Denne artikel tager udgangspunkt i det femårige (2006-2011) forskningsprojekt DYLAN (Language Dynamics and management of Diversity) [1]. I DYLAN-projektets danske del har tre forskere [2] haft fokus på brugen af sprog i danske virksomheder, og i den forbindelse har de interviewet i alt 37 ledere og medarbejdere i 13 internationale virksomheder.
Derudover trækker artiklen på data fra projektet Global Kommunikation i danske virksomheder [3], hvor 45 medarbejdere og ledere i en verdensomspændende danskejet virksomhed er blevet interviewet. Ud af de i alt 14 virksomheder, der lå til grund for undersøgelsen, havde 8 indført engelsk som koncernsprog i en eller anden form.
I det følgende stiller vi skarpt på, hvilke overvejelser medarbejdere og ledere gør sig i forbindelse med indførelsen af engelsk som koncernsprog, samt de ledelsesmæssige implikationer af en sådan beslutning.
Vi har i begge undersøgelser taget udgangspunkt i sociolingvisten Bernard Spolskys [4] tredimensionelle tilgang til sprogpolitik, 1) overordnede motivering, 2) det ledelsesmæssige niveau samt 3) det praktiske niveau. Idet Spolsky i sin teori fremhæver nødvendigheden af en sammenhæng imellem alle tre niveauer, ønskede vi at undersøge, i hvilket omfang der i virksomhederne reelt eksisterer en kobling imellem de pågældende niveauer.
1. Engelsk som fælles sproglig platform
Hvis vi starter med det øverste niveau, dvs. det overordnede motiv for indførelse af koncernsprog, fandt vi hurtigt ud af, at der er en generel konsensus blandt både ledere og medarbejdere om, at indførelse af engelsk som et fælles koncernsprog er en rigtig fornuftig løsning på den sproglige mangfoldighed i den internationale organisation. Det er effektivt kun at skulle tale et sprog, og det øger fællesskabsfølelsen, eftersom sproglig mangfoldighed af mange opfattes som en barriere, eller hvad CEO for Grundfos omtaler som en ”Babylonian confusion” [5].
Derfor bakker medarbejderne også generelt op omkring brugen af engelsk i det daglige. De fleste i vores undersøgelse udtaler, at de ser det som en klar fordel at kunne kommunikere sammen på et fælles sprog, idet det giver et fælles grundlag og mere ensartede vilkår for alle. En holdning, der bygger på den generelle opfattelse af engelsk som et globalt sprog, der kan bruges som en fælles sproglig platform – det er alles sprog – det forstås af alle og kan tales af alle. Endvidere er det en opfattelse, at brugen af engelsk som koncernsprog kendetegner en virksomhed som værende ”international”.
At de fleste i vores undersøgelser opfatter det som en stor fordel, at engelsk er koncernsprog er forankret i to grundlæggende opfattelser: Effektivitet og fairness. Effektivitet ses i relation til videndeling, optimal brug af resurser, både i form af tid og penge, (for eksempel til oversættelse), og fairness ses i forhold til behovet for lige adgang til informationer, idet der er en generel forståelse for, at sprog kan virke både inkluderende og ekskluderende i forhold til viden.
Engelsk fungerer således som en slags facilitator, der giver mulighed for samarbejde i internationale netværk på tværs af sproggrænser. Denne opfattelse af engelsk som en sproglig faciliator understøttes endvidere af den generelle holdning, som man finder hos mange danskere, at de opfatter sig selv som værende ret gode til engelsk, eller i hvert fald ”gode nok”:
| ”Jamen jeg har, øh - jeg har ikke noget problem med at begå mig på alle niveauer af engelsk.” |
Det opfattes således som værende helt uproblematisk at indføre engelsk som koncernsprog i danske virksomheder, ja, det ses ganske enkelt som værende sund fornuft, eller ”common sense” [6].
