Ind i hjertekulen på medarbejderne

Hvor er det forfriskende. Provokerende og forfriskende. Når en ledelsesprofessor tør udfordre et af de dér dogmer, som over tid er blevet til en hævdvunden sandhed.

Det tør Rosa Chun. Hun er professor i omdømme, etik og marketing på den højt estimerede business-skole IMD i Schweiz, og her har hun med et stort anlagt forskningsprojekt gennemhullet doktrinen om, at der helst skal være overensstemmelse mellem det interne og det eksterne brand i en virksomhed. Altså, at kunder og medarbejdere ideelt skal synes det samme om virksomheden.

Det skal de nemlig overhovedet ikke, siger Chun. I hvert fald ikke, hvis man vil have virksomheden til at vokse og omsætningen til at stige. Så skal man i stedet satse på medarbejderne og kæle mindre for kunderne. Ja, faktisk får man den allerstørste stigning i indtjeningen, hvis man til stadighed kan sørge for, at medarbejderne har et markant mere positivt syn på virksomheden end kunderne.

- Det har været sådan en etableret sandhed, at det nærmest var skadeligt for virksomheden, hvis der var alt for stor forskel på det interne og det eksterne image. Derfor har ledelsesforskere i årevis opfordret virksomheder til at bringe de to i balance. Men vores forskning viser tydeligt, at det ikke forholder sig sådan, siger Rosa Chun til www.ledelseidag.dk

De tre scenarier
Sammen med sine to professorkolleger, Gary Davies fra Manchester Business School og Michael Kamins fra Harriman School of Business i New York, har hun dybdeinterviewet 4.300 kunder og medarbejdere fra 56 forskellige forretningsenheder. De involverede forretninger var servicevirksomheder fra så forskellige brancher som tøjkæder, byggefirmaer, business-skoler og pengeinstituttter.

Chun og hendes kolleger målte de forskellige stakeholders’ begejstring ― eller manglende begejstring ― for firmaet og sammenstillede så image-målingen med virksomhedernes salgstal i året, der fulgte. Resultaterne var klokkeklare.

- Vi opererede med tre scenarier, og det var ikke til at tage fejl af: 1) Når kunder og medarbejdere har samme opfattelse af virksomheden, har det ingen effekt på salgstallene. De forbliver status quo. 2) Når medarbejdere er mindre tilfredse end kunderne og har et ringere billede af virksomheden, falder salget. Og når 3) medarbejderne har et mere positivt syn på deres virksomhed end kunderne, stiger salget med helt op til 16 procent, siger Rosa Chun, hvis forskningsresultater er offentliggjort i det prestigiøse ledelsestidsskrift Strategic Management Journal.

Når smilet smitter
Du siger ligefrem i en artikel i Harvard Business Review, at man skal stræbe imod at fastholde den forskel. Sådan at medarbejderne konstant er gladere for virksomheden end kunderne er?

- Ja, for vi kan se, hvordan medarbejdernes indstilling smitter af på kunderne. I forskningen kalder vi det assimilerings-teorien, og i praksis betyder det, at hvis en kunde går ind i en butik og møder en anden attitude end den, han havde ventet, så justerer han sit eget indtryk efter det, han møder. Det betyder, at hvis han bliver betjent af en medarbejder, der har en ekstraordinær positiv attitude og som oplagt er glad for sin arbejdsplads, så smitter det af på kunden, som køber mere, siger Rosa Chun. - Derfor er det den rigtige strategi at sørge for, at medarbejderne konstant er mere positivt indstillet end kunderne.

De fleste virksomheder har ellers naturlig fokus på kunden?

- Ja, rigtig mange virksomheder styrter rundt efter kunderne og glemmer medarbejderne. Især marketingfolk er nærmest enøjet fokuseret på at højne virksomhedernes image ude blandt kunderne, men det er en kortsigtet strategi, siger Chun, som har ærgret sig grundigt oven på finanskrisen, hvor det er blevet et populært mantra, at virksomhederne ’skal genopbygge offentlighedens tillid’.

Det hører jeg igen og igen, og jeg er dødtræt af det. For virksomhederne skulle hellere bruge tiden på at genopbygge medarbejdernes tillid. Hvis ikke medarbejderne har tillid til deres virksomhed, er alt andet spild af tid, siger hun.

Dyr ansigtløftning
Chun har i forbindelse med sin forskning arbejdet med et stormagasin, som bad hende finde ud af, hvorfor salget ikke levede op til forventningerne. Stormagasinet var netop blevet totalrenoveret, og virksomheden havde brugt store summer på at gøre omgivelserne rare for kunderne. Alligevel gav det ikke bonus.

