Ledelse af virksomhedens interne netværk

En af pionererne inden for netværk i USA, Rob Cross, har netop udgivet en artikel i Harvard Business Review, hvor han beskriver, hvordan der stadig i dag – efter års medieinteresse, kurser, bøger og generel opmærksomhed – er mange ledere, der netværker uhensigtsmæssigt (Cross & Thomas, 2011). Problemet er, at alt for mange kurser og selvhjælpsbøger om emnet fokuserer på den enkelte som netværker og ikke tager højde for, at særligt ledere skal kunne netværke i komplekse organisatoriske rammer – hvor råd som ”giv før du modtager” ikke giver samme mening som i vores liv i øvrigt. For eksempel påpeger han, at 90 procent af al arbejdsrelateret ubehag skyldes kun 5 procent af ens relationer. I mange andre sammenhænge kan man blot beslutte at undgå de personer, men det kan man ikke så nemt i en arbejdsrelateret sammenhæng, hvor opgaver og ansvar kan være forbundet på forskellige måder.

Derfor er det interessant at undersøge, hvordan danske ledere forstår, hvordan netværket af interaktioner i deres organisationer påvirker deres lederrolle, og hvordan de forholder sig til netværk i deres job. I det følgende præsenterer jeg nye tal fra Det Danske Ledelsesbarometer. I analyserne er forskelle mellem for eksempel køn eller ledelsesniveau kun medtaget, hvor de er statistisk signifikante. Se tabeller for de præsenterede tal nederst i artiklen.

Danske ledere som netværksledere
Et hurtigt kig i enhver lederes kalender afslører, at de fleste arbejdsdage består af møder fra morgen til aften – og derudover kommer de mere uformelle samtaler på gangene, e-mails, telefonopringninger etc. Så en leder vil automatisk være en networker, uanset om han eller hun tænker sig som en sådan.

Langt de fleste ledere (70 procent) mener, at networking er en integreret del af deres arbejde – et tal, der vokser til 83 procent, hvis man udelukkende spørger topledere, mod 68 procent for mellemledere og 63 procent for førstelinjeledere.

På alle ledelsesniveauer spiller networking altså en stor rolle i lederens daglige arbejde, og det er helt i tråd med tidligere forskning, at det kun bliver desto vigtigere for ledere på øverste niveau (Ibarra & Hunter, 2007). Det hænger helt sikkert sammen med at 69 procent af alle ledere mener, at der ikke er noget illegitimt i at bruge sit netværk til at fremme egne mål i organisationen. Tallet er konstant mellem 2008 og 2011, og der er ingen forskel mellem ledelsesniveauer, men mænd (70 procent) er lidt mere enige i det udsagn end kvinder (65 procent).

Skal uformelle netværk ledes?
Det er særdeles interessant, at det kun er meget få (13 procent) ledere, der ikke mener, at det er en del af deres lederjob at styre eller facilitere uformelle relationer mellem deres medarbejdere – med andre ord mener langt flertallet af danske ledere i dag, at de skal og bør påvirke (hvis ikke ligefrem styre) det uformelle netværk på arbejdspladsen. Interessant nok er der her hverken forskel mellem mandlige og kvindelige ledere eller mellem ledelsesniveau. Til gengæld er den samlede andel af ledere, der ser det som en del af deres job, faldet fra 66 procent i 2008 til 59 procent i 2011-målingen. Der kan tænkes flere mulige grunde til det markante fald, men et bud kan være, at mange ledere har lært, hvor svært det er at påvirke uformelle relationer på arbejdspladsen, eller at de i krisetider har fokus mere stift rettet mod bundlinjen og de formelle strukturer end de uformelle netværk.

Derfor er det værd at bemærke, at 29 procent af lederne mener, at de uformelle netværk modarbejder det formelle hierarki, og at dette tal kun er faldet marginalt (fra 31 procent) siden 2008. Her har det været interessant at følge udviklingen længere tilbage, hvor der i starten af netværksboomet var fokus på, hvordan det var forskelligt fra det formelle hierarki, til at man de seneste år er begyndt at se, at de to ting hænger temmelig meget sammen – det formelle hierarki kan tænkes som den formelle struktur, de uformelle relationer udvikler sig inden for, på tværs af – og i nogle tilfælde – på trods af. I bogen ”Ledelse af Netværk” plæderer jeg blandt andet for, at man ikke undervurderer det formelle hierarkis betydning for de uformelle netværk – og vice versa (Waldstrøm & Engelbrecht, 2007).