Men, hvis man kradser lidt i den positive overflade, er der også en erkendelse af, at der er udfordringer, og at det ikke er alle i en organisation, der besidder de nødvendige engelskkompetencer. Som for eksempel, at visse medarbejdergrupper i organisationen ofte opfattes som værende dårligere stillet i forhold til engelsk. Samt at nye datterselskaber ikke nødvendigvis accepterer engelsk som koncernsprog uden modstand: en af virksomhederne i vores database blev tvunget ind i en forhandling med medarbejderne i deres tyske datterselskab, der ganske enkelt nægtede at indføre engelsk som koncernsprog, imens en anden af de virksomheder, vi undersøgte, kunne rapportere om problemer med især nordamerikanske medarbejdere, som følge af at danske virksomheders holdning til engelsk som koncernsprog ofte betyder ”britisk engelsk”.
Vi kan således identificere problemer i relation til især to kategorier: 1) risiko for misforståelser 2) manglende vidensdeling og magtforskydning.
Risiko for misforståelser
Problemerne opstår typisk i kommunikationen med andre nationaliteter på tværs af organisationen, som for eksempel med spaniere, franskmænd, tyskere, indere, kinesere, som generelt opfattes som værende dårligere til engelsk end de danske medarbejdere. I nogle tilfælde skyldes problemerne forskellen mellem det talte og det skrevne sprog: talesprog er hurtigere, forsvinder efter det blev sagt, og dialekten, herunder sprogets melodi og rytme, kan virke forstyrrende.
| ”Jeg vil ofte have det på skrift for at undgå misforståelser. Fordi nogle gange er det jo spaniere eller franskmænd eller tyskere, og der kan jo hurtigt, hvis man ikke lige begge to er superbe til engelsk, kan der hurtigt komme misforståelser.” |
I andre tilfælde kan niveauforskelle føre til usikker eller i værste fald ingen kommunikation. I én virksomhed blev kommunikationen med et fransk datterselskab beskrevet som ”håbløs”, hvor alle parter helst ville undgå kontakt for at undgå sproglig forlegenhed. Mange medarbejdere nævner, at de bruger et mere simpelt sprog, når de kommunikerer med visse medarbejdergrupper, især når det drejer sig om kolleger fra visse andre nationaliteter, i et forsøg på at undgå misforståelser.
Men nogle af vores informanter udtrykker en vis bekymring over denne oversimplificering af engelsk, eller det, som en beskrev som ’børnehave engelsk’, idet det ikke er alle kommunikative situationer, der kan klares med denne type engelsk. Desuden afhænger målestokken ”god nok” også af den kommunikative situation og formålet med kommunikation. Som en leder bemærkede, var han god nok til engelsk, men nogle gange (for eksempel mere komplicerede forhandlinger) var det faktisk ikke nok.
Manglende videndeling og magtforskydning
I de virksomheder, der har internationale medarbejdere på det danske hovedkontor, afholdes interne møder ofte på engelsk, også hvis blot en af mødedeltagerne ikke taler dansk. Det anses som et potentielt problem i forhold til formidling af information.
| "man kan sige dér, hvor det måske skaber problemer eller kan skabe det, er sådan i det daglige, fordi vi er jo ikke vant til at udtrykke os 100 procent på engelsk, nogle af os vel? Så hvis vi har indere siddende in house, jamen så kan det jo godt være lidt svært at få alle ting ud, hvis det skal foregå på engelsk, ik’? Altså vores morgenmøder, ik’?" |
Det kan måske synes som et paradoks, at nogle udtrykker usikkerhed ved møderne, idet medarbejderne jo generelt udtrykker tilfredshed med deres egne engelskkompetencer, men det kan hænge sammen med manglende tillid til helt nøjagtigt at forstå, hvad der bliver talt om under møderne, og til at kunne udtrykke sig tilstrækkelig kompetent, sammenlignet med den tryghedsfølelse det giver at kunne fungere på sit eget sprog.
Sprogkompetencer er en slags ”kulturel kapital” (Bourdieu 1991 [7]), der giver adgang til viden og dermed magt. Der sker en koncentration af magt hos de medarbejdere, der er gode til engelsk eller bedre til engelsk end andre. De medarbejdere, der ikke føler sig dygtige nok kan have en tendens til ikke at udtale sig ved møder, hvilket kan have en negativ effekt på dynamikken i møderne. Den samme problemstilling kan finde sted i forbindelse med kurser og møder, der afholdes på det danske hovedkontor for medarbejdere på tværs af organisationen.
