Teori U - revolutionen indefra

I visse kredse har han nærmest guru-status. Sidst han var i Danmark, var der næsten 1.000 mennesker, der pressede sig sammen i et auditorium i Ǻrhus, og arrangørerne kunne med lethed have solgt dobbelt så mange billetter.

Guderne skal vide, at det ellers ikke er lettilgængeligt stof, han rejser rundt og diverterer med, men ledelsesforsker C. Otto Scharmer har ramt dybt ind i solar plexus på mange erhvervsledere, som hos ham finder en større sammenhæng og langt mere dybde, end de normalt henter i managementlitteraturen.

Otto Scharmer er seniorlektor ved Massachusetts Institute of Technology og manden bag Teori U. En teori, der er banebrydende i forhold til den traditionelle ledelsestænkning, fordi den rækker langt ud over gængse modeller og metoder. Her er ingen scorecards og ingen lean, men i stedet henvisninger til indiske meditationsmestre, den kristne nåde, Nietzsche, Rudolf Steiner og Aristoteles.

For Scharmer er god ledelse nemlig ikke kun et spørgsmål om effektivitet, strategi og eksekvering. God ledelse er en del af en bedre verden, og derfor er hans teori også meget mere end en egentlig ledelsesteori. Den er snarere et bud på en ny – og mere bæredygtig – samfundsmodel. Et samfund, hvor frygten og kynismen er drevet ud til fordel for kreativitet og social ansvarlighed. Hvor industrisamfundet og dets rationelle verdenssyn er udfaset og erstattet af nye sociale strukturer og samarbejdsformer.

Otto Scharmer ved godt, at han udfordrer den almindelige holdning på bjerget, og han er fuldt ud klar over, at hans teori er en krævende mundfuld for de fleste. At den kan virke både langhåret og halleluja-agtig på selv garvede og åbentsindede ledelsestænkere.

Alligevel holder han fast. Ja, faktisk har han vel nærmest dedikeret sit liv til U-teorien, som han har formuleret i en næsten 500 sider lang kleppert af en bog, der på dansk har titlen Teori U – lederskab der åbner fremtiden.

Det døende industrisamfund
For Scharmer er det indlysende nødvendigt med en samfundsomstilling. For som han konkluderer i sin bog, så lever vi i en tid med intense konflikter; en tid, hvor vores samfundsskabte institutioner og strukturer ser ud til at have udspillet deres evner.

Scharmer citerer gerne den tidligere tjekkiske præsident Vaclav Havel, som siger, at den moderne tidsalder er slut, og han går ikke af vejen for at kalde vores nuværende tænkemåde for ”døende”. Ifølge Scharmer er menneskeheden simpelthen tvunget til at finde nye veje.

- Det er en kendsgerning, at den samfundsmodel, som har virket i det meste af det 20. århundrede, ikke virker længere. Bare tag krisen. Det er jo ikke en krise for et enkelt land eller et enkelt område. Det er en global krise, som skyldes, at vores gamle sociale strukturer har spillet fallit. Vi kan ikke bruge dem længere, og den spinkle stabilitet, vi lever i, er i fare for at eksplodere, hvert øjeblik det skal være. Tiden er inde til at stoppe op og erkende, at vi ikke kan fortsætte på fortidens ruiner, siger Otto Scharmer til Ledelse i Dag.

Enkelte kritikere har beskyldt Scharmer for at bruge dommedagsprofetier som udgangspunkt for sin teori. Som en prædikant, der gøder jorden for sin egen mirakelkur.

Det afviser Scharmer pure. Han har ingen interesse i at skræmme, siger han, men når 850 millioner mennesker sulter, tre milliarder lever i fattigdom, og 40.000 børn dør hver dag, samtidig med at jorden er ved at drukne i forurening, så er det ikke dommedagssnak, så er det en kendsgerning, at der er noget rivende galt.

- Vi er simpelthen et sted, hvor vi er nødt til at genopfinde os selv. Nødt til at give slip på de gamle, indgroede problemløsningsmønstre, siger Scharmer.

Fængslet af fortiden
At give slip på fortiden er ifølge MIT-forskeren den første forudsætning for at komme frem til noget bedre. Det første step i hans U, som helt konkret symboliserer den bevægelse – mentale erkendelsesrejse – vi må ud på for at kunne skabe en bedre fremtid – og blive bedre ledere.

