Ledelsesrum i den kommunale sektor

Det er blevet moderne at tale om ledelsesrum, og i diskussionerne om ledelsesrummet er det især den offentlige sektor, der har været i fokus.

Det har flere årsager. For det første har offentlige ledere af mange grunde et mere bredspektret forventningspres at forholde sig til, end tilfældet er for private ledere.

For det andet har offentlig ledelse som sådan gennem de seneste 50 år været udsat for markante og ofte politisk prægede paradigme-skift.

Der findes ikke en officielt kanoniseret definition af, hvad der skal forstås ved et ledelsesrum. Men ledelsesrum forekommer intuitivt at være et særdeles anvendeligt begreb i diskussionerne om god og dårlig ledelse.

I Lederne satte vi os for gennem en spørgeskema-baseret undersøgelse at belyse en række af de faktorer, som i større eller mindre grad må formodes at konstituere begrebet ledelsesrum.

Undersøgelsen giver et indblik i, hvordan 250 kommunale ledere oplever deres lederjob og de rammer og vilkår, som omkranser deres dagligdag.

Denne artikel omhandler et udsnit af undersøgelsens resultater [1].

Ledelsesgrundlaget
God ledelse har uomtvisteligt relationer til lederens personlige kompetencer, men de fleste ledere handler sjældent uafhængigt af organisationens øvrige ledelsessystem. Ledelsesmæssige overvejelser og beslutninger er typisk formet og retningsdirigeret af det formelle ledelsesgrundlag, og det er dette ledelsesgrundlag, der er i fokus i denne artikels første afsnit.

Er målene realistiske?
Der er almindeligvis bred enighed om, at mål og målstyring er hovedelementer i al ledelse. Vigtige begrundelser er, at mål skaber retning og engagement.

Mål udtrykker ofte et højt ambitionsniveau, men meget ambitiøse mål kan af de involverede parter opleves som urealistiske i forhold til ressourcer og kompetencer. I så fald er styringseffekten snarere negativ end positiv, og konsekvenserne er manglende motivation, opgivenhed, uansvarlighed og laden-stå-til. Oplevelse af realisme i ledelsesmålene er derfor en uhyre vigtigt drivkraft for den ledelsesmæssige motivation og loyalitet.

Konkret har respondenterne forholdt sig til, i hvilket omfang de mener, at deres ledelsesmål er realistiske.

Tabel 1. Målrealisme. Procent af alle.

To ud af tre respondenter giver udtryk for, at målene er realistiske. Modsat er godt hver femte uenig i denne opfattelse.

Sammenkobles disse svar med svarene på undersøgelsens øvrige spørgsmål, afdækkes flere interessante, om end måske knapt så overraskende sammenhænge.

For det første er oplevelsen af målrealisme tydeligt forbundet med positiv oplevelse af handlemulighederne i lederjobbet. Jo mere målene opleves som realistiske, jo mere opleves handlemulighederne i lederjobbet som tilfredsstillende. Eller vice versa.

For det andet synes realistiske mål at gøre det nemmere at skabe harmoni mellem forventningerne fra henholdsvis medarbejdere og nærmeste chef samt at etablere et fælles syn på ledelsesopgaven chef og leder imellem.

Dokumentationskravene
Som led i den organisatoriske styring er ledere almindeligvis underlagt et krav om dokumentation af de ledelsesmæssige resultater. To spørgsmål i undersøgelsen omhandler ledernes oplevelse af disse dokumentationskrav.

Tabel 2. Dokumentationskrav. Procent af alle.

To ud af tre respondenter erklærer sig enige i, at dokumentationskravene til deres ledelsesområde er relevante. Modsat er godt hver fjerde respondent uenig i dette synspunkt.

Der synes at være større uenighed respondenterne imellem om, hvorvidt dokumentationskravene er for omfattende eller ej. Knapt fire ud af ti respondenter finder, at dokumentationskravene er for omfattende. Stort set det samme antal respondenter har det modsatte synspunkt.

Analyser af svarene viser, at der synes at være den ikke overraskende sammenhæng, at de respondenter, der ikke finder, at dokumentationskravene er relevante, er relativt mere tilbøjelige til at give udtryk for, at dokumentations-kravene er for omfattende.

Hovedindtrykket er således, at flertallet af lederne finder dokumentationskravene relevante, men mange er alligevel tilbøjelige til at mene, at kravene er for omfattende.

Det formelle ledelsesgrundlag
Det er i dag almindelig udbredt, at private og især offentlige organisationer supplerer den formelle målstyring med anvisninger på, hvad man i den konkrete ledelsessituation forstår ved henholdsvis god ledelse og god ledelsesadfærd. Skriftlige erklæringer om organisatoriske værdier eller governance-principper udgør eksempler på disse elementer i det formelle ledelsesgrundlag.