| "Det giver nogle udfordringer, fordi jeg har lige kørt … jeg har et kursus for en afdeling med 15-16 personer, hvor der var én med, som var slovak, og jeg spurgte så afdelingslederen, om vi skulle køre kurset på engelsk, fordi hun var med, eller om vi skulle køre kurset på dansk, og der var meldingen, at det skulle køres på dansk, og slovakken forstod ikke et ord dansk og var således, når vi kørte teoriundervisning, i princippet fuldstændig skåret af fra at forstå, hvad der foregik, men det modsatte alternativ ville jo så være at køre det på engelsk, hvor halvdelen af hendes afdeling måske så ikke fik nok med eller ikke turde stille spørgsmål eller kommentere på tingene på grund af manglende sprogkompetencer." |
En international virksomhed har altid et dilemma – sproglig inklusion og eksklusion er et gensidigt forhold, og derfor er sprogvalg sjældent neutralt.
LÆS OGSÅ: Hvad leder-hjertet er fuldt af
2: Engelsk som strategisk ledelsesredskab?
Hvis vi ser på Spolskys andet niveau, det ledelsesmæssige niveau, er det vores opfattelse, at selvom engelsk fungerer som et fælles sprog i virksomhederne, er der sjældent tale om en eksplicit politik på området, men derimod en naturlig udvikling som følge af virksomhedens globale aktiviteter og det engelske sprogs globale status.
Flere af vores informanter var i tvivl om, hvorvidt engelsk var indført officielt som koncernsprog, eller om det blot var det, der fungerede bedst i daglig praksis. Dette indikerer over for os, at der ikke er fastlagt nogen specifikke ledelsesmæssige definitioner på, hvad det betyder at have engelsk som koncernsprog, og hvad det indebærer for den enkelte medarbejder. Ofte bliver det lagt ud til de enkelte medarbejdere at definere, hvad begrebet engelsk som koncernsprog egentlig betyder. Det fungerer lidt som i Lewis Carrolls historie om Alice "Gennem Spejlet", hvor Humpty Dumpty siger “When I use a word, it means just what I choose it to mean—neither more nor less.”
Så hvad betyder "engelsk som koncernsprog" for den enkelte medarbejder? Vi fandt frem til to perspektiver i vores data: en absolut forståelse af engelsk som koncernsprog, dvs. at det er udelukkende engelsk, der burde benyttes i virksomheden, og en mere liberal forståelse, hvor engelsk bruges parallelt med andre sprog. Et udtryk for den første holdning ses af følgende citat:
| ”Vi synes altså, det lyder flot, at vi har engelsk som koncernsprog, men vi har det ikke rigtigt. Man kan sige, når vi bruger engelsk, så er det, når vi kommunikerer med andre folk, som har andre sprog, så er det engelsk, altid.” |
Og det er ikke bare anvendelsen af dansk, som ikke passer ind i den forståelse af engelsk som koncernsprog. En anden af vores informanter ser en fare i at tillade fransk og insisterer således på brugen af engelsk:
| ”det er jo altså besluttet, at engelsk er vores forretningssprog, og det skal alle kunne, og det er engelsk vi kommunikerer på, og det viser sig også, at det er en ret dårlig ide at begynde at kommunikere på fransk med franskmændene, fordi det er altså et eller andet med, når man rækker dem lillefingeren så foregår alt lige pludselig på fransk.” |
Den anden forståelse af ”engelsk som koncernsprog” fokuserede på brugen af engelsk i en mere relativ forstand, hvor engelsk kan bruges parallelt med de lokale sprog i virksomheden, som for eksempel dansk, tysk, spansk eller vietnamesisk.
| ”så siger vi jo generelt, at det er ligegyldigt, hvad de laver, de små underordnede ting i dagligdagen, dem må de lave lige på hvad sprog, de vil de forskellige steder, hvorimod de overordnede ting og afrapporteringer, de laver, de skal være i et bestemt format og på et bestemt sprog, som så er fastlagt til at være engelsk.” |
3: Engelsk ude på gulvet?
Men hvordan ”koncernsprog” fortolkes som begreb er en ting, hvordan det så implementeres er en anden. Herved er vi nået til Spolskys tredje niveau: det praktiske. De virksomheder, der har indført engelsk som koncernsprog, har ofte en ret pragmatisk tilgang til selve implementeringen, idet der ofte er tale om en tosproget operationalisering (typisk engelsk/dansk) i forhold til rapporter, intranet osv., hvilket i nogle tilfælde begrundes med medarbejdernes manglende engelskkundskaber.
