Ledelse version DK – en vej til øget konkurrenceevne

Ledere, økonomer, politikere og andre vismænd har for tiden vanskeligt ved at blive enige om, hvorvidt vi er på vej ud af finanskrisen eller ind i en ny recession. Men når det gælder den lange bane, er der bred enighed om udsigterne:

• Job i industri og produktion forsvinder ud af Danmark
• Velfærdsydelserne kan ikke finansieres på samme niveau
• Der vil blive efterspørgsel på kvalificeret arbejdskraft

Diagnosen er der ligeledes enighed om: vi skaber for lidt værdi, og konkurrenceevnen falder. Det er en udfordring, hvor ledere kommer til at spille en nøglerolle.

Det virker også, som om erkendelsen af Danmarks udfordringer har bred opbakning; ikke alene hos lederne, men også blandt de politiske partier på Christiansborg.

Kuren fremstår dog noget mere uklar.

I regeringens grundlag for udviklingen af Danmark frem mod 2020 (”Danmark 2020 - Viden, vækst, velstand, velfærd”, Regeringen, februar 2010) understreges behovet for, at vi får mere ud af ressourcerne gennem en højere produktivitet. Regeringen peger på to veje; Vi skal være flittige, og vi skal arbejde klogere.

Vi vil ikke anfægte, at man kan styrke Danmarks konkurrenceevne gennem flid og klogskab. En stigning i kvantitativ produktivitet og lavere omkostninger er naturligvis også vigtige faktorer. Det ser vi aktuelt i Tyskland, Finland og Sverige, der tilsyneladende p.t. klarer sig noget bedre end Danmark målt på de traditionelle parametre som vækst og produktivitet.

Men spørgsmålet er, om fokus på produktivitet og omkostninger i dag og fremover rummer de samme muligheder for Danmark som for blot nogle få år siden, og om det er på disse områder, vi bedst udnytter vores styrkepositioner. Vores svar er nej!

Nu, hvor vi er flere kilometre inde i vidensamfundet, skal vi passe på ikke at hænge fast i industrisamfundets måde at løse problemerne på.

Når vi læser analyser fra tænketanke og andre eksperter, står det os mere og mere klart, at vi i Danmark har forsømt at udvikle og tilpasse vores tilgang til begreberne værdiskabelse og konkurrenceevne, og vi har forsømt at se på, hvilke elementer der kan øge disse.

Vi skal arbejde klogere
Danmarks forudsætninger for at blive førende på værdiskabelse og konkurrenceevne er absolut til stede. Vi har i mange år haft en høj konkurrenceevne til trods for relativ kort arbejdstid, lange ferier, en stor offentlig sektor samt et højt skattetryk. Det skyldes dels, at vi har været gode til at skabe sammenhæng mellem den private og offentlige sektor, og dels, at vi har en række ledere, som har været dygtige til at sikre en god kombination mellem på den ene side kompetencer og på den anden side selvstændige (selvtænkende) medarbejderes fælles samarbejde om at løse samfundets og virksomhedens kerneopgaver.

Men nogle af de pessimistiske opinionsdannere ser mere sort på fremtiden og mener, at vi som samfundsmodel og produktionsapparat står på en platform, der ulmer og meget snart står i flammer.

Svaret på spørgsmålet til mange milliarder kroner bliver derfor et af to: skal vi gøre, som vi plejer, eller skal vi offensivt satse på ledelse? Vi kan fortsætte med at pøse lidt vand på de ulmende gløder i form af nogle kortsigtede støtteordninger, og vi kan fortsætte med at producere det, vi var gode til, men som stadig færre efterspørger. Samtidigt kan vi gøre, som vi plejer; krydse fingre for, at succes hos vores store nabolande smitter af på os. Eller vi kan være offensive og udnytte vores viden og kompetencer til at udvikle nye ledelses- og samarbejdsformer og nye måder at tænke værdiskabelse og konkurrenceevne på for derigennem at tilfredsstille markedernes/kundernes nye og langt mere globalt differentierede behov.

Trods alle de problemer, krisen siden 2008 har medført, har den også skabt grobund for, at mange ledere nu er indstillet på at tænke i helt nye baner for produktion og udvikling.

Vi er således enige i, at indsatsen med at fastholde en højtplaceret plads i den globale rangorden af virksomheder og producenter skal ske ved ”At arbejde klogere”, og det sætter naturligvis fokus på lederens evner og de rammer og vilkår, som ledelse skal udøves i.

Vi tror, at med modige og kompetente ledere og medarbejdere er det muligt at skabe langt flere innovative, netværksorienterede og videnbaserede virksomheder, som kan blive nye fyrtårne for en fortsat udvikling.

Dette skal ske ved at udvikle og omstille inden for rammerne af eksisterende virksomheder, men måske især ved at hente ny viden om innovations- og produktionsmetoder ind på tværs af virksomheds-, lande- og branchegrænser og få dem oversat til de lokale og regionale kulturværdier.

Værdiskabelse og ledelse
Ledelsessystemerne er brudt sammen, skrev dagbladet Børsen i maj 2010 på baggrund af en undersøgelse fra Dansk Industri, hvor 40 procent af ledere og nøglemedarbejdere mente, at de ikke fik mulighed for at være nytænkende og skabe forandringer. Det er naturligvis et tal, som må give anledning til panderynker.

