Opgør med en forsimplet strategi-model

Ordet strategi stammer oprindeligt fra de oldgræske ord ”strategos”, der betød ”kunsten at føre krig” (Drucker 1985), og ”strategia”, et råd med ti regionale guvernører, som fra år 500 f.v.t. og gennem de efterfølgende århundreder udførte både militære og civile styringsopgaver (Evered 1983).

Går man tilbage i ledelseslitteraturen, gjorde ”strategi” først sit indtog i 1960'erne i betydningen et ”værktøj til ledelse af virksomheder”, da Chandler (1962) som noget dengang nyt anvendte begrebet i titlen på en bog om koncernledelse i 1960'ernes USA.

I løbet af 1960'erne og 70'erne udkonkurrerede begrebet imidlertid mange tidligere hyppigt anvendte begreber i ledelseslitteraturen såsom ”udarbejdelse af politikker”, ”organisationsadfærd” og ”forretningsadministration” (Selznick 1957; March og Simon 1958; Learned, Christensen m.fl. 1965; Bauer 1968; Schoettle 1968).

Da Chandler (1962:13) introducerede strategibegrebet inden for ledelse, definerede han det samtidig som ”langsigtede mål og målsætninger” samt ”retninger for fremtidige handlinger” i en virksomhed, og en stor gruppe af forfattere har senere fulgt denne linje ved at definere begrebet med udgangspunkt i de officielt formulerede mål, målsætninger, politikker, handlingsretninger, planer og positioneringer, som en organisation søger at gennemføre i en efterfølgende tidsperiode (for eksempel Steiner 1969; Andrews 1971; Porter 1980; Kaplan og Norton 1996). Efterhånden er der dog også opstået andre opfattelser af strategibegrebet inden for fagområdet; eksempelvis opfatter en gruppe af forfattere strategi som det, der faktisk foregår i en organisation, hvad enten dette har været bevidst udtænkt på forhånd eller blot sker på baggrund af uforudsete udviklinger eller rene tilfældigheder (Pettigrew 1977; Mintzberg og Waters 1985; Hax 1990).

Spørger man undervisere i strategi-relaterede fag på landets lederuddannelser, er der ofte en umiddelbar enighed om, at strategi er vejen frem mod målet: Man definerer først sit mål, og derefter udtænker man en ”slagplan” for, hvordan man kommer derhen – hvilket er strategien. Hvor mange undervisere i strategifag har ikke stået ved tavlen og tegnet netop denne model op – en dejlig enkel og forståelig model?

Hvor tiltalende og intuitivt forståelig denne opfattelse af begrebet end måtte synes at være, er det desværre ikke så enkelt i virkeligheden! Eksempelvis står følgende spørgsmål ubesvaret hen:

1. Hvad er en ”slagplan”? – Er det den skriftlige plan, der står beskrevet i en mappe eller i årsberetningen? – Er det de mundtlige direktiver og anbefalinger, som ledere løbende giver organisationens ansatte?
2. Hvilke ansattes ønsker for organisationens fremtid er repræsenteret i denne plan? – Topledelsens? Ledelsens? De fleste ansattes? Alle ansattes? – Findes der med andre ord én eller flere strategier i en organisation?
3. Kommunikerer ledere altid alle intentioner for fremtiden ud til de ansatte? – Hvis ikke, er det så ledernes intentioner, eller er det de formelle kommunikationer (planen, målene, politikkerne mv.) der udgør strategien? Mange ledere har stået i den situation, at den formelle strategiske plan hurtigt viste sig vanskelig at gennemføre i sin ordlyd. De har i stedet fastholdt nogle overordnede mål og alligevel med stor succes ført organisationen i en ny retning. Er dette manglende strategi?
4. Kan dele af en kommunikeret strategiplan (for eksempel i årsregnskabet) tænkes ikke at være oprigtigt ment af lederne – men alligevel kommunikeret for at opnå en ønsket reaktion fra bestemte parter eller eksterne interessenter?
5. I den nyere, læringsorienterede, strategiske ledelsesteori afvises generelt lederes mulighed for at gennemskue den fremtid, en fastlagt plan er baseret på, og mange betegner selve planlægningsseancen som urealistisk, umotiverende eller endog potentielt farlig. Ifølge disse forfattere bør organisationens teams og ansatte i stedet stimuleres til at eksperimentere og selv løbende søge nye veje frem mod overordnede mål eller en vision (Har organisationer, der følger disse anbefalinger, ingen strategi?).

