Sådan arbejder vi i 2025

9 til 17? Glem det! Weekenden fri? Keep dreaming. Mange år på samme arbejdsplads? Fortid. Og gode kolleger? Ja, hvis du kan arbejde i cyber cloud med ham fra Nigeria.

Du kan lige så godt vænne dig til det. Hele det arbejdsliv, du kender i dag, bliver skrottet og skiftet ud i løbet af de næste to-tre årtier. Fremtidens arbejdsplads bliver revolutionerende forskellig fra alt det, vi hidtil har taget for givet.

Så kontant lyder meldingen fra Lynda Gratton. Hun er professor i ledelse på London Business School og af avisen The Times udråbt til at være en af de tyve største nulevende ledelsestænkere. De seneste år har hun forsket i fremtidens arbejdsplads. Sammen med et konsortium af 200 erhvervsledere og eksperter fra en stribe globale virksomheder [1] skød hun i 2009 gang i et gigantisk, flerårigt forskningsprojekt, som har til hensigt at tegne et billede af vores arbejdsliv anno 2025 og fremefter.

Omvæltningen
Fremtids-konsortiet har månedlige websessions og mødes fysisk flere gange om året til workshops i Europa og Asien. Projektet er nu halvvejs, og resultaterne allerede så markante, at Lynda Gratton til maj udgiver bogen "The Shift" – omvæltningen – hvori hun beskriver en stribe af de trends, som vil præge vores arbejdsliv i 2025.

Du siger i din foromtale, at forandringerne bliver så voldsomme, at det kræver en god fantasi at forestille sig?

- Ja, for de sidste seks generationer har menneskeheden oplevet større omvæltninger end i alle de 5.000 år, der gik forud. Og hvis verdensøkonomien fortsætter med at vokse med samme hast, som den har gjort det sidste halve århundrede, så vil verden i 2050 være syv gange rigere end i dag, og der vil være ni milliarder mennesker på kloden, siger Lynda Gratton til Ledelse i Dag.

- Men humlen er, at man ikke bare kan fremskrive fortiden, når vi skal forestille os fremtiden. De forandringer, der venter os, er lige så store som dem, verden oplevede i slutningen af det 18. århundrede, da kul og damp totalt ændrede vores levevis, siger hun.

Fem kræfter ændrer verden
I det 21. århundrede er det imidlertid ikke en enkelt opfindelse, som vender op og ned på vores arbejdsplads, men derimod et samspil af fem stærke kræfter, som Lynda Gratton har identificeret som:

1) En ekstrem teknologisk udvikling
Teknologien vil fuldstændigt forandre vores måde at være sammen på. Ja, den vil endda ændre vores syn på det at være menneske. Hele den menneskelige civilisation bliver bundet op på computere. Gratton og hendes hold forudser, at mere end fem milliarder mennesker vil være trådløst forbundet i 2025, og robotter og computere udfører en meget stor del af det arbejde, som tidligere blev udført af mennesker.

2) En hastig globalisering
Hele verden bliver forbundet. Lande som Brasilien, Kina, Indien, Mexico og Rusland får afgørende indflydelse, og lande som Egypten, Tyrkiet og Nigeria vækster med stormskridt. Meget innovation kommer fra disse lande.

Millioner af mennesker søger mod storbyerne, som bliver til megabyer, og arbejdskræften rejser på kryds og tværs af grænser. Med den nye teknologi kan virksomhederne pludselig spotte og hente talenter helt nye steder, hvilket betyder, at den samlede talentpool udvides.

Globaliseringen bliver dermed en kæmpe chance for de talentfulde, uanset hvor de befinder sig. Men den afføder også en professionel udstødelse af dem, som ikke er koblet op på bredbånd, og som ikke har evnen eller energien til at kaste sig ud i den globale konkurrence.