Undersøgelsen har spurgt til betydningen af det formelle ledelsesgrundlag.

Tabel 3. Betydningen af det formelle ledelsesgrundlag. Procent af alle respondenter ansat i kommunen.

Udtrykket formelle ledelsesgrundlag kan tolkes meget bredt, og det må antages, at det også er tilfældet i disse besvarelser. Tolkningen kan dække over alt lige fra den formelle målstyring til løst formulerede værdisætninger. Ikke desto mindre giver tre ud af fire ansatte i kommunen udtryk for, at de er enige i, at det formelle ledelsesgrundlag spiller en afgørende rolle for deres arbejde som leder, og kun ganske få ledere er uenige i dette synspunkt.

Ledelsesansvar og beslutningskompetence
Klarhed er et vigtigt element i al målstyring og ofte en afgørende forudsætning for god ledelse. Dertil kommer, at klarhed i såvel beslutningskompetence som ledelsesansvar har en positiv indvirkning på lederens generelle tilfredshed.

Et minimum af klarhed i det ledelsesmæssige ansvar og i den ledelsesmæssige beslutningskompetence er derfor i mange situationer at foretrække.

Tabel 4. Klarhed i kompetence og ansvar. Procent af alle.

Svarene viser, at godt seks ud af ti respondenter er enige i, at såvel beslutningskompetence som ledelsesansvar er klart defineret. Mindre end ti procent er decideret meget uenige i, at det forholder sig sådan.

Den kommunale beslutningsproces
Beslutningsprocesserne i det omgivende ledelsessystem fungerer i den enkelte leders egen optik som enten med- eller modspiller i egne beslutninger. Dette tema belyses med to spørgsmål gengivet i tabel 5.

Tabel 5. Den kommunale beslutningsproces. Procent af alle.

Man kan givetvis diskutere, i hvilket omfang den enkelte respondent har tilstrækkeligt indsigt i de kommunale beslutningsprocesser til at kunne vurdere dem som unødig langsommelige. Ikke desto mindre er det holdningen og/eller erfaringen hos seks ud af ti respondenter, at den kommunale beslutningsproces ikke alene er langsommelig, men sågar unødig langsommelig.

Tilkendegivelserne må kunne tages som udtryk for, at den kommunale beslutningsproces af mange ledere opleves som barriere eller irritationsmoment i det daglige ledelsesarbejde og som en faktor, der indirekte påvirker lederens mulighed for at udøve det, de selv vil karakterisere som god ledelse.

Forventningerne til lederen
Interessenternes forventninger til lederen lægger en mere eller mindre klar og mere eller mindre konfliktfyldt ramme om de daglige ledelsesbeslutninger. Jo mere konfliktfyldt, jo mere tid må lederen bruge på at afklare og afstemme forvent-ningerne. Dette forhold er et grundvilkår, som de fleste ledere tager som en udfordring. Andre forliger sig aldrig med rollen som balancemager.

Undersøgelsens respondenter har i fem spørgsmål givet udtryk for deres oplevelser med forventningerne til dem som leder.

Tabel 6. Forventningerne til lederen. Procent af alle.

Det er langt de fleste lederes opfattelse, at de gensidige forventninger mellem leder og medarbejdere er klare. I et valideringsperspektiv kan man indvende, at eftersom de fleste ledere selv er ansvarlige for, hvorvidt de gensidige forventninger er klare eller ej, kan svarene ikke just overraske. Så meget desto mere interessant er det måske, at der trods alt er 17 procent, der svarer, at forventningerne ikke er klare, eller at de er i tvivl om, hvorvidt de er klare.

Næsten tre ud af fire respondenter giver udtryk for, at de har en god fornemmelse af chefens forventninger til dem som leder. Også her kan det modsat give anledning til nogen overraskelse, at godt hver fjerde respondent ikke er enige i, at de har en god fornemmelse af nærmeste chefs forventninger.

Udtrykket krydspres benyttes ofte til at beskrive den situation, specielt mange mellemledere befinder sig i. Hensigten er at tydeliggøre det forhold, at mange ledere presses fra mange sider, og at disse pres ofte er i indbyrdes konflikt.

Af tabel 6 fremgår det, at fire ud af ti respondenter er enige i, at der er harmoni mellem forventningerne fra henholdsvis medarbejdere og nærmeste chef. Modsat giver tre ud af ti respondenter udtryk for, at der ikke er harmoni mellem forventningerne.

Denne ledelsessituation er udfordrende i sig selv, men i praksis potentielt endnu mere udfordrende, al den stund forventningerne til lederen, medarbejderne imellem, næppe heller er i harmoni.