- Alt for ofte hænger vi fast i fortiden. Vi gør det, vi er vant til, vi kører videre på rutinerne, og når vi står over for et problem, griber vi til de løsninger, vi kender i forvejen. Det er en ren downloading-mekanisme, hvor vi bare gentager vores egne tanke- og handlemønstre, siger Otto Scharmer.

For ham er det altafgørende, at vi slipper fortiden og i stedet begynder at handle ud fra fremtiden, mens den spirer frem. Vi skal så at sige nulstille og åbne op for de muligheder, som viser sig.

- Da jeg først fremlagde idéen om, at man kunne lære af fremtiden, var der en masse folk, også kolleger, som syntes, at jeg var tåbelig, og de sagde: ”Otto, lad vær med at spilde din tid”. Men efter at have arbejdet med masser af ledere fra mange forskellige brancher og sektorer, er jeg overbevist om, at vi ikke kan håndtere de udfordringer, vi står over for, hvis vi bare trækker på det, vi kender.

Den indre kilde
Otto Scharmer fik idéen til sin U-teori for over ti år siden, da han begyndte at lægge mærke til, at de dygtigste ledere og innovatører, han mødte, tilsyneladende opererede ud fra et helt andet mentalt niveau end almindelige gennemsnitsledere.

De var mere åbne, lyttende, nærværende. De var så at sige i stand til at komme helt ned i nogle andre lag af sig selv. Derfor reagerede de heller ikke på rygradden, når de stod over for en udfordring. De undrede sig snarere, observerede og opdagede nye muligheder, som ingen andre havde set.

- Jeg forstod pludselig, at det, der betyder noget, ikke er, hvad ledere gør, eller hvordan de gør det. Det er den indre tilstand, den indre kilde, hvorudfra de opererer, der gør forskellen, skriver Otto Scharmer blandt andet i sin bog.

Otto Scharmer har undervejs i sin forskning interviewet 150 teoretikere og folk med praktiske erfaringer inden for strategi, viden, innovation og ledelse fra hele verden. Han har holdt snesevis af refleksionsseminarer med andre forskere, og han har coachet ledere fra store globale virksomheder som DaimlerChrysler, GlaxoSmithKline, Hewlett-Packard, Nissan og Shell.

Og hver gang, hver eneste gang, har det slået ham, hvordan de mest kreative, de mest innovative var langt mere bevidste om deres eget indre end alle andre, og hvordan de helt instinktivt åbner op for verden og tager imod de impulser, de møder.

Du siger ligefrem, at de dygtigste, mest fremsynede ledere er dem, som er bedst i kontakt med sig selv?

- Ja, det er folk, som kender de dybere lag i sig selv, og som tør bruge dem. De er ikke nødvendigvis klogere end andre, men de kender sig selv, og det er en enorm styrke for dem, siger Scharmer til Ledelse i Dag.

Han har valgt at kalde den indre kilde, hvorfra alting udspringer, for den blinde plet. Blind, fordi pletten repræsenterer en usynlig dimension i menneskets sociale felt. Det er hér, vores intentioner og bevidsthed opstår. Og det er den plet, vi skal ind og have fat i.

- For at klare de udfordringer, vi står over for, er det tvingende nødvendigt, at vi kommer til at forstå og ændre det indre rum, hvorfra vi opererer, skriver Scharmer.

Branden i barndommen
Scharmer mødte selv sin egen blinde plet, dengang han som barn blev sendt hjem fra skole, uden at lærerinden ville sige hvorfor. Dengang hans families 350 år gamle slægtsgård uden for Hamburg brændte ned til grunden, og Ottos hidtidige liv forsvandt i flammer:

”I det øjeblik forstod jeg, at der var en helt anden dimension af mig selv, som jeg aldrig før havde kendt, en dimension, der ikke havde forbindelse til fortiden – den verden, som lige var sunket sammen foran mine øjne – men til fremtiden, en verden som jeg kunne virkeliggøre gennem mit eget liv.

”Jeg indså, at jeg ikke var den person, jeg troede, jeg var. Mit virkelige jeg var ikke knyttet til de materielle ejendele, der lå og ulmede i ruinerne. Jeg vidste pludselig, at jeg, mit sande "Jeg", stadig levede! Det var dette "Jeg", der var den seende. Og denne seende person var mere levende, mere vågen, mere absolut nærværende, end det "Jeg", som jeg havde kendt før, fortæller Otto Scharmer i sin bog.