3) En voldsom demografisk udvikling
Levealderen stiger, og som følge deraf bliver vi mange flere mennesker på jorden. En stor del af de børn, som er født fra årtusindskiftet og frem, bliver over 100 år gamle, og de vil ikke kunne gå på pension som hverken 60- eller 65-årige. Deres arbejdsliv bliver længere, og nogle virksomheder vil opleve at have fire generationer ansat på samme tid.

I 2015 vil efterkrigsgenerationen – the Baby Boomers – som er den største generation, verden nogensinde har kendt, være gået på pension, og de tager en stor del af deres viden med sig. Ind på scenen træder de unge, som forskerne kalder Generation Y (født mellem 1980 og 1994) og Generation Z (født efter Y’erne). To generationer, som har helt andre arbejds- og leveregler.

4) Ændrede normer og nye samfundsmodeller
Mennesket har forandret sig mentalt, efterhånden som verden blev industrialiseret, videnskaben vandt frem, og flertallet flyttede til byerne. Den forandring fortsætter. I 2025 bliver vi langt mere individualistiske. Vi former vores liv efter egne behov og ikke efter, hvad samfundet forventer. Samtidig bliver vi mere anti-autoritære og skeptiske over for magthavere og ledere – også erhvervsledere.

Vores samlivsformer ændres dramatisk. Lynda Gratton forudser, at mange mennesker i 2025 lever alene eller i bittesmå familier. Menneskelige relationer – som for eksempel venskab – bliver i stigende grad virtuelle. Rigtig mange bliver freelancere, eller "neo-nomader". Vi sætter friheden højt og shopper rundt mellem arbejdspladserne, alt efter, hvor der er spændende opgaver.

Næsten alle kvinder arbejder, og unge mænd tager mere tid til deres børn, hvilket betyder, at den konventionelle familie med husmoren hjemme og far på arbejde bliver en uddøende art.

5) Fokus på miljø, forurening og CO2-udledninger
Får os til at spare på transport og energi. Millioner arbejder hjemmefra, og det bliver politisk ukorrekt og alt for dyrt at pendle langt til arbejde. De fleste arbejder nu sammen i virtuelle team. Oliepriserne stiger, og regeringer verden over lægger skat på CO2-udledninger, hvilket betyder, at det bliver kostbart at transportere varer over store afstande, ligesom erhvervsfolk kan se langt efter deres forretningsrejser. De skæres ned til et minimum.

Slå talenterne sammen
Hvordan kommer disse fem kræfter til at påvirke vores arbejdsliv?

- Som jeg ser det, skal vi indstille os på tre markante forandringer. For det første skal vi specialisere os. Der er ikke længere brug for generalister. Det dér med at vide lidt om alting, det har ikke længere nogen værdi. Det er der millioner af andre, som også gør. Nej, hvis du vil have succes i fremtiden, skal du kunne noget særligt. Du skal stikke ud og have specielle kompetencer eller talenter, siger Lynda Gratton.

Det lyder lidt anstrengende med ni milliarder specialister?

- Nej, det synes jeg ikke. For kernen er jo netop, at vi ikke bliver ni milliarder enkelt-individer, som render isoleret rundt og kan noget særligt. Vi skal arbejde i team. Vi skal netværke og samarbejde på kryds og tværs. Slå vores specialviden sammen med de andres, siger Lynda Gratton.

- Det er et af fremtidens paradokser. At vi skal specialisere os og samtidig være meget bedre til at netværke og samarbejde med gruppen. Det er det andet store skift. At vi bliver meget, meget bedre til at slå kompetencerne sammen. I fremtiden er det innovationen, der er nøglen. Og den opstår dér, hvor folk kan finde ud af at kombinere og koble deres know-how, siger Lynda Gratton.

Du siger ligefrem, at vi skal dæmpe vores konkurrence-gen for at opnå succes sammen?

- Ja, for hidtil har succes været drevet af personligt drive, ambition og konkurrence. Min generation har for eksempel altid lært, at hvis vi skulle have succes, så var der nødvendigvis nogle andre, der fik fiasko. Den enes brød, den andens død, så at sige. Men nu opdager vi, at man sagtens kan vinde sammen.

