg nævner begreberne; værdier, mening, personlig udvikling og præstationer.
Nyere motivationsforskning viser i sin essens, at indefra kommende motivation er både stærk, effektiv og vedvarende samt belønnende i sig selv, fordi man her ikke går efter nogen ydre gevinst eller opmærksomhed – men fordi undersøgende, legende og nysgerrig adfærd i sig selv er belønnende. (Ryan & Deci, 2000)
I forhold til lederjobbet står de udefrakommende motivatorer i kø: Mål, deadlines, krav om resultater, feedback, løn, fryns, magt og indflydelse. Det kan for mange række langt og opleves belønnende, særligt i første halvleg af lederkarrieren. Der vil dog være perioder, hvor resultaterne lader vente på sig, feedbacken udebliver, lønnen på ingen måde rækker i forhold til indsatsen, og hvor det er så som så med indflydelsen.
Her kan fokus på indre motivation udgøre en mulighed for at bringe balance i lederens motivations-regnskab – som en måde at bane en meningsfuld vej for et sejt træk med det lange lys tændt.
LÆS OGSÅ: Tænd for engagementet - og pas på udbrændthed
Jeg er fodboldspiller i mit hjerte …
Hvad siger lederne selv om, hvad der motiverer dem?
De har selvfølgelig mange grunde – og en del falder uden for følgende. Der er dog tre overskrifter, som rigtig mange udsagn kan rubriceres under:
1. Muligheden for at kunne bestemme og have indflydelse:
”jeg kan simpelthen lide at have ansvar og være tæt på beslutningsprocessen”
”jeg vil gerne være den, der skaber rammen og giver råderum til andre”
”noget af det bedste ved at være leder er selv at kunne tage initiativerne og prioritere indsatsen”
2. Muligheden for at præstere på højt niveau
”jeg er fodboldspiller i mit hjerte – der er ikke noget federe end at være anfører for et hold og sammen få strategien til at spille”
”Det motiverer mig at nå ambitiøse mål gennem andre mennesker”
”jeg tænder på faglige problemstillinger, og tingene skal helst være komplekse”
3. Muligheden for at kunne stille sig til rådighed
”Jeg kan lide at hjælpe andre med at udvikle sig, så de får succes og når deres mål”
”For mig er ledelse ikke et mål i sig selv, men en måde at realisere nogle vigtige faglige visioner på sammen med andre mennesker”
”jeg er leder, fordi jeg gerne vil kunne gøre en forskel, der hvor jeg er havnet”
Som ovenstående lederudsagn viser, giver det god mening at se nærmere på tre former for indre motivation drevet af psykologiske behov, nemlig autonomi, mestring og formål (Deci&Ryan, 2000 og Pink, 2011).
Autonomi:
Autonomi er blevet en værdi i det senmoderne samfund. Vi definerer vore egne individuelle livs-projekter løsrevet fra slægtens forventninger.
Selvom de fleste anerkender autonomien som væsentligt psykologisk behov og drivkraft, har der sjældent været mere kontrol på de danske arbejdspladser. Autonomi kan anskues fra mange vinkler, afhængigt af hvad der er betydningsfuldt for den enkelte. Her vælges fire væsentlige områder; opgave, tid, teknik og team (Pink, 2011).
Her er der jo et grundlæggende spørgsmål at starte på, nemlig spørgsmål om ønsket råderum i dagligdagen. Dernæst kan man undersøge, hvad der giver kilde til henholdsvis glæde og frustration i forhold til opgaver, administration af tid, brug af teknologiske ressourcer og de medarbejdere/kollegaer, man arbejder tættest sammen med.
Mestring:
Musikeren Peter Bastian påpeger i seneste bog vigtigheden af, at man som professionel har et højt bundniveau – at man gennem mange år har trænet sine kompetencer, således man ikke blot er i stand til at præstere, men mestre på et niveau, der gør, at man selv på en dårlig dag leverer en hæderlig præstation (Bastian, 2011).
Ledelse er nu anerkendt som en selvstændig disciplin, der kan trænes, udvikles og mestres. Talent er udgangspunktet, men resten må læres gennem mange års benhård træning og disciplin med mestring for øje.
I musikkens sprog taler Peter Bastian om differentiering og integration. På samme måde rummer begrebet mestring en dobbelt dybde – nemlig både en differentiering af ledelseskompetencer og -færdigheder – og en integration af samme.
Gennem differentiering trænes og udvikles konkrete ledelsesfærdigheder – man lærer eksempelvis at coache, kommunikere klart, lægge et budget (og holde det) og have blik for strategien. Integrationen rummer den ledelsesmæssige musikalitet, der ligger i at vælge det rette redskab på det rette tidspunkt ud fra tolkning af en høj organisatorisk kompleksitet.