Men hvordan sikrer virksomheden sig så, at medarbejderne reelt har de rette sproglige kompetencer? Vi har valgt at fokusere på to elementer: nyansættelser og kompetenceudvikling af eksisterende medarbejdere. Her kan vi starte med at se på, hvad virksomhederne gør i forhold til nyansættelser: Generelt lagde alle vores informanter stor vægt på, at engelskkompetencer var et ”must” ved nyansættelser. Dette ville ifølge informanterne ofte fremgå af jobannoncerne, også selvom krav om engelskkompetencer ville indebære en eksklusion af kandidater, som i øvrigt var fagligt kvalificeret.
| "jeg tror, hvis man ansætter nogle nu, så en af de allervigtigste krav, det er, at du kan engelsk.” |
Ifølge vores informanter havde ingen af de virksomheder, vi undersøgte fastlagte strategier omkring brug af sprogtest ved ansættelser, selvom det af stillingsopslaget fremgik, at engelskkundskaber var påkrævet. Nogle af vores informanter nævnte, at de var blevet bedt om at tale engelsk ved jobinterviewet, men dette krav fulgte ikke et fastlagt mønster, men afhang ofte af den person, som foretog jobinterviewet.
| ”men de testede mig aldrig, jeg blev ikke testet på, hvor godt mit engelske er, og jeg var meget usikker på mit engelske, da jeg blev ansat.” |
I visse virksomheder er selve jobannoncen formuleret på engelsk, og ansøgeren forventes at fremsende sin jobansøgning på engelsk, hvilket blev anset som bevis på tilstrækkelige sprogkompetencer. Dette er dog langtfra tilfældet alle steder. Ofte fremgår det blot af ansøgningen, at ansøgeren forventes at have gode engelskkundskaber eller engelsk på forhandlingsniveau. Og så er det ansøgeren selv, der vurderer sit sproglige niveau. Problemet her bliver så ofte, at der ikke er nogen, der har defineret, hvad der menes med ’gode engelskkompetencer’. Ofte foregår den selvvurdering i sammenligning med andre nationaliteter, dvs. at man føler sig rigtig god til engelsk i forhold til franskmænd, italienere eller pakistanere.
Vedrørende eksisterende medarbejdere, syntes alle virksomhederne at opfatte sprogundervisning som et vigtigt tilbud, og alle informanterne indikerede, at der var tilbud om sprogundervisning i deres virksomhed, eller at de ville blive tilbudt det, hvis ønsket. Sprogundervisningen var i de fleste tilfælde betalt af virksomheden, selvom selve undervisningen forventedes at finde sted uden for arbejdstiden. Endvidere fremgik det klart af vores interview, at medarbejderne forventedes selv at tage initiativ til undervisningen, dvs. en bottom-up-proces.
| ”jamen de vil gerne betale for de medarbejdere, som ønsker at uddanne sig øh, men de skal også komme fra medarbejderne selv.” |
Kun få af vores informanter havde prøvet at efteruddanne sig i engelsk. Dette skyldtes for manges tilfælde manglende tid, men også det faktum, at sprogundervisningen ikke foregår på et tilstrækkeligt højt niveau, og at det ofte er en slags turistsprog, der undervises i, hvilket ikke føles tilstrækkelig relevant for medarbejderne. Men naturligvis også, at både ledere og medarbejdere opfatter deres engelsksproglige kompetence som værende på et rimeligt højt niveau. At opgradering af sproglige kompetencer i de fleste tilfælde er overladt til medarbejderne selv, tyder på, at der er en manglende ledelsesmæssig erkendelse af sprogs betydning. Sprog opfattes meget instrumentalt, det betyder ikke så meget, så længe vi kan gøre os forståelige.
LÆS OGSÅ: At lede er at over(tale) - et retorisk blik på ledelse
4. Praksis uden struktur
Som nævnt i indledningen har vi i de to projekter ønsket at undersøge, i hvilket omfang vi kunne identificere en kobling mellem Spolskys tre niveauer: 1) overordnede motivering, 2) det ledelsesmæssige niveau samt 3) det praktiske niveau.