- Selvfølgelig har vi stadig brug for drive og ambition; ellers bliver vi sat af. Og konkurrencen er der til dels stadig. For hvis du ikke arbejder hårdt, er der helt sikkert nogle mennesker et andet sted i verden, der gerne vil gøre arbejdet i stedet for dig. Måske endda billigere. Men det bliver afgørende, at du har gode netværk af innovative folk, som du kan spare og samarbejde med. Helst mennesker, som er anderledes fra dig selv. Det skaber mere innovation, siger hun.

Livsglæde over penge
Tredje store skift bliver måske det allerstørste. For det er vores livsopfattelse, der er i spil. I følge London-professoren vil de nye generationer nemlig søge helt andre værdier på arbejdet end deres forældre og bedsteforældre gjorde.

- I fremtiden bliver livsglæde og tilfredshed nogle af målene, og de unge vil sætte oplevelser og livskvalitet højere end penge og forbrug. Selvfølgelig er der ingen, der kan lide at blive udnyttet eller underbetalt, og folk vil stadig gerne behandles fair og have en ordentlig løn. Men det dér med hele tiden at skulle tjene mere og mere for at købe flere og flere forbrugsgoder, det bliver utrendy, siger Gratton.

- De yngre generationer har udsigt til at blive meget gamle. Dermed får de også et meget langt arbejdsliv, og de kan ikke bruge formlen fra industrisamfundet, hvor det handlede om at få sig en uddannelse og arbejde hårdt indtil den dag, hvor man som cirka 60-årig kunne trække sig tilbage på pension og nyde frugterne.

- For dem bliver det essentielt, at arbejdet giver dem noget andet end bare lønnen. De vil have oplevelser. De vil udvikle sig, innovere, opfinde og lege. Hvilket faktisk i høj grad bliver muligt, fordi de kedelige rutiner overtages af robotter og kunstig intelligens, siger hun.

Ny arbejdsrytme – med chefen online
- Samtidig kræver de nye generationer også en bedre balance mellem arbejde og privatliv. De forlanger stor fleksibilitet, og vi vil se, at de gennem deres arbejdsliv skifter jobs som nomader, freelancer og holder sabbatår. Jeg er overbevist om, at man i 2025 har en helt anden arbejdsrytme.

Jamen, det virker lidt dobbelt. For du skriver en masse om de nye generationer og deres krav til arbejdslivet. Men samtidig ser vi også, at mange af de ledere, som I har med i konsortiet, stiller store arbejdsgiverkrav. De fremhæver for eksempel, at de i fremtiden kan komme i kontakt med medarbejdere døgnet rundt via mobile kommunikationsmidler. Men hvordan bevarer man som medarbejder en god balance mellem arbejde og privatliv, hvis man samtidig er online med chefen døgnet rundt?

- Du har ret. Det er oplagt, at vi i fremtiden bliver tvunget ud i situationer, hvor vi hver især skal vælge til og fra og sætte grænser. Før i tiden behøvede medarbejdere ikke tage stilling til den slags. Der var faste arbejdstider, man havde fri i weekenden, og alt det formelle var handlet af med virksomheden. Sådan bliver det ikke i fremtiden, siger Lynda Gratton.

Leder i cyberspace
Det er ikke bare medarbejderne, som står over for store udfordringer. Også organisationerne og ikke mindst deres ledere bør ruste sig til revolutionen. For nok bliver det stadig spændende at være leder, men også langt mere kompliceret – og krævende.

Sammen med sit konsortium har Lynda Gratton opridset 20 forudsigelser [2] om fremtidens arbejdsliv, og en del af dem er direkte møntet på ledere.