At kunne give slip
Den tysk-amerikanske forsker er fuldt ud klar over, at man ikke kan brænde en gård af, hver gang man skal videre i sin selvudvikling. Men han bruger hændelsen til at anskueliggøre, at det er i mødet med vores blinde plet, at vi bliver seende. Og netop det at se er et vigtigt trin videre ned i U’et.

For når vi først er holdt op med at downloade fortiden, når vi har sluppet alle vores vaner, så gælder det om at se med friske øjne på verden omkring os.

På din vej ned i U’et beder du folk om at nulstille og give slip. Du beder dem om at omdirigere deres sanser og begynde at tage imod. I alt skal de igennem syv såkaldte kognitive faser, hvor de arbejder intenst med deres psyke og deres følelser. Det er jo ikke ligefrem hverdagskost for almindelige erhvervsledere. Kan alle finde ud af det her?

- Jeg vil ikke påstå, at det er alle forundt. Men jeg har arbejdet med rigtig mange forskellige slags mennesker, også mange, som måske ikke umiddelbart syntes at være prædestineret for den slags øvelser. Folk på business-skoler for eksempel, som traditionelt er et kynisk miljø, hvor eleverne er meget karriere-mindede og ikke specielt følelsesorienterede. Selv blandt dem har jeg været vildt overrasket over, hvor hurtigt de tager teorien til sig, og hvor hurtigt de formår at forandre sig.

Jeg har dem som regel i seks uger ad gangen, og allerede efter halvanden uge kan jeg mærke en markant forandring. Deltagerne bliver mere empatiske, de lytter og sanser. Og det bekræfter mig i, at det at føle for andre er en generel menneskelig evne, som vi med fordel kunne implementere som et redskab i undervisningen, siger han.

Når skolen dræber kreativiteten
Otto Scharmer har talt sig varm. I sit rolige, næsten zen-agtig toneleje. Som om de mange research-samtaler med indiske meditationsmestre, buddhister og daoister har lagret sig i ham. Alligevel fornemmer man en vis ophidselse, når talen falder på business-skoler. For selv om Scharmer har tilbragt det meste af sit voksenliv på den slags institutioner, er han overbevist om, at de ofte er en direkte forhindring for nytænkningen.

- En meget stor del af vores uddannelsesapparat, også business-skoler, ingeniørskoler og lederuddannelser, er baseret på den traditionelle læringsmetode, hvor vi indprenter de studerende, at de skal søge løsningen på et problem i fortidens data. Til trods for, at vi alle godt sammen ved, at det ikke er måden at innovere på, siger Scharmer.

- Min skole, MIT, har fostret adskillige nobelprismodtagere, men det er slående, at de innovative processer, som de er blevet kendt for, altid er udviklet i en helt anden kontekst end den, vi underviser i på skolen.

Du citerer den indiske meditationsmester Nan for at sige, at vi har adskilt ånd og materie. Kan det være forklaringen på, at vi i uddannelsessystemet – og senere i vores arbejde – sigter så målrettet på de synlige, rationelle data?

- Ja, for hele vores læringsmiljø er baseret på rationelle mekanismer. De studerende får slet ikke mulighed for at dyrke deres kreative og kognitive sider. Læringen udnytter kun en meget begrænset del af vores menneskelige kapacitet, og det er jo nærmest grotesk, når vi ved, at der er en klar, påvist forbindelse mellem empati og kreativitet.

- Hver gang jeg interviewer entreprenører, som er kommet op med noget virkeligt nyt og innovativt, så fortæller de, hvordan de er blevet inspireret af følelsesmæssige oplevelser. Ved at åbne deres sind og deres hjerter er de kommet i kontakt med nogle dybere lag af sig selv, og det genererer kreativitet, siger han.

Gennem nåleøjet
Det er Otto Scharmer, der har opfundet begrebet presencing, som er en sammensmeltning af ordene presence og sensing, og han bruger termen til at beskrive den tilstand, hvor vi begynder at tænke og handle ud fra fremtiden, mens den opstår.