Som det fremgår, er den organisatoriske virkelighed svær at beskrive med en så simpel model (strategi er en fastlagt plan for at nå målet). Selv om alle modeller som bekendt principielt er forkerte og ikke kan beskrive virkeligheden i dens mange nuancer, er specielt denne model en så misvisende beskrivelse af, hvordan organisationer og deres ledere arbejder med at skabe udviklinger gennem kommunikation og gennem stadig stimulering af de ansattes adfærd og selvstændige indlæringsevne, at den må betegnes som forholdsvis uanvendelig – i al sin enkelhed!

I det følgende præsenteres en ny model (Steensen 2009), der indeholder fem forskellige strategityper. Formålet med at udvikle modellen har været at præsentere en ny, bredere og mere realistisk forståelse af, hvordan strategier skabes og forandres i organisationer.

Grundlaget for modellen har været en gennemgang af, hvordan begrebet har været anvendt og defineret i ledelseslitteraturen fra 1960'erne og frem til i dag.

Modellen
Gennemgangen af den strategiske ledelseslitteratur viste, at der grundliggende eksisterer tre forskellige måder at opfatte og definere begrebet strategi på:

1. Strategi kan opfattes som sproglige formuleringer, som kommunikeres, skriftligt eller mundtligt, til organisationens medlemmer, indeholdende ønsker til organisationens fremtidige situation.
2. Strategi kan også opfattes som hensigter, dvs. de intentioner og ambitioner, nøglemedlemmer af organisationen har for dens fremtidige udvikling.
3. Strategi kan desuden opfattes som adfærd og handlinger – det organisationens medlemmer rent faktisk foretager sig på et bestemt tidspunkt eller i løbet af en given periode.

Disse tre udbredte opfattelser af begrebet strategi udgør grundlaget for udskillelsen af strategibegrebet i de fem typer, som fremgår af figur 1 nedenfor.

Modellen præsenterer to niveauer af strategibegreber:

1. Niveau A benævnes ”realiseret strategi”, hvilket udtrykker faktiske handlingsmønstre, dvs. den adfærd, der er blandt organisationens ansatte.
2. Niveau B benævnes ”strategi som potentiel”. På dette niveau opfattes strategibegrebet som mulige handlingsmønstre. Strategier på dette niveau vil ofte udtrykke ambitioner om fremtidige faktiske handlingsmønstre, dvs. ønskede fremtidige realiserede strategier, men kan også være handlingsmønstre, som hverken er udtænkte eller overvejede, men blot mulige.

Figur 1: Fem typer organisatorisk strategi

 

Mens modellens niveau A kun indeholder strategitypen realiseret strategi, kan modellens niveau B opdeles i fire forskellige typer, som fremkommer ved at kombinere opfattelserne af strategi som værende ”intentioner” henholdsvis ”kommunikationer”.

Fælles strategi repræsenterer således den strategi, som er intenderet og kommunikeret, skjult strategi, den, som er intenderet, men ikke kommunikeret, falsk strategi er strategi, som er kommunikeret, men ikke reelt intenderet, og læringsstrategi er de muligheder, som hverken er intenderet eller kommunikeret.

I det følgende beskrives kort indholdet af hver af de fem strategityper.

I artiklens sidste afsnit ses nærmere på, hvordan ledere oplever, at deres organisationers realiserede strategi ikke udelukkende kan forklares af planer og læringseffekter, men snarere skabes gennem kombinationer af påvirkninger fra alle fire potentielle strategityper.

LÆS OGSÅ: Strategiens seje træk

Hvad er realiseret strategi?
”Realiseret strategi” er de handlinger, som organisationens ansatte udfører. Denne type strategi skildrer med andre ord den faktiske adfærd og udviklingen heri over tiden.

Hvilken strategi en organisation realiserer, dvs. udfører, kan i princippet ikke vides på forhånd. Dette kan kun konstateres ved at iagttage og eventuelt registrere udviklinger og forandringer i, hvad en organisations ansatte foretager sig på specifikke områder, eksempelvis i relation til produktudvikling, markedet, kunderne eller leverandørerne.

Er en virksomheds servicetilbud over for kunderne således ændret i forhold til den tidligere periode, hvad enten dette på forhånd var besluttet eller ej, har organisationen ændret sin realiserede strategi. Er ønsket om et ændret servicetilbud over for kunderne kommunikeret til de ansatte, men uden der reelt er sket nogen forandringer, har organisationen derimod ikke ændret sin realiserede strategi.