- Det bliver en enorm udfordring for lederne. På alle fronter. Bare tag sådan en simpel kendsgerning som, at de fleste ledere i dag er trænet til at lede folk, de kan se. I fremtiden skal de lede – og inspirere – medarbejdere, de aldrig har set, og måske aldrig nogensinde kommer til at møde fysisk. Langt den største del af vores arbejdsindsats kommer til at ligge i det virtuelle rum, også ledernes, siger Lynda Gratton.

Hun og konsortiet nævner netværking og evnen til at bygge partnerskaber med for eksempel forbrugere som vigtige succeskriterier for fremtidens ledere. Ligesom fleksible arbejdstider bliver et kardinalpunkt for virksomhedernes overlevelse.

Den autentiske boss
Men den største hurdle bliver ledernes egen personlighed, siger Lynda Gratton. For fremtidens medarbejderne kræver "autentiske" ledere. De gider ikke følge en leder, bare fordi han er leder. Han eller hun skal være en rollemodel, som kan inspirere og overbevise. Titler har ingen magt i sig selv.

- Det bliver fuldstændig afgørende, at du som leder har noget særligt over dig, som gør, at folk gider at arbejde med dig.

Du siger ligefrem, at folks almene respekt for ledere og virksomheder vil falde markant?

- Ja, det viser vores resultater helt klart. Vi stoler simpelthen ikke på erhvervslivets ledere, sådan som vi gjorde før. Og det er ikke, fordi de opfører sig specielt slemt lige nu. Men med internettet og den store gennemsigtighed, vi har fået, er alting blevet mere synligt. En chef kan ikke have en affære med sin sekretær, uden at hele verden ved det. Alting kommer for en dag, fordi vi har midlerne til at afsløre og kommunikere, siger Lynda Gratton og nævner sagen om Wikileaks som et eksempel på en gennemsigtighed, der har undergravet de politiske ledere.

Mere demokrati, tak!
Vil ledere så bliver tvunget til at ændre opførsel?

- Ja, det er helt klart. Du kan bare se, hvad der sker i de arabiske lande. Despoter og diktatorer bliver pillet ned, fordi folk har fundet ud af, hvad de gik og lavede. Når miliarder af mennesker er teknologisk forbundne, kan de begynde at dele viden, og det har konsekvenser. De vil ikke længere finde sig i hvad som helst, og de kan ekstremt hurtigt slutte sig sammen. Så det der med at dele ordrer ud og så håbe, at folk gør, som man siger, den går ikke længere. Heller ikke for erhvervsledere, siger Lynda Gratton.

- I fremtiden bliver der fokus på lederen som et ordentligt og oprigtigt menneske. Alt, hvad han gør og siger, vil blive gransket, siger hun.

- Ligesom i de arabiske lande, vil vi i organisationerne se et stigende behov for demokrati. Det er faktisk en af de væsentligste trends, som tegner sig i vores forskning lige nu. Ledere vil i stigende grad blive en del af teamet, og medarbejderne vil fremover få langt større indflydelse og medbestemmelse, siger professoren.

Men som jeg forstår dig, er det ikke kun, fordi vi har fået større åbenhed og gennemsigtighed, det er også, fordi medarbejderne får større selvtillid?

- Ja, eller i hvert fald bliver de mere bevidste om, hvad de gider at finde sig i. Mange mennesker har efterhånden fået et ret kompliceret privatliv. De bliver gift og skilt og gift igen. De har fællesbørn og delebørn, og de fleste er egentlig meget gode til at tackle og administrere den kompleksitet. De har opdaget, at de kan skrue et fleksibelt liv sammen i privaten, og så gider de ikke bliver behandlet som børn på jobbet. De er så at sige klar til den samme kompleksitet på arbejdet.

Kamp mellem generationer
Lynda Gratton har i flere år forsket i de nye generationer, som ventes at opføre sig grundlæggende anderledes på arbejdsmarkedet end deres forældre. I konsortiet møder hun erhvervsledere, som frygter de nye medarbejdere, eller i hvert fald frygter det generations-clash, de risikerer at skulle administrere.