- Vi fandt, at stormagasinet intet havde gjort for at forbedre forholdene for medarbejderne. Deres baglokaler og opholdsrum var stadig lige triste, og lagerrummene var blevet mindre. Samtidig var kantinen skrænket ind og lukkede alt for tidligt. Forretningen havde simpelthen fokuseret ensidigt på kundernes velbefindende, mens medarbejdernes forhold var blevet forværret, forklarer Rosa Chun.

- Målt på image var der opstået et negativt skel, således at medarbejderne nu havde en væsentligt ringere opfattelse af stormagasinet end kunderne, og den dårlige atmosfære smittede øjeblikkeligt. Som en stamkunde sagde til os: ’Hele den renovering har bare været en ansigtsløftning. Stemningen er ikke blevet bedre.’, fortæller Rosa Chun, som målte en salgsnedgang hos stormagasinet på 11,3 procent i året, der fulgte.

Følelser er den afgørende faktor
I artiklen i Strategic Management Journal konstaterer hun, at der er tilstrækkeligt emperisk bevis for, at følelser overføres fra medarbejdere til kunder.

- Hvis medarbejderne fx har det dårligt med deres arbejdsplads, er der udtalt sandsynlighed for, at de hævner sig på deres arbejdsgiver ved at give dårlig service til kunderne. Der er eksempler på, at personalet afskrækker kunder fra at købe noget eller ligefrem anbefaler konkurrenterne, noterer hun.

Men hvordan sørger man for, at medarbejderne har et positivt syn på virksomheden? Endda mere positivt end kunderne. Det er vel ikke nok at give dem nye baglokaler?

- Nej, og man kan heller ikke bare lave regler om, at medarbejderne skal smile og være venlige, sådan som nogle ledere forsøger. Det nytter ikke, for man kan ikke diktere følelser, og i sidste ende handler det om følelser, konstaterer hun.

- Der kan være mange årsager til at være tilfreds med sin arbejdsplads. En god løn, rare arbejdsforhold eller jævnlige forfremmelser, fx. Men dét, som virkelig kan differentiere den ene virksomhed fra den anden, er, om medarbejderne er følelsesmæssigt engageret. Vi ser, at når medarbejderne har investeret deres følelser i arbejdspladsen, giver de mere af sig selv og bliver længere i virksomheden.

Er det en rar arbejdsplads?
Men hvordan får man skabt den atmosfære, så medarbejderne knytter sig til virksomheden?

Det har Rosa Chun søgt besvaret ved at kulegrave fire konkrete virksomheder. Her har hun bl.a. spurgt medarbejderne, om de anså deres virksomhed for at være åben, ærlig, oprigtig, tillidsskabende, omsorgsfuld og glad. Medarbejderne skulle med andre ord ranke, hvor rar virksomheden var som arbejdsplads. Omtrent som hvis den var en nær slægtning.

- Vi fandt, at medarbejdernes ranking er stærkt afhængig af, hvordan de vurderer ledelsen, om de får tilbudt gode uddannelsesforløb, og om de har mulighed for at arbejde selvstændigt. Derfor er der god grund til at investere i nogle af disse områder, hvis man vil motivere medarbejderne, har hun bl.a. skrevet i Harvard Business Review, og til ledelseidag.dk siger hun:

- Det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvad der virkelig tænder medarbejderne og forankrer dem følelsesmæssigt. Nogle gange er det små ting, som kan forandre en atmosfære, og hvis ledelsen ønsker at ændre medarbejdernes syn på virksomheden, må den starte med at spørge sig selv: Hvordan gør vi tingene her og kunne vi gøre dem anderledes?

Handler det om at skifte kultur?

- Ja, det er væsentligt. Hvis man skal forbedre sit interne renommé skal man også skifte opførsel. Jeg ved godt, at man ikke bare skifter kultur over night. Men man kan starte med at skifte opførsel i det små. Spørge sig selv: Hvordan foregår vores morgenmøder? Hvordan møder vi kunderne? Hvordan behandler vi klager? Eller hvordan roser vi vores kolleger? Hvis man starter med at ændre alle disse attituder, ændrer man også kulturen hen ad vejen, siger Rosa Chun.

- Groft sagt kan man sige, at en virksomheds renommé er et spejlbillede af, hvordan den behandler folk. Både medarbejdere og kunder.

Da Samsung overhalede Sony
Chun bruger The Corporate Character Scale¹, når hun måler en virksomheds renommé. Det er en anerkendt metode, som hun selv har været med til at udvikle, og med den har hun dechifreret og afkodet stemningen i nogle af verdens største selskaber. Hun har set virksomheder få deres image totalsmadret af skandaler og afsløringer, men hun har også set firmaer stryge den anden vej, op ad, til tops på imageskalaen. Firmaer, som har forstået, at vejen til et godt renommé går gennem medarbejdernes hjerte.