At opfatte strategien som det, organisationens medlemmer faktisk foretager sig, indebærer, at man kan analysere og finde inspiration i alt det, der skaber nye bevægelser og udviklinger i organisationen, hvad enten dette på forhånd var udtænkt og planlagt eller ej.

Hvad er fælles strategi?
”Fælles strategi” er den type strategi, som de fleste forbinder med begrebet, når de bruger det i daglig tale. Strategitypen indeholder både den traditionelle ”strategiplan”, men også visioner, mål, målsætninger, politikker, ønskede positioner og implementerings-aktiviteter, som kommunikeres i formel og skriftlig form til alle ansatte. Disse kommunikationer udtrykker alle en ønsket fremtidig udvikling for organisationen, dvs. en forandring af dens realiserede strategi.

Også mere uformelle kommunikationer, som ledernes løbende direktiver, storytelling, metaforer, myter og symbolske sprogbrug, der også udtrykker ønsker om fremtidig udvikling og forandring, ses i denne model som del af den fælles strategi. Årsagen til, at også de mundtlige og uformelle kommunikationer inkluderes i en organisations fælles strategi, er, at disse ses af mange forskere og ledelsesskribenter som stærke skabere af de ansattes adfærd.

Afgørende for, om de nævnte kommunikationstyper udtrykker fælles strategi, er, at de er reelt intenderede, dvs. tiltænkt af de ledere, som kommunikerer dem. Ellers betegnes de i denne model som ”falsk strategi”.

Hvad er skjult strategi?
Skjult strategi betyder, at ledere har hensigter for organisationens fremtidige udvikling, som de ikke kommunikerer åbent til organisationens medlemmer.

Skønt denne strategitype ikke er velanset i den klassiske strategilitteratur, er der meget, der tyder på, at virkelighedens ledere (både top- og mellemledere) ret ofte tilbageholder intentioner vedrørende organisationens udvikling. Eksempelvis kan man som leder skønne, at det skader organisationens udvikling, såfremt intentionerne kommunikeres frit til alle, eller at det ikke vil være hensigtsmæssigt at kommunikere intentionerne, så længe man ikke selv er sikker på deres nøjagtige indhold.

Ønsket om at holde sig strategisk fleksibel ved at forfølge flere samtidige muligheder kan også være årsag til, at ledere ikke kommunikerer intentioner til de ansatte.

Hvad er falsk strategi?
Falsk strategi betyder, at ledere kommunikerer intentioner til organisationens ansatte (og eventuelt eksterne parter), som ikke repræsenterer ledernes hensigter.

Indholdet af den formelle strategiplan kan eksempelvis reelt være falsk strategi, der er formuleret og kommunikeret for at få bestemte grupper af ansatte, ejere eller eksterne interessenter til ikke at modarbejde de egentlige intentioner, lederne har for organisationen.

På samme måde kan andre formelle kommunikationer som mål og planer (eksempelvis for fremtidige vækstaktiviteter) være et forsøg på at vildlede konkurrenter, at bluffe, således at konkurrenterne ikke gennemskuer en virksomheds påtænkte udvikling.

Ledere kan også på et mere uformelt plan vælge at kommunikere falske intentioner for at udmanøvrere interne parter, som forventes at modarbejde de intentioner, man har for virksomheden. Ofte er hensigten med at kommunikere falsk strategi altså at påvirke interne eller eksterne parters adfærd, således at de skjulte intentioner, man i stedet ønsker at gennemføre, har større chance for succes.

Hvad er læringsstrategi? ´
Læringsstrategi betegner den ”tank” af organisatoriske muligheder, som lederne hverken har kommunikeret eller udtænkt på forhånd, men som alligevel kan skabe nye adfærdsmønstre i en organisation og dermed bidrage til dens realiserede strategi.

Transformationen fra organisatorisk læringspotentiale til noget, der bliver en del af de ansattes handlingsmønster, dvs. organisationens realiserede strategi, betegnes ofte ”emergerende strategi” (først defineret af Mintzberg og Waters 1985).