Endnu mere interessant bliver beskrivelsen af lederens situation, når øvrige interessenters forventninger inddrages. I det perspektiv giver tre ud af ti respondenter udtryk for, at de er meget uenige i, at forventningerne er samstemmende. Kun to ud af ti befinder sig i en situation, hvor interessenternes forventninger vurderes at være samstemmende, mens syv ud af ti respondenter ikke kan genkende denne situation.

Svarene kunne tyde på, at jo flere interessenter, lederen skal tage hensyn til, jo større kompleksitet (eller konfliktpotentiale) vil de ledelsesmæssige beslutninger rumme. Analyser viser dog, at det primært er de gensidige forventninger chef, leder og medarbejder imellem, der har afgørende betydning for lederens oplevelse af egen rolle. Flere interessenter har ikke signifikant yderligere betydning.

Omfanget af dialog med nærmeste chef spiller en ganske stor rolle for tydeliggørelse og harmonisering af forventningerne. Dialog med nærmeste chef har ikke overraskende en signifikant betydning for lederens fornemmelse af chefens forventninger, for hvorvidt chefens og medarbejdernes forventninger harmonerer, samt for hvorvidt chefen og lederen (efter lederens mening) har samme syn på ledelsesopgaven. Et udsnit af disse sammenhænge er gengivet i tabel 7.

Tabel 7. Gensidige forventninger. Procent af alle, der henholdsvis er enige eller uenige i, at de har en jævnlig dialog med deres nærmeste chef.

Omfanget af dialog synes derimod ikke at have nogen signifikant indflydelse på lederens oplevelse af at være en succes eller fiasko som leder. Det kunne tolkes derhen, at succes måles væsentligt mere bredt end blot via dialogen med nærmeste chef.

Lederjobbet
Givet ovennævnte ledelsesmæssige rammer og vilkår, hvordan oplever lederne så deres lederjob? Har de opbakning i det, de gør, har de albuerum til deres ledelsesbeslutninger, og hvor dilemmafyldt er jobbet? Det er nogle af de spørgsmål, dette afsnit forsøger at løfte sløret for.

Dilemmaer
Undersøgelsen indeholder tre spørgsmål, der adresserer, i hvilket omfang lederjobbet opleves som dilemmafyldt.

Tabel 8. Dilemmaer i lederjobbet. Procent af alle.

Tre ud af fire respondenter giver udtryk for, at lederjobbet – eller måske snarere de ledelsesmæssige beslutninger – indeholder dilemmaer mellem økonomiske og faglige hensyn. Lederjobbet indebærer for godt halvdelen af respondenterne ligeledes konflikter mellem behovet for standardisering og behovet for nytænkning.

Alt i alt vurderer 84 procent af respondenterne, at løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af deres lederjob.

For så vidt angår den potentielle konflikt mellem økonomiske hensyn og faglig bæredygtighed, antyder krydstabel-analyser, at jævnlig dialog med nærmeste chef har en positiv effekt på oplevelsen af netop dette dilemma.

Samtidig er det ikke overraskende sådan, at jo mere vide grænser, der er i handlemulighederne, jo mindre er oplevelsen af dilemmaer og konflikter i hverdagen.

Handlemuligheder
At blive leder er ofte ensbetydende med højere løn og større ansvar. Erfaringsmæssigt er lederjobbet desuden forbundet med flere udfordringer og flere frihedsgrader. I tabel 9 gengives respondenternes syn på aspekter af de personlige frihedsgrader.

Tabel 9. Lederens handlemuligheder. Procent af alle.

Næsten to ud af tre respondenter erklærer sig enige i det synspunkt, at deres handlemuligheder har vide grænser. Også her kan man indvende, at begrebet vide grænser lægger op til en meget personlig fortolkning.

Godt seks ud af ti respondenter erklærer, at handlemulighederne er tilfredsstillende. Lidt overraskende er knapt tre ud af ti respondenter uenige i dette synspunkt. Det forekommer overraskende, al den stund denne andel er større end den andel, der erklærer sig enige i, at handlemulighederne har vide grænser. Det giver under alle omstændigheder stof til eftertanke, at en så forholdsvis stor andel af lederne ikke kan erklære sig enige i, at handlemulighederne i deres job er tilfredsstillende.

At være tilfreds med handlemulighederne på jobbet er ikke ensbetydende med, at handlemulighederne har vide grænser. Men det må omvendt konstateres, at vide grænser for handlemulighederne har en signifikant og stærk betydning for oplevelsen af, hvorvidt handlemulighederne er tilfredsstillende eller ej.