- Koreanske Samsung er et fantastisk eksempel på en virksomhed, der bevidst har arbejdet på sit image, og som sørgede for at engagere medarbejderne, længe før de tog fat på kunderne.

- Indtil år 2000 var Samsung slet ikke med på listen, når medierne rankede ’Verdens bedste brands’. Så pludselig entrerede de top 50-listen, fordi det gik dem godt økonomisk, og i 2005 overhalede de Sony, som ellers havde ligget blandt de stærkeste 25.

- Det år målte jeg Sonys og Samsungs image i offentligheden, og Samsung blev stadig – fra kundernes side – set som et relativt svagt brand sammenlignet med Sony. Internt derimod, stod Samsung stærkt. Der blev skrevet artikler om, hvor determinerede de ansatte var, og hvor opsatte de var på at slå Sony. Der var en stærk kultur, og det var der slet ikke hos Sony. Her havde de ansatte et meget mere lunkent forhold til deres firma, forklarer Rosa Chun.

Så her var der altså den forskel, du efterlyser? Medarbejdere, som så mere positivt på virksomheden end kunderne?

- Ja, Samsung var så fuld af energi, og der var en utrolig vilje til at lykkes. Medarbejderne var følelsesmæssigt dybt engageret i deres virksomhed, og det gav bonus. I dag er Samsung et langt stærkere brand end Sony, siger IMD-professoren.

Hvem har ansvaret for ry og rygte?
Blandt både forskere og erhvervsfolk er det almindeligt anerkendt, at et godt renommé – især eksternt – er en kæmpe konkurrencefordel. Virksomheder med et godt ry kan således tillade sig at tage højere priser, ligesom de har nemmere ved at tiltrække investorer og dygtige medarbejdere.

Renomméet burde derfor være en naturlig opgave for topledelsen, men sådan er det langt fra altid. Rigtig mange virksomheder overlader gladeligt ansvaret for ry og rygte til folkene i kommunikations- eller marketingafdelingen, og det frustrerer Rosa Chun.

- Der er nogle få firmaer, hvor topchefen er så karismatisk, at det nærmest bliver ham selv personligt, der tegner virksomheden, og dermed også dens renommé. Steve Jobs fra Apple fx, eller Richard Branson fra Virgin. Men i langt de fleste virksomheder er det faktisk ret uklart, hvem der tager sig af reputation management. Nogle gange falder det ind under HR-afdelingen og nogle gange under kommunikation, PR eller marketing, siger Rosa Chun.

- Resultatet bliver lidt tilfældigt og ukoordineret, selv om alle er enige om, at det er et vigtigt område.

En ny stabsfunktion
Rosa Chun har foreslået, at virksomheder begynder at udpege egentlige ’reputation managers’, som får det samlede ansvar for organisationens image. På den måde undgåes overlapninger og frem for alt bliver image-problematikken tacklet langt mere strategisk.

- Jeg har set det hos nogle ganske få firmaer, men ingen af de 56, som var med i vores undersøgelse, havde nogensinde overvejet at samle ansvaret for deres image ét sted, konstaterer Rosa Chun.

Hvad siger ledere så, når du foreslår det?

- En del siger, at renomméet må være alles ansvar, og det er selvfølgelig rigtigt nok. Men sådan kunne man jo sige om så mange andre strategiske spørgsmål i en virksomhed, og det her er så vigtigt, at nogen burde have ansvaret for det.

Det vigtige selvbillede
I bogen Reputation Capital, som er udkommet på Springers forlag, skriver du, at virksomhedernes mellemledere har et meget stort ansvar for det interne renommé?

- Ja, for de færreste medarbejdere har jo særlig meget at gøre med den administrerende direktør. De har kontakt til kolleger og mellemledere, og når de knytter sig følelsesmæssigt til virksomheden, er det fordi de knytter sig til de andre. Det er et samspil, og mellemlederne bliver en slags ambassadører mellem medarbejdere og topledelse, siger Rosa Chun, som i en artikel fra IMD præcist og kontant har opsummeret, hvorfor det er så vigtigt, at der fokuseres på medarbejdernes følelser og tilfredshed.

- Den største trussel mod en virksomheds renommé er ikke konkurrenterne, men derimod mangel på stolthed, et ringe selvbillede. Så når virksomheder prøver at forbedre deres eksterne renommé, fx nu her oven på finanskrisen, så er mit råd, at de hellere skal kikke indad. De skal simpelthen starte med at spørge sig selv: Hvor stor tillid har vores medarbejdere til vores brand? For hvis ikke de har medarbejdernes totale tillid, nytter det ikke at starte nogen ekstern offensiv, siger Rosa Chun.

 

---

 

Noter
1. For flere oplysninger om Corporate Character Scale, se her.