Læringsstrategien opstår, fordi en organisations ansatte dagligt eksperimenterer med at løse arbejdsmæssige problemstillinger på nye og bedre måder. De fleste vil genkende den situation, at ny løsning på et velkendt problem pludselig viser sig – måske endda uden man selv er helt bevidst om, hvordan det skete. Sådanne nye og mere effektive løsninger og tilgangsvinkler til de daglige aktiviteter vil ofte brede sig i en organisation, uden lederne har overvejet dem, truffet beslutninger, eller kommunikeret herom på forhånd.

Mange af de senere års tilgangsvinkler til strategiarbejde i organisationer har stærk fokus på, hvorledes man som leder kan arbejde med at stimulere og fremme læringsstrategien.

Hvordan bruger ledere de potentielle strategityper?
Modellen med de fem strategityper gør op med tendensen til dikotomisk, eller to-delt, tænkning inden for strategisk ledelse.

I strategi-litteraturen ses ofte dikotomiske modeller som ”deliberate” (bevidst) kontra ”emergent” (fremvoksende)” strategi (Mintzberg og Waters 1985), ”planlægning” kontra ”inkrementalisme” (de Witt og Meyer 1998), ”preskriptiv” kontra ”emergent” (Lynch 2009) eller ”designskole” kontra ”læring” (Mintzberg 1990; Ansoff 1991). Disse modeller postulerer alle, at der er to modsatte veje mod målet: at skabe den ønskede fremtidige udvikling for organisationen. Disse veje må man som leder derfor vælge imellem eller søge et kompromis imellem. Den ene er den kontrollerede, den på forhånd udtænkte, som kommunikeres og implementeres, sådan som den var udtænkt, mens den anden tillader organisationen at eksperimentere og søge egne veje frem.

I modsætning til disse modeller præsenterer strategitype-modellen de måder, en organisations realiserede strategi kan dannes på, som varierende sammensætninger af ledernes intentioner, kommunikation og organisatorisk læring.

Modellen viser med andre ord, hvordan en organisations realiserede strategi skabes af kombinationer af fælles, skjult, falsk og læringsstrategi. Se figur 2.

Figur 2: Fire potentielle strategityper skaber en organisations realiserede strategi

 

Et eksempel kan illustrere forskellen. Eksemplet består i den velkendte situation, at en sammenligning af en organisations realiserede strategi på et givet område ikke svarer til den officielle strategi, som blev beskrevet og kommunikeret på et tidligere tidspunkt. Spørgsmålet er således: Hvad skabte den realiserede strategi på det pågældende område, når det ikke var den strategi, som blev officielt kommunikeret på forhånd?

Ifølge den velkendte, dikotomiske, ”deliberate-emergent”-model vil svaret være ”emergerende strategi”: lederne var ikke dygtige nok til at gennemføre deres intentioner, eller omverdens udvikling umuliggjorde gennemførelsen, og i stedet voksede organisatorisk læring frem, dvs. emergerende strategi.

Strategitype-modellen foreslår, at ud over at rene læringseffekter skabte den realiserede strategi, findes der andre mulige forklaringer, som eksempelvis:

• Lederne gennemførte netop deres (skjulte) intentioner, og den tidligere kommunikerede strategi var falsk.
• Lederne holdt flere, alternative strategier åbne, men kommunikerede kun én af disse til organisationen som den officielle – hvilket ikke var den, der blev realiseret (fælles og skjulte strategier har eksisteret samtidigt).
• Den officielle strategi blev opgivet af lederne på et tidligt tidspunkt i den pågældende periode (måske var den urealistisk?) og i stedet blev en anden, ikke officielt kommunikeret og dermed skjult, strategi forfulgt og gennemført gennem den resterende del af perioden.

Såfremt forskellige strategiaktører i organisationen har haft ret forskellige holdninger og intentioner på det pågældende område, eller såfremt kommunikationerne har været inkonsistente (disse tilstande betegner modellen som ”strategi-heterogenitet”), kan følgende udviklinger også være sket:

• Det lykkedes ikke toplederne at gennemføre deres intentioner, men det gjorde det for andre, og stærkere, strategiaktører (eksempelvis grupper og enkeltpersoner, som ikke ønskede forandringer for organisationen (skjult strategi), eller som ikke delte topledernes ønsker for den fremtidige udvikling).
• Den strategi, som blev realiseret, fremkom som et samlet resultat af, måske kompromisser mellem, flere strategiaktørers arbejde for at fremme deres eget syn og interesse. Flere af disse strategiaktørers intentioner var ikke overensstemmende med den officielle strategi.
• Topledernes kommunikation blev inkonsistent gennem perioden, for eksempel opstod der uoverensstemmelse mellem de officielle planer og mål og de mundtlige direktiver over tid.
• Forskellige strategiaktører (eksempelvis ledere) kommunikerede forskellige intentioner, hvilket fik organisationens ansatte til at forfølge forskellige fælles og skjulte strategier. Den strategi, som realiseredes, var et produkt heraf.