Presencing sker nede i bunden af U’et. Når vi har givet slip på fortiden, nulstillet og åbnet vores sanser. Det er hernede, den virkelig svære hurdle ligger. Det er hernede, at vi for alvor skal ind og have fat i hjertets maskinkammer.

- Når man bevæger sig ind i presencing-stadiet, frigør man sig og begynder uforbeholdent at opfatte ud fra den fremtidige mulighed, der ligger i nuet. Altså ud fra det, der vil kunne realiseres, hvis du vil. Der er tale om en tilstand, hvor vi får adgang til vores virkelige væsen, skriver Scharmer, velvidende, at det er svært stof for mange erhvervsledere, som er vant til at have mere fokus på bundlinjen end på deres eget indre.

Du siger, at man hernede i presencing-feltet skal igennem en slags ”nåleøje”, og hvis det ikke lykkes, bliver ethvert forsøg på forandring overfladisk. Hvordan ved man, om man er kommet igennem nåleøjet?

- Det ved man, fordi man fornemmer det. Du får en indre følelse af nærvær, energi og kreativitet. Du føler instinktivt, at du er en del af noget større end dig selv. Og du forstår pludselig, at du selv er en del af løsningen på problemerne.

- Så længe folk agerer på rutinen, synes de ofte, at problemer er noget, der bliver påført dem udefra. Men når de træder ind i presencing-feltet, opdager de, at de selv kan være med til at løse problemerne. At de ikke bare er en passiv brik.

Den indre modstand
Otto Scharmer har guidet hundredevis af ledere gennem denne transformationsproces, og han ved præcis, hvor vanskelig den er. Undervejs bliver vi nemlig, uundgåeligt, konfronteret med vores egen indre modstand.

Scharmer taler ligefrem om indre stemmer, som hvisker til os, at det nye ikke kan lade sig gøre. Han har identificeret tre stremmer, som modarbejder forandringen: Først den dømmende stemme, som dækker over vores fordomme og forudindtagede meninger, så den kyniske stemme, som er den arrogante refleks, der gør, at vi ofte lægger følelsesmæssigt afstand til problemer og undlader at involvere os i andre mennesker, og endelig frygtens stemme, som prøver at forhindre, at vi giver slip på det, vi har, og det, vi kender. Det kan være frygt for at miste økonomisk sikkerhed, frygt for at blive udstødt, frygt for at blive latterligjort eller slet og ret frygten for døden.

- Modstanden har mange ansigter, men det er alfa og omega, at man tager kampen op og konfronterer den, siger Scharmer.

Du skal åbne dig
For at komme igennem denne vanskelige fase, er der tre instrumenter, der skal stemmes. Tre instrumenter, som vi allerede er i besiddelse af, men som vi ifølge Scharmer alt for sjældent bruger: Det åbne sind, det åbne hjerte og den åbne vilje.

- Ingen musiker vil nogensinde spille et stykke musik uden et velstemt instrument. Men det er nøjagtig det, der sker i sociale felter. Vi prøver igen og igen at løse problemer med kollektive instrumenter, der ikke er stemt. I stedet for at standse op og stemme dem, sætter vi tempoet op, ansætter konsulenter, der vil forøge produktiviteten ved yderligere at reducere den tid, der er til at stemme og øve, eller ansætter dirigenter, der lover, at de vil dirigere endnu hurtigere. I stedet for at standse op og gøre det, som ligger ligefor, skriver Scharmer i sin bog.

Ved at åbne sit sind, se med friske øjne, stille spørgsmål og reflektere kan man ifølge Scharmer hoppe fra det første til det andet punkt i det, han kalder opmærksomhedsfeltet. Altså på rejsen ind mod det blinde punkt og den indre kilde.

Ved at åbne hjertet og lytte empatisk, sætte sig i andre menneskers sted og føle med dem, tager man yderligere et deep dive, og hvis man dertil formår at åbne viljen – give slip på forældede identiteter og intentioner – så er man fremme ved det centrale punkt, kilden.

Kan det ikke være farligt for en leder at åbne sig så meget på arbejdet? Risikerer han ikke, at beregnende mennesker i hans nærhed udnytter den åbning?

- Jo, det kan være farligt, men netop derfor siger jeg heller ikke, at han skal være i det her felt hele tiden. Jeg siger bare, at for at være en god leder i dag skal man kunne operere i alle felter. Man skal kunne tackle rutinerne og samtidig være i stand til at dykke ned i sine dybere lag.