I afsnittet om ledelsesgrundlaget fremgår det, at to ud af tre respondenter har den oplevelse, at såvel beslutningskompetence som ledelsesansvar står klart for dem. En hypotese kunne være, at selvom klarhed er en god ting, så er mere klarhed ikke nødvendigvis godt. Begrundelsen kunne være, at meget klart ledelsesgrundlag i praksis kunne vise sig at fungere som spændetrøje for den nødvendige fleksibilitet.

Analyser kan imidlertid ikke understøtte en sådan hypotese. Jo klarere beslutningskompetencen og ledelsesansvaret er, jo mere tilfredse er lederne med handlemulighederne i jobbet.

Opbakning til lederen
Den ledelsesmæssige indflydelse hviler i høj grad på den opbakning, lederen kan mønstre hos interessenterne. Uden opbakning, ingen indflydelse. Uden indflydelse ingen berettigelse som leder.

Tabel 10. Opbakning til lederen. Procent af alle. 

Ni ud af ti ledere oplever, at de generelt har opbakning i ledelsesarbejdet fra både såvel medarbejdere som nærmeste chef. Og det på trods af, at tre ud af ti ledere giver udtryk for, at medarbejderne og nærmeste chef har forskellige forventninger til ledelsesarbejdet.

For så vidt angår opbakning fra nærmeste chef viser analyser ikke overraskende, at jævnlig dialog med nærmeste chef spiller en rolle her. Det må antages, at dialogen med nærmeste chef ikke alene benyttes til drøftelse af ledelsesmæssige problemstillinger, men også benyttes til at sikre opbakning til ledelsesmæssige dispositioner.

Indflydelse
Et væsentligt motiv til at påtage sig et lederjob er ønsket om mere indflydelse, det vil sige ofte tolket som et ønske om i højere grad at kunne medvirke til at gøre en positiv forskel. Oplevelsen af indflydelse på såvel mål som dokumentationskrav er gengivet i tabel 11.

Tabel 11. Indflydelse i lederjobbet. Procent af alle.

Langt de fleste respondenter (84 procent) har den opfattelse, at de har indflydelse på målene for deres ansvarsområde.

Derimod er svarene ikke nær så markante, for så vidt angår indflydelsen på dokumentationskravene. Her er stort set lige så mange enige som uenige (45 procent mod 38 procent).

Afslutning
Den kommunale sektor vil i lighed med andre sektorer efter al sandsynlighed opleve en åreladning af ældre ledere, der i de kommende år går på efterløn eller pension. Det er vigtigt, at kommunerne evner at fastholde nuværende kompetente ledere samt udstiller lederjobbets attraktivitet i en sådan grad, at genbesættelse af de mange ledige stillinger med nye kompetente ledere bliver knap så stor en udfordring, som forudsigelserne lægger op til.

En vigtig indikator for sværhedsgraden i denne opgave er ledernes generelle jobtilfredshed. Undersøgelsen tegner ikke generelt et billede af en utilfreds kommunal leder, men det må give stof til eftertanke, at

• Tre ud af ti ledere ikke finder, at dokumentationskravene er relevante
• Fire ud af ti finder dokumentationskravene unødigt omfattende
• Tre ud af ti ikke finder deres beslutningskompetence klart defineret
• Hver fjerde ikke finder ledelsesansvaret klart defineret
• Seks ud af ti finder den kommunale beslutningsproces unødig langsommelig, kompleks og indviklet
• To ud af ti ikke finder målene realistiske
• Fire ud af ti ledere ikke har indflydelse på de ledelsesmæssige dokumentationskrav
• Fire ud af ti ledere ikke har en jævnlig dialog med deres nærmeste chef
• Tre ud af ti ledere ikke finder deres handlemuligheder tilfredsstillende

De kommunale lederes tilfredshed (og dermed deres tilbøjelighed til at søge nyt job), er resultatet af et meget bredt spektrum af forhold. Det er ikke muligt på baggrund af denne undersøgelse at pege en enkelt eller to altafgørende faktorer ud. Enten fordi tilfredshed eller jobsøgning netop udløses af mange forskellige faktorer, eller fordi årsagerne er individuelle og kontekstafhængige.

Mest iøjnefaldende er imidlertid spørgsmålet om handlemuligheder. Tilfredsstillende handlemuligheder synes at være et omdrejningspunkt for lederens vurdering af sit eget job. Større tilfredshed og bedre fastholdelse skabes ved større fokus på disse handlemuligheder. Det kommunale ledelsessystem skal kort sagt blive bedre til at lede ledere.

Fremadrettet peger lederne på behovet for større individualisering i fastsættelsen af medarbejdernes løn, større fleksibilitet i overenskomster, større fleksibilitet i faggrænserne samt flere handlemuligheder i lederjobbet. Et synspunkt som kunne tolkes som et ønske om større ledelsesrum.

(1) Hele undersøgelsen kan downloades på www.lederne.dk