Som leder i en organisation vil man sikkert ikke føle, at disse alternative forklaringer på forskellen mellem den strategi, der blev realiseret, og den, der på forhånd blev kommunikeret, virker urealistiske. Det synes troværdigt, at alle fire (potentielle) strategityper på forskellige tidspunkter og på forskellige måder påvirker udviklingen i den realiserede strategi.

Alligevel kan det sikkert for mange samtidigt føles svært at acceptere, at skjulte og falske strategier kan være naturlige bestanddele af arbejdet med at skabe forandringer og udviklinger i organisationer og virksomheder. Dette skal ikke mindst ses i lyset af årtiers ”betonstøbningsindsats” med at skabe mentale modeller på landets lederuddannelser, hvor god ledelse opfattes som evnen til at udtænke, planlægge, kommunikere og efterfølgende kontrollere gennemførelsen af sine planer og visioner for en organisation. Ledelsesskribenter har løbende bistået med bedrevidende at uddele dårlig samvittighed til alle ledere (dvs. langt de fleste), som ikke er grundige nok med at sørge for at gennemføre den udtænkte og beskrevne plan.

Inspireret af egne samtaler med ledere fra danske virksomheder og organisationer kan følgende årsager her nævnes til, at man som leder kan vælge at skjule sine intentioner:

• Ledere kan være lovgivningsmæssigt forhindret i at kommunikere intentioner (eksempelvis i forbindelse med forestående fusioner og opkøb).
• Ledere kan samtidigt forfølge flere alternative strategier for at sikre en tilstrækkelig strategisk fleksibilitet, mens de udadtil føler sig nødsaget til kun at kommunikere én af disse ud som værende strategien.
• Ledere kan skjule deres strategiske intentioner for at fremme idé-generering. Lederen har ikke nødvendigvis selv de bedste svar på, hvordan organisationen finder vejen frem og ønsker at stimulere kreativiteten hos de ansatte ved at tilbageholde egne holdninger og intentioner.
• Ledere ønsker at fremme de ansattes engagement ved at få dem til at føle, at de selv udtænker nye løsninger (lederen holder eventuelt opsyn med, at løsningerne ikke afviger markant fra egne – og dermed skjulte – intentioner).
• Ledere kommunikerer ikke intentioner, fordi de ikke tror, de ansatte eller grupper af ansatte vil modtage disse konstruktivt.
• Ledere tilbageholder intentioner indtil et senere tidspunkt, hvor det skønnes, at de ansatte eller visse grupper af ansatte er mere parate til at acceptere dem (formålet kan være at udskyde eller reducere organisatorisk modstand mod intentionerne).
• Ledere tilbageholder intentioner for at hindre, at eksterne parter som konkurrenter, banker, kunder, leverandører, medierne eller ejere vil bruge viden om intentionerne til at modarbejde dem eller på anden måde bringe organisationen i vanskeligheder.

Tilsvarende har følgende årsager til at kommunikere falsk strategi været nævnt:

• Ledere kommunikerer falsk strategi for at vildlede konkurrenter. Formålet kan være at hindre konkurrenterne i at gennemskue den reelle, skjulte strategi eller at påvirke konkurrenterne til at agere hensigtsmæssigt for virksomheden.
• Ledere kommunikerer falsk strategi, for at de ansatte — eller visse grupper af ansatte — ikke skal gennemskue de reelle intentioner (Formål kan være at opnå ”arbejdsro” eller at reducere modstand mod påtænkte forandringer).
• Ledere kommunikerer falske intentioner for at undgå modstand fra eksterne parter som banker, investorer, ejere, kunder, medier, etc. Formålet kan igen være at opnå arbejdsro til at kunne gennemføre de intentioner, som lederne skønner er gavnlige for organisationen.
• Fejl eller manglende opdatering. Eksempelvis er den strategiske plan ikke blevet tilrettet, selv om lederne véd, den ikke længere er aktuel. Eller hjemmesiden med beskrivelse af strategien er ikke opdateret til aktuelt indhold.