- De bekymrer sig virkelig om, hvordan de gamle Baby Boomers skal kunne arbejde sammen med generation Y, som er de yngre, der kommer ind på arbejdsmarkedet i de her år.

Men hvorfor er generation Y så anderledes?

- Mange af dem er børn af Baby Boomers og er født og opvokset i økonomisk velstand. De har aldrig manglet noget, og derfor er de forvænte og krævende. De vil have alt det samme som deres forældre, men de vil også have frihed og fleksibilitet, siger Gratton.

- Generation Y er den første generation, som fuldstændig er vokset op med internettet og alle de mobile kommunikationsmidler. Deres sociale opførsel afviger markant fra tidligere generationers. De er vant til at kommunikere med folk online, og de føler sig totalt hjemme i de webbaserede communities. Så når det gælder værdier og mindset, er ungdommen i Indien, Kina og Malaysia sådan set tættere på ungdommen i Californien, Moskva og München, end de er på deres egne forældre, siger Lynda Gratton.

Bliver det et problem?

- Det giver i hvert fald nogle spændinger i organisationerne. Men spændinger kan også være konstruktive. Generation Y lægger stor vægt på andres mening og gruppens magt. Og så er de vant til meget hurtige skift, siger Lynda Gratton.

- Men det er klart, at HR-afdelingerne skal til at tænke på en anden måde, hvis de vil tiltrække de nye generationer. For Y’erne kræver adgang til al den nyeste teknologi og masser af fleksibilitet. De kan slet ikke snuppe den stivhed, som stadig hersker i mange organisationer.

Husk at forberede fremtiden
Du siger, at langt de fleste virksomheder er elendige til at forberede fremtiden. Hvorfor?

- De fleste ledere har alt for travlt med nutiden til at beskæftige sig med fremtiden. De stæser rundt og løser akutte problemer. Derfor har kun meget få virksomheder et perspektiv, der rækker mere end et par år frem i tiden.

Men hvad kan erhvervsledere gøre for at forberede sig bedre?

- Allerførst skal de begynde at overvåge de områder, som har betydning for deres virksomhed. Det kan for eksempel være udviklingen i CO2-kvoterne eller den teknologiske udvikling. Dernæst skal de danne sig et overblik over, hvordan virksomheden er gearet til at møde de nye udfordringer, og når de to ting er sat op over for hinanden, skal der laves en køreplan for, hvordan man tackler det, forklarer professoren.

- I vores forskningsprojekt har vi for eksempel 42 områder, som vi konstant følger, og de giver os et solidt overblik over, hvor vi er på vej hen. Men ude i organisationerne er det som regel kun marketingfolkene, der har et lille øje på fremtiden.

Men er det ikke kritisk? Hvis verden lige om lidt bumler ind i forandringer, som du kalder dramatiske, og vi slet ikke er forberedt?

- Jo, men jeg er stadig meget optimistisk. Den udvikling, vi ser i de arabiske lande, giver grund til stor optimisme. For det er internettets fortjeneste, at befolkningerne har rejst sig. Og den dag, fem milliarder mennesker er elektronisk forbundet og kan kommunikere, så tror jeg, det fører en masse godt med sig. Også for erhvervslivet.

- Virksomhederne bliver selvfølgelig tvunget ud i store forandringer, men generelt er de indstillet på at gøre en masse godt for verden. Og i fremtiden, tror jeg, virksomhederne kommer til at spille en central rolle for vores udvikling. De bringer os uddannelse, muligheder, viden og teknologi.

 

---

 

Noter

1. I første fase af forskningsprojektet var der 21 virksomheder med, og fra anden fase udvidedes kredsen til 43. Blandt deltagerne er ledere og eksperter fra så forskellige organisationer som Nokia, Novo Nordisk, SAP, BT (British Telecom), Shell, nyhedsbureauet Thomson Reuters, Novartis og børneorganisation Save the Children.

2. "20 Key Predictions about Work in 2025", bragt i HR-magasinet HR Matters, januar 2011