Man kan med fordel spørge sig selv – hvad ønsker jeg at mestre inden for ledelse? Hvor vil jeg lægge energi, træning og hårdt arbejde med villighed til at arbejde mig gennem de skuffelser, jeg måtte møde undervejs? Og hvor er det i orden, at jeg præsterer på et hæderligt niveau – og hvad vil jeg hellere lade andre om, fordi det er alt for energikrævende for mig at lære?
Formål:
Begrebet formål kobles til lederens udsagn om, at det opleves motiverende for dem at stille sig til rådighed for noget eller nogen. Begrebet kan ofte have en religiøs- spirituel slagside som i spørgsmålet: Hvad er jeg sat i verden for at gøre? Dette spørgsmål står det naturligvis enhver frit for at stille sig selv. Men man kan også spørge: Hvilket formål ønsker jeg med min arbejdsindsats at bidrage til. Som Peter Bastian så smukt siger, så ligger der en forpligtelse til at give tilbage til den livsproces, som man har suget fra (Peter Bastian, 2011).
Igen her er der basis for selvransagende spørgsmål; Hvad ønsker jeg grundlæggende at bidrage til? Hvilke aftryk vil jeg gerne sætte i forhold til hvilken sag?
Autonomi, mestring og formål - fra udfordring til eksistens
Det er store begreber og spørgsmål, der her er på spil. Heldigvis sjældent samtidigt, men spørgsmålene kommer og går afhængig af lederniveau, tidspunkt i lederkarriere, organisation og livssituation. Mange ledere bakser tilmed alene med spørgsmål af eksistentiel karakter.
I min coaching og rådgivningspraksis kommer ledere ofte med en ret præcist defineret udfordring, og vi ender med at tale om eksistens og mening. Hvad vil det sige for netop denne leder at være i en særlig organisation? Hvilke muligheder og begrænsninger gives der? Hvordan passer organisationens visioner og strategier med lederens personlige værdier, håb og drømme? Hvordan håndterer man som leder de organisatoriske realiteter og vilkår, som det ikke er muligt at ændre? Hvordan balancerer man sin alene-hed som leder med muligheder for at opnå forbundethed og fællesskab?
Psykolog Vibe Strøier har i sit arbejde med eksistentialistisk psykologi i et organisatorisk perspektiv defineret fire eksistentielle udviklingsfaser, som ledere ofte gennemgår – ud fra en præmis om, at også i ledelse må man forholde sig til tilværelsens udfordringer i forhold til at finde mening, håndtere angst og uvished, vælge på trods af mulighedernes begrænsethed og acceptere konflikt og forandring undervejs (Vibe Strøer, 2011, Spinelli & Horner 2006).
Disse fire faser præsenteres her og bruge som afsæt til overvejelser om, hvad der er motiverende i de enkelte faser – set i lyset af begreberne autonomi, mestring og formål.
Sekvenser i lederskab:
1.”Kastetheden” – vilkår og betingelser for lederskab
Som ny leder eller erfaren leder i en ny organisation vil udgangspunktet være, at selvom man har valgt jobbet, vil der være en række vilkår og betingelser knyttet til jobbet som en realitet, man ikke umiddelbart kan rokke ved. I denne sekvens vil man som leder typisk være nysgerrig på og reflektere over, hvad der er organisatorisk givet – og hvad der er muligt at ændre eller øve indflydelse på. Man mærker en spontan trang til at præstere og vise sit eget værd måske kombineret med en til forelskelse grænsende optagethed af det nye og alt det, man skal sammen. Samtidig vil man typisk prøve sit råderum af i forhold til opgaver og tids-allokering.
Som ny leder kan man med fordel reflektere over:
2. Realiteten og valget – autonomi og mestring
Efter et par år, hvor man har taget del i årets gang i organisationen, vil de fleste ledere forholde sig til, hvorledes den organisatoriske realitet træder frem fra det, der i udgangspunktet præsenterede sig som vilkår og betingelser. Man vil have erfaret, at nogle gange kan man sagtens rokke det urokkelige, og andre gange kan selv tilsyneladende små uskyldige forandringer fremkalde ramaskrig. De fleste ledere vil i denne fase også være optaget af at handle og gøre og således skabe resultater gennem direkte lederskab.
Det vil sige, at lederens overvejelser om autonomi og mestring træder i forgrunden. Friheden stiller krav om at træffe valg. Lederen må selv vælge sit ståsted og de konsekvenser, der følger med. Vælger lederen ikke selv, ja så vælger organisationen for lederen. Så i denne fase stilles tilfældigheder og omstændigheder over for det bevidste valg.