I relation til disse årsager til skjult og falsk strategi er der ikke umiddelbart taget stilling til, hvor konstruktivt eller destruktivt et givet formål er for organisationens udvikling, for de ansatte eller for samfundet i et bredere perspektiv. Eksempelvis kan punktet (under skjult strategi) ”ledere kommunikerer ikke intentioner, fordi de ikke tror medarbejderne vil modtage disse konstruktivt” have mere konstruktive udgaver som ved forestående fyringsrunder eller organisationsomlægninger, hvor lederen skønner, at de ansatte bedre vil kunne acceptere og forstå omlægningerne i trin. Formålet vil dog også kunne optræde i mere destruktive udgaver som for eksempel en lederstil, der mere generelt mangler tillid til de ansatte.

Specielt i forhold til falsk strategi er lederes holdninger meget delte: De fleste ledere accepterer efter mine erfaringer, at i specifikke tilfælde kan det være nødvendigt at kommunikere falske intentioner, men fastholder, at dette må ske med stor omtanke, og eksempelvis, hvis organisationens ansatte efterfølgende vil vurdere, at dette var nødvendigt af hensyn til organisationens tarv. Andre ledere ser dog falsk strategi som en helt naturlig del af det at lede, dvs. som et værktøj til at påvirke de ansatte og specielt eksterne parter i de retninger, som lederen skønner gavnlig. ”Sådan er konkurrencevilkårene og miljøet simpelthen i vores branche” har flere gange været nævnt som begrundelse af topledere.

Afsluttende anbefalinger
Den traditionelle opfattelse af strategi, som værende en ”plan for at nå målene”, er en stærk simplificering af de værktøjer den strategiske leder må tage i anvendelse for at skabe nyudvikling, engagement og fremdrift i sin organisation. Selve opfattelsen af, hvad strategi er, bør derfor ændres, ikke mindst i relation til lederuddannelse, således at disse virkelighedens betingelser i højere grad inddrages i begrebet. Alternativt bliver strategi primært et skole-begreb om end forbundet med en vis portion prestige (!), men hvis indhold er foruroligende langt fra den virkelighed, man oplever som leder i forbindelse med at skabe fremdrift i sin organisation.

Hvilke ledelsesmæssige vejledninger kan så udledes af den model, som her er præsenteret?

Nøglebudskabet er, at strategisk ledelse er langt mere end evnen til at fastlægge mål, udarbejde en effektiv eksekveringsplan og herefter kommunikere den åbent, således at alle ansatte i de følgende måneder arbejder for at nå disse mål. Dette er der selvfølgelig brug for i nogle sammenhænge, men strategisk ledelse er langt mere end det.

Strategisk ledelse kan i nogle sammenhænge være at arbejde for, at intentioner i organisationen forenes så meget som muligt, at der skabes nogle fælles fokusområder, som alle kender og handler ud fra. I andre tilfælde kan det dog være særdeles god strategisk ledelse at tillade og stimulere dannelsen af forskellige intentioner, hvis værdi løbende testes, og som konkurrerer om at finde de mest effektive løsninger på organisatoriske eller markedsmæssige problemstillinger. En sådan, decentral strategiudvikling vil oftest forudsætte, at lederen helt eller delvist må tilbageholde sit eget syn på ”den bedste vej fremad”.

Strategisk ledelse kan også være at holde flere valgmuligheder åbne, indtil organisatoriske eller omverdensudviklinger viser, hvilken der vil være den rette for virksomheden. Lederen må i disse tilfælde skønne, hvorvidt det er formålstjenligt eller ej, at sådanne alternative intentioner kommunikeres eller holdes tilbage (skjult strategi), indtil der er større sikkerhed om, hvad den rette kurs vil være.

Dygtige strategiske ledere har forståelse for, at en organisation ikke er én aktør, hvor alle fuldt ud deler de samme ønsker til den fremtidige udvikling. Disse ledere forstår og accepterer, at en organisation består af grupper og enkeltpersoner, som har forskellige ønsker og prioriteringer (skjulte strategier). De ser det derfor som en vigtig opgave at være i tæt kontakt med og stimulere disse opfattelser i ønskede retninger frem for at benægte deres eksistens og legitimitet — og blot forestille sig organisationen som en enhed, hvor alle ønsker det samme.