Vores undersøgelser har vist, at virksomhederne primært forholder sig til engelsk som koncernsprog på det praktiske niveau, hvorimod der ikke findes strukturelle løsninger på det, Spolsky kalder det ledelsesmæssige niveau. Dog lader der til at være generel enighed blandt både ledelse og medarbejdere om den overordnede motivering for indførelse af engelsk som koncernsprog.
Problemet er, at virksomheden overser den kendsgerning, at ikke alle medarbejdere i en international virksomhed er så gode til engelsk, som de selv og ledelsen går og tror, og hvis man overlader den sproglige kompetenceudvikling til medarbejderens selverkendelse, er der stor risiko for, at medarbejdernes faglige kvalifikationer ikke udnyttes fuldt ud på grund af manglende sproglig formåen. Derfor er tilbud af kvalificeret kompetenceudvikling af medarbejdere i form af målrettet sprogtræning af afgørende betydning for danske virksomheders overlevelse på de globale markeder.
5. Hvordan kommer vi videre?
For mange virksomheder er engelsk som koncernsprog ikke strategisk gennemtænkt. Det kræver, at man overvejer, hvad virksomhedens sproglige behov er, og vurderer om engelsk som koncernsprog faktisk er den bedste løsning eller den eneste løsning for den enkelte virksomhed og dens multinationale medarbejdere. Hvis ja, hvordan defineres det bedst for virksomheden?
Sprogstrategier hænger klart sammen med HRM-processer i relation til ansættelse, uddannelse og medarbejderudvikling. Dette indebærer en synliggørelse af jobspecifikke krav, eventuelt ved fastlæggelse af standarder ved ansættelse: For eksempel kunne man ved ansættelse og drøftelser med medarbejderne om kompetenceløft tage udgangspunkt i europæiske sprogstandarder, som arbejder med forskellige sprogfærdigheder på seks niveauer, der dækker fra det elementære A1-niveau over mellemniveauet, B1-B2, til det meget høje niveau C2. B1 svarer til 9. klasse.
Den fælles europæiske referenceramme anvendes som pejlemærker i de fleste europæiske lande i forhold til niveaubeskrivelser i sprogundervisning. Med denne referenceramme som udgangspunkt kunne man i forbindelse med medarbejdersamtaler drøfte en mere individuel plan for sproglig kompetenceudvikling med sine medarbejdere.
Men generelt må målet for den kompetente medarbejder skulle identificeres i forhold til medarbejderen, virksomheden og virksomhedens behov.
LÆS OGSÅ: Leder, sådan bliver du hørt!
Noter
1. Finansieret af EU’s 6. rammeprogram med deltagelse af 19 Europæiske universiteter. Formålet er at bidrage med forslag til EU’s sprogpolitik (se mere på www.dylan-project.org)
2. De to forfattere samt ph.d.-studerende Sylvie Cifuentes
3. Finansieret af Statens Forskningsråd for Kultur og Kommunikation, 2003-2007
4. Spolsky, B. 2004, Language Policy, Key Topics in sociolinguistics, Cambridge University Press4.
5. Grundfos 2004, In Other Words, s.4
6. Millar, S and Jensen, A. 2009. "Language choice and management in Danish multinational companies: the role of common sense". Sociolinguistica 23: 86-103
7. Bourdieu, P. 1991, Language and Symbolic Power, Polity Press
8. Læs mere om CrossCom her
Sharon Millar er Viceinstitutleder for Institut for Sprog og Kommunikation, Syddansk Universitet. Hun er lokal projektleder for det omtalte DYLAN-projekt og har været involveret i en række internationale og nationale forsknings- og udviklingsprojekter om sprog og kommunikation. Hun forsker i sociolingvistik, social psykologi og kommunikation. 
Astrid Jensen er lektor ved Institut for Sprog kommunikation, Syddansk Universitet. Ud over at være deltager på det omtalte DYLAN-projekt er hun leder af forskningscenteret CrossCom [9] ved Syddansk Universitet og forsker inden for områderne social-kognitiv lingvistik, social psykologi og organisationskommunikation. Kontakt Astrid Jensen på mail