Her kan lederen holde sin egen motivation levende ved at overveje:
3. Aleneheden – at finde formål i lederskab
Efter adskillige år i ledelse oplever mange ledere en periode med tvivl og ensomhed. Det kan være, at man efter flere års fremgang støder ind i et vanskeligt dilemma eller kommer til kort over for sine medarbejdere. Når man som leder står alene med en problemstilling, der er gået i hårdknude, kan man føle sig fortvivlende og frysende ensom med sine beslutninger.
Lederen oplever måske også en tyngende ansvarlighed – og kan føle sig ramt af feedback på eget lederskab. For bliver man som leder længe nok i samme organisation, vil man uværgerligt konfronteres med effekterne af ens handlinger gennem årene; og det på godt og ondt.Det er ikke muligt at unddrage sig de vanskelige beslutninger og deres konsekvens. Gennem den erkendelse tager lederen for alvor magten på sig med åbne øjne – diskuterer med den, forholder sig til den og accepterer magten som et vilkår.
Denne vanskelige fase er værd at gennemgå – der kan være guld at hente; nemlig nogle eksistentielle overvejelser og valg. Når ledelse ikke længere er et mål i sig selv, hvad skal ledelsen da være et redskab for? At gå fra mål til formål vil for mange være krævende – og kan måske en overgang føles som at miste sig selv – men måske fås sammenhæng og ydmyghed i tilgift?
4. Fællesskab gennem dialog og medansvar – formål gennem mestring
Aleneheden som sekvens kan med tiden gradvist afløses af en genorientering mod den kendte (eller en ny og bedre egnet) organisation med en mere ydmyg tilgang til, at resultater skabes i fællesskab gennem dialog og medansvar. Samtidig vil lederen i denne fase være bevidst kompetent om rækken af veltunede lederredskaber til rådighed.
Formålet er på ingen måde på forhånd givet. Det er en proces, som den enkelte leder må tage med sig selv – som den, jeg er, med det, jeg kan, hvad vil da være meningsfuldt for mig at beskæftige mig med?
I denne fase mærkes måske også en anden tilgang til de grupper og teams, man er en del af. Under overfladen er vi alle dybt forbundne. Ikke som en irriterende og benspændende inerti, men som mulighed for at skabe noget unikt sammen.
Her træder lederen gerne til side og ser det måske endda som sin vigtigste opgave at hjælpe andre videre. Det kan være, at der skiftes ledelsesniveau (og så er det på sin vis forfra), branche eller arbejdsområde.
I artiklen har jeg beskrevet vigtigheden af at motivere sig selv. Begreberne autonomi, mestring og formål er brugt som afsæt til at beskrive, hvordan man som leder kan opleve forskellige sekvenser i lederskabet – sekvenser som har stor betydning for egen motivation. Disse overvejelser udgør ofte en ensom affære med krævende eksistentielle fordringer undervejs.
Det er naturligvis temaer, som det står den enkelte leder frit for at arbejde med – en del ledere vil opleve fuld tilfredsstillelse i at imødekomme krav og forventninger og gennem deres performance opnå tilfredsstillende resultater. Andre ledere vil opleve, at en indre proces er en nødvendighed for at komme videre i lederskabet med sig selv i behold – og at disse reflektioner vil give dem en styrket følelse af at have et indre kompas som navigationsredskab. Dette løser på ingen måde dagligdagens krav og vilkår, men giver en mulighed for at forholde sig, reflektere og tage de nødvendige valg undervejs – med motivation og arbejdsglæde i behold.
Litteratur
Bastian, Peter (2011): Mesterlære – En livsfortælling. København, Gyldendal/Vartov
Pink, Daniel H. (2011) Motivation – den overraskende sandhed om hvad der motiverer os, København, L&R Business, Egmont
Ryan, Richard M & Deci, Edward L (2000): Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions Contemporary Edicational Psychology, (25) p 54-67
Hildebrandt, Steen & Stubberup, Michael (2010): Bæredygtig ledelse – ledelse med hjertet, København, Gyldendal Business
Strøier, Vibe (2011): Frygtløs ledercoaching – mellem kastethed og frihed, Erhvervspsykologi vol 9 nr 2 juni 2011 p 22-43
Spinelli, Ernesto & Horner, Caroline (2006): An existential approach to coaching psychology , The Handbook of Coaching Psychology p 118-132, Taylor Francis Ltd, United Kingdom
Birgitte Svinth er erhvervpsykolog, cand.psych.aut. og indehaver af konsulentvirksomheden Birgitte Svinth.
Gennem de sidste 15 år har hun arbejdet professionelt med lederuddannelse og lederudvikling på flere ledelsesniveauer – dels som intern konsulent i større offentlige organisationer og som ekstern konsulent i både offentlige og private virksomheder.
Hun underviser på lederuddannelser, varetager virksomhedsinterne forløb, arbejder som procesleder, formidler, supervisor og coach.