Feedback fra universet
Spiritualitet spiller en central rolle hos Scharmer. Mens de fleste managementbøger er kemisk renset for åndelige og religiøse temaer, så arbejder Scharmer helt åbenlyst med ”universets kraft”. Han refererer til Guds nåde, tror på skæbnen og taler om en vilje, der er større end vores egen.

Han bruger konsekvent meditation på sine kurser og låner glad og gerne fra buddhister og filosoffer for at nå frem til den tilstand af indre ro, der kan ”connecte” os til noget højere.

Det er en spiritualitet, som blandt andet har fået den danske ledelsesprofessor Steen Hildebrandt til at skrive, at Scharmers U-teori er ”svaret på en længsel”. Fordi den inkorporerer nogle helt andre facetter af mennesket i ledelsestænkningen. Men også en spiritualitet, som provokerer. Blandt andet blev Scharmers forskning og teori i en anmeldelse på websiden Kommunikationsforum i september 2008 kaldt for både essentialistisk og ”pseudo-videnskab af værste skuffe”.

Hvordan reagerer ledere, når du bringer det spirituelle på banen?

- De fleste reagerer faktisk meget positivt. Og det er jo heller ikke en ny dimension, jeg præsenterer. Spiritualiteten er en naturlig del af det at være menneske; den har bare været holdt ude af ledelse. Derfor møder jeg også rigtig mange, som siger: ”Endelig kan jeg snakke om det!” Og når vi dykker ind i U’et og når presencing-stadiet, så er der flere, som siger: ”Det her har jeg prøvet før; jeg vidste bare ikke, at jeg vidste det!”

Du opfordrer ledere til at meditere. Hvorfor?

Fordi det har en stor indvirken på hele din dag, ja på hele dit liv. Det er en af de metoder, der kan hjælpe folk til at knytte forbindelse til deres egen kilde, siger Scharmer, og om sin bog fortæller han:

- Mens jeg holdt dialogiske interview med 150 aktører inden for innovation og ledelse, slog det mig, at rigtig mange af dem, der havde gjort størst indtryk på mig, havde én ting til fælles. De praktiserede alle et eller andet i deres dagligliv, der hjalp dem med at finde ind til deres bedste kilde til kreativitet. Mange af dem stod for eksempel tidligt op og brugte den tidlige morgenstilhed og ro til at finde samhørighed med det, de betragtede som deres opgave.

Kærlighed og profit
Du bruger ofte ordet kærlighed, og i den højre side af U’et, hvor nytænkningen skal udkrystalliseres, beskriver du, hvordan mange gruppedeltagere ligefrem oplever at føle kærlighed og hengivenhed. På en måde beder du os om at bruge følelser på jobbet, som normalt er forbeholdt privatlivet?

- Ja, men uden kærlighed sker der ikke noget. Jeg vil påstå, at man aldrig har set noget gennembrud inden for hverken entrepreneurship, videnskab eller kunst, uden at ophavsmanden har haft adgang til kærlighed.

Men er der ikke en etisk grænse for, hvor meget af os selv vi skal investere i vores arbejde? Du citerer selv en undersøgelse fra McKinsey & Company, som viser, at medarbejderprogrammer, der har et betydeligt spirituelt element, har resulteret i betydelige produktivitetsstigninger. Er der ikke en risiko for, at virksomheder vil begynde at misbruge spirituelle eller følelsesmæssige redskaber for at øge profitten?

- Jo, det er klart, at hvis vi bare bruger spirituelle redskaber for at maksimere profitten, uden i øvrigt at ændre samfundet, så ville det være rædselsfuldt kynisk.

- Derfor er vi også nødt til at finde nye måder at organisere vores virksomheder og vores samfund på, hvis vi – i større målestok – skal have adgang til de her dybere niveauer af kreativitet. Det er noget af det, som jeg forsker i lige nu. Og det er en stor udfordring, siger Scharmer.

- Men vi har jo selv indflydelse på udviklingen, og det er jo ikke nogen naturlov, hvor historien bevæger sig hen. Mange, selv fremtidsforskere, ser fremtiden som en modificeret version af fortiden. Det gør jeg ikke. Jeg ser fremtiden som et komme. En åbning med en masse nye muligheder.

 

---

 

Teori U model

Kilde: Scharmer 2008