Tilsvarende er det en vigtig strategisk ledelsesopgave at kommunikere åbent de strategiske intentioner til alle ansatte og eksterne interessenter. Stor åbenhed om de strategiske intentioner vil i mange situationer være ønskeligt og styrke ledelsens troværdighed hos de ansatte. For at fremme dette formål, er det ifølge modellen vigtigt at sørge for at harmonisere og opdatere de forskellige typer af kommunikationer i den fælles strategi (formelle og uformelle, mundtlige og skriftlige), således at der ikke opstår tvivl eller spredte opfattelser hos modtagerne, og således at den formulerede strategiplan ikke kommer til at stå i reolen som et fortidsmonument til minde om den hedengangne strategiproces, men i øvrigt uden relation til nutidens strategiske virkelighed [1].

Men god strategisk ledelse kan også være at holde sine intentioner tilbage og ikke kommunikere dem åbent, fordi dette skønnes at kunne svække organisationen og dens fremtidige udviklingsmuligheder. Som leder kan man af hensyn til organisationens tarv i visse tilfælde føle sig nødsaget til at kommunikere falske intentioner.

At være en dygtig strategisk leder går altså meget længere end til at formulere intentioner for fremtidig udvikling og derefter sørge for, at alle ansatte effektivt eksekverer disse intentioner. I mange tilfælde er det, sådan cirka, det modsatte, der er behov for. Strategisk ledelse i virkelighedens organisationer er desværre – eller heldigvis – noget mere kompliceret end som så.

Læs også artiklen Strategiens seje træk (nr. 8/2010) – et interview med strategi-ikonet David Norton som talsmand for den klassiske strategi-opfattelse, som Elmer Fly Steensen gør op med.

 

---

 

Note:

1. Hvis lederne skønner, at strategien skal kunne tilpasses hurtigt og fleksibelt til usikre udviklinger, vil det ofte være bedst helt at undgå de kommunikationstyper, der udstråler en længere tidsmæssig holdbarhed, som eksempelvis en formel strategisk plan.´

 

---

 

Litteratur:

Andrews, K. R. (1971): The concept of corporate strategy. Homewood, Dow Jones-Irwin Inc.

Ansoff, H. I. (1991): "Critique of Henry Mintzberg”s ”the design school: reconsidering the basic premises of strategic management”." Strategic Management Journal 12(6): 449-461.

Bauer, R. A. (1968): The study of policy formation: an introduction. The study of policy formation. R.A. Bauer and K.J. Gergen. New York, The Free Press: 1-26.

Chandler, A. D. (1962): Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise, The M.I.T. Press.

de Witt, B. and R. Meyer (1998): Strategy: process, content, context. London, International Thomson Business Press.

Drucker, P. F. (1985): "Entrepreneurial strategies." California Management Review 27(2): 9-25.

Evered, R. (1983): "So what is strategy?" Long Range Planning 16(3): 57-72.

Hax, A. C. (1990): "Redefining the concept of strategy and the strategy formation process." Planning Review 18(3): 34-40.

Kaplan, R. S. and D. P. Norton (1996): "Linking the balanced scorecard to strategy." California Management Review 39(1): 53-79.

Learned, E. P., C. R. Christensen, et al. (1965): Business policy: text and cases. Homewood, IL, Irwin.

Lynch, R. (2009): Strategic management. Harlow England, Prentice Hall.

March, J. G. and H. A. Simon (1958): Organizations. New York, Wiley.

Mintzberg, H. (1990): "The design school: reconsidering the basic premises of strategic management." Strategic Management Journal 11: 171-195.

Mintzberg, H. and J. A. Waters (1985): "Of strategies, deliberate and emergent." Strategic Management Journal 6: 257-272.

Pettigrew, A. M. (1977): "Strategy formulation as a political process." International Studies of Management and Organization 7(9): 78-87.

Porter, M. E. (1980): Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York, The Free Press.

Schoettle, E. C. B. (1968): The state of the art in policy studies. The study of policy formation. R.A. Bauer and K.S. Gergen. New York, The Free Press: 149-180.

Selznick, P. (1957): Leadership in administration: a sociological interpretation. New York, Harper and Row.

Steensen, E. F. (2009): "Fem typer strategi i organisationer." Ledelse og Erhvervsøkonomi 73(2): 9-25.

Steiner, G. A. (1969): Top management planning. New York, The Macmillan Company.