Barometeret viser yderligere, at flere mandlige ledere er enige i det udsagn (31 procent) end deres kvindelige lederkolleger (25 procent), og at det i langt højere grad er ledere på nederste niveau (36 procent) der ser denne konflikt mellem de formelle og uformelle strukturer end ledere på mellem- (29 procent) eller topniveau (22 procent). Forklaringen på det sidste kan være, at ledere på topniveau ikke på samme måde er underlagt det formelle hierarki, og da de ser deres job mere som networking (se ovenfor), oplever de ganske enkelt ikke den samme konflikt som ledere på nederste niveau, der i højere grad skal følge de formelle retningslinjer.

Netværker mænd og kvinder forskelligt?
Forskellen mellem mænd og kvinder er ikke helt oplagt, idet hele diskussionen om, hvordan mænd og kvinder netværker forskelligt, har været igennem en del omvæltninger på det seneste. Undersøgelser har vist, at der ikke er nogen naturgiven forskel på, hvordan mandlige og kvindelige ledere netværker, men snarere en forskel på, hvordan en minoritet (her køn) og majoritet netværker (Ibarra, 1993). Det vil derfor være interessant at undersøge videre, hvorfor der netop er den forskel i kønnenes opfattelse af misfit mellem det formelle og uformelle i virksomheden. I forlængelse af ovenstående ses det også, at cirka hver fjerde leder har forskellige relationer til mandlige og kvindelige kolleger – og det er primært kvindelige ledere, der giver udtryk for, at de oplever forskellen (27 procent) – og primært ledere på øverste niveau (28 procent) mod nederste niveau (19 procent).

På det mere kuriøse plan viser Barometeret, at ledere, der ikke er i faste forhold, i højere grad har forskellige typer relationer til kolleger fra de to køn. Da spørgsmålene ikke tillader at gå mere i dybden med, hvori den forskel består, eller hvad den betyder, kan man nøjes med at konkludere, at uanset hvor meget der i øvrigt er ligestilling, så spiller det stadig for en betydelig andel en rolle, hvilket køn ens kollegaer har i forhold til den type relationer, man har til vedkommende.

Leder – kend dit netværk
En organisation med kun 100 ansatte vil have 4.950 mulige relationer mellem dem – hvis vi antager, at de kun kan have én type relation, ikke er interesseret i styrken/frekvensen af relationen, eller om den kun går en vej eller begge veje. Med andre ord er det helt umuligt for nogen at have et bare nogenlunde indblik i kompleksiteten af en organisations relationer (Stadil & Waldstrøm, 2009).

Ikke desto mindre viser Barometeret, at 83 procent af alle ledere mener, de har et godt indblik i, hvem der kommunikerer og samarbejder med hinanden i deres virksomheder. Det er forventeligt, for det er samme holdning, man typisk møder, når man som jeg er netværksanalytiker og samarbejder med virksomheder om kortlægning af deres netværk for at skabe forbedringer i deres videndeling og samarbejde. I praksis viser det sig blot, at ledere voldsomt overvurderer deres evne til at holde styr på, hvad der rent faktisk foregår i organisationen, da det netværk, som netværksanalysen afslører, sjældent stemmer ret godt overens med det forventede billede.

Sat lidt på spidsen, kan man godt påstå, at en meget stor del af danske virksomheders organisationsændringer reelt sker i blinde, da man ikke ved, hvad man er i gang med at ændre. Det er måske heller ikke overraskende, at den overvurdering forekommer hyppigere i de øverste ledelseslag end de nedre. For ledere er det forbundet med høj grad af indflydelse, hvis de er i stand til korrekt at vurdere strukturen af de uformelle netværk i organisationen (Krackhardt, 1990).

Samarbejde – den store ledelsesudfordring
På et andet spørgsmål i Barometeret svarer hele 52 procent af alle ledere, at det har ”meget stor betydning” i deres lederjob at kunne skabe samarbejde. Samarbejde er dermed en af de allervæsentligste ledelseskompetencer og for eksempel vægtet noget højere end evner som ”faglige indsigt og viden” og ”evne til at formulere vision og retning”. Interessant nok deles denne holdning af hele 62 procent af de kvindelige ledere – mod kun 45 procent af de mandlige.

Vigtigheden af at sikre det bedst mulige udbytte af medarbejderne igennem deres indbyrdes relationer er understreget af spørgsmålet omkring de største ledelsesudfordringer de næste 2-3 år. Her er de vigtigste udfordringer i prioriteret rækkefølge:

• Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere
• Højne videns- og kompetenceniveauet
• Effektivisering af arbejdsprocesser
• Sikre virksomhedens konkurrenceevne
• Det psykiske arbejdsmiljø
• Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen

Forhold, der direkte vedrører enten den enkelte medarbejders viden og kompetencer eller samspillet mellem medarbejderne. Alle seks prioriteter slår udfordringer som ”innovation”, ”organisationsudvikling” og ”produkt- eller serviceudvikling”.

Afrunding
Igennem de seneste år er der sket en vis modning af begrebet ”netværk” i medierne og blandt danske ledere – men det betyder bestemt ikke, at det er blevet mindre vigtigt. Tværtimod er det vigtigere end nogensinde, at man får det bedste ud af de folk, man har omkring sig.

Så det er vigtigt for ledere at gøre sig klart, at de ikke bare netværker for deres egen skyld, men har en afgørende betydning for, hvordan netværkene i hele organisationen ser ud. For mange ledere er det i sig selv en større opgave, fordi ordet netværk på dansk er blevet udvandet så meget, at ingen reelt har en chance for at vide, hvad man skal svare på spørgsmål som: "Hvor mange netværk har du?" og "Hvad bruger du dit/dine netværk til?" For i praksis kan ordet netværk på dansk betyde alt fra ens nærmeste familie, Rotary, projektgruppen på arbejde, ejerforeningen, fagforeningen, soldaterkammeraterne, forældrebestyrelsen, etc. I bogen Corporate Networking har jeg sammen med Christian Stadil beskrevet en systematik, der kan adskille alle de forskellige typer relationer, en moderne leder skal forholde sig til, baseret på, om relationerne er individuelle/organisatoriske, interne/eksterne eller formelle/uformelle (Stadil & Waldstrøm, 2009). Med den netværkskube er det muligt at definere, hvad det kræver af den enkelte leder at begå sig, og hvor der skal sættes mere ind – og ikke mindst hvor der skal bruges færre ressourcer.

Det stemmer rigtig godt overens med Rob Cross’ artikel, som jeg omtalte tidligere, hvor han beskriver, hvordan problemerne med lederes netværksadfærd både gælder strukturen, relationerne og adfærden i netværket. Med andre ord gælder det om både at forstå den samlede kontekst (strukturen), ens relationer er indlejret i, evnen til at vurdere de enkelte personer i ens netværk (relationer) og evnen til at få det bedst mulige ud af disse personer (adfærd).

Det interessante er, at den betydning danske ledere tillægger netværk, ikke ændrer sig det store, hvad enten samfundet er i en opgangsperiode eller i økonomisk krise. For der er bred enighed om, at mange andre forhold som for eksempel innovation, organisationsudvikling og kundefokus er vigtige – men uden de rette medarbejdere og relationerne mellem dem dur det ikke. En virksomheds eneste reelle konkurrencefordel er netop dens interne netværk mellem medarbejderne (Nahapiet & Ghoshal, 1998).

Den største udfordring for danske ledere er derfor ikke at blive mere opmærksomme på betydningen af netværkene i deres virksomheder – men derimod at få værktøjer til at navigere i dem og forstå deres egen rolle som netværksledere. Desværre oplever man alt for tit, at lederes svar på alle udfordringer er ”mere videndeling”, ”mere tværgående samarbejde” og ”flere relationer” – en rygmarvsreaktion som er forstærket af en række konsulenter og ledelsesguruer.

Som med alt andet er der altid et punkt, hvor der er for meget af en god ting. Således også her, hvor mine erfaringer er, at rigtig mange ledere tror, at de skal skabe mere samarbejde/videndeling/tværgående kommunikation – mens der i virkeligheden er for mange relationer mellem medarbejderne, typisk fordi de formelle strukturer ikke har fulgt med de konkrete arbejdsopgaver.

Derfor er der behov for både at være meget opmærksom på sin egen position og rolle i det netværk, man omgiver sig af, og at man er i stand til at påvirke og lede de uformelle netværk, så de udvikler sig mest hensigtsmæssigt i forhold til de opgaver, de skal løse.

Tabel: Udtræk fra Det Danske Ledelsesbarometer

Litteratur

Cross, R., & Thomas, R. 2011. A Smarter Way to Network. Harvard Business Review, 89(7/8): 149-153.

Ibarra, H. 1993. Personal networks of women and minorities in management: A conceptual framework. Academy of Management Review, 18(1): 56-87.

Ibarra, H., & Hunter, M. 2007. How Leaders Create and Use Networks. Harvard Business Review, 85(1): 40-47.

Krackhardt, D. 1990. Assessing the political landscape: Structure, cognition and power in organizations. Administrative Science Quarterly, 35(2): 342-370.

Nahapiet, J., & Ghoshal, S. 1998. Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage. Academy of Management Review, 23(2): 242-266.

Stadil, C., & Waldstrøm, C. 2009. Corporate Networking - Strategisk ledelse af virksomhedens netværk. København: Gyldendal Business.

Waldstrøm, C., & Engelbrecht, B. 2007. Ledelse af Netværk - Virksomhedens Skjulte Ressource. København: Børsens Forlag.