Mange af disse ledere og medarbejdere vil antagelig komme fra virksomheder, som i deres egen selvforståelse har fokus på vækst og konkurrenceevne i traditionel forstand. Men vi ved også, hvor vanskeligt mange af de selvsamme virksomheder har ved at omsætte ambitiøse strategier til resultater på bundlinjen. Trods stor indsats bliver forventningerne alt for ofte ikke indfriet.

Men undersøgelsen fra DI viser også på den anden side, at der trods alt er 60 procent af lederne, der godt kan få øje på mulighederne for at tænke nyt og gennemføre forandringer til gavn for virksomheden.

Og heldigvis for det. Mister man som leder troen på, at man kan gøre en forskel, ser det for alvor sort ud. Og så har man ikke den store berettigelse i lederjobbet.

Produktivitet og vækst har traditionelt været stimuleret gennem virkemidler som for eksempel investeringer i produktionskapital, teknologisk udvikling, iværksætterstøtte og ændringer i arbejdsstyrkens kompetencer. Imidlertid giver de klassiske økonomiske teorier langt fra tilstrækkelig forklaring på de mange forskellige, ofte overraskende, udsving i udviklingen.

Det er samtidig interessant at iagttage, hvordan nogle virksomheder evner at skabe værdi og vækst, mens andre trods høje ambitioner og stor indsats ikke formår at realisere det samme potentiale.

Hvad det præcis er for faktorer, som gør, at nogle virksomheder lykkes med at skabe de nødvendige forandringer og styrke deres konkurrenceevne – lige midt i en krise, hvor mange andre sakker bagud eller bukker under i den globale konkurrence – står fortsat ikke helt klart.

Det kan være virksomheder, som har minimeret deres udgifter ved at flytte hele eller dele af produktionen til lande, hvor arbejdskraft og underleverandører er billige. Men der er også eksempler på virksomheder, der bliver i landet eller ligefrem går en anden vej og insourcer aktiviteter fra udlandet.

Mange af de virksomheder, der bliver i landet, satser i stedet på en værditilvækst, der fokuserer på kvalitetsstyring, leveringssikkerhed, leveringshastighed, fleksibilitet og innovativ udvikling og dynamisk markedstilgang mere end på kvantitativ produktivitet og besparelser. Men disse potentialer kan bedst realiseres, hvis de bringes i spil gennem en udvikling af ledelses- og samarbejdsformer samt viden om kundernes behov og ønsker.

Derfor er gode ledelses- og samarbejdsformer helt sikkert en vigtig del af forklaringen, både på virksomhedsniveau og på samfundsniveau.

Det er der også andre virksomheder, der har fået øje for.

First movers
Det gælder for eksempel virksomheder som Middelfart Sparekasse, der i en årrække har været rangeret som en af landets bedste virksomheder, blandt andet fordi de har satset på at skabe tillid og sammenhængskraft mellem på den ene side ledere-medarbejdere og på den anden side virksomhed-kunder. Det er sket ud fra en forretningsmæssig forståelse af, at tillid kan skabe værdi for kunden og dermed for virksomheden og lokalsamfundet.

Det er også detailkæden Irma, som fremstår som et eksempel på, hvordan en dyr og gammeldags tilgang til kunder og medarbejdere er blevet vendt i en nu succesfuld virksomhed, der også kommer gennem finanskrisens indflydelse på vort forbrug, blandt andet ved at satse hårdt på, at deres ledere skal have fokus på medarbejderens engagement og udvikling og dem selv som rollemodeller for relationer og åben kommunikation.

Et tredje eksempel – med global rækkevidde – er Lego, som med en kombination af højteknologisk innovation og udvikling i Danmark og produktions- og salgskanaler i andre lande kom igennem deres egen krise, inden den globale finanskrise satte ind. Lego har gennem fokus på nye samarbejdsformer, kundedrevet innovation og mangfoldig ledelse skabt succes både i produktivitet og vækst.

Ligeledes er der også offentlige virksomheder og institutioner, som tør gå nye veje, når det gælder om at få ledelse, samarbejde og innovation til at være grundlag for effektive virksomheder. Ofte hvor der sker et tillidsbaseret samarbejde mellem den offentlige virksomhed og private virksomheder, der enten er underleverandører eller støtteproces for udviklingen i den offentlige virksomhed.

En række undersøgelser med både offentlige og private arbejdspladser har vist en klar sammenhæng mellem på den ene side ledelse og samarbejde og på den anden side produktivitet, kvalitet og økonomisk overskud (eller effektiv drift, når vi taler offentlige virksomheder). Der savnes dog generelt større forskningsbaseret viden om, hvorfor nogle lykkedes og andre ikke.

Kan tillid, retfærdighed og samarbejde styrke værdiskabelsen?
Ny lovende forskning i blandt andet virksomheders sociale kapital tyder på, at en succesfuld strategi for styrket værdiskabelse kan stimuleres af mere dynamiske strukturer og en god praksis for ledelse og samarbejde, både i drift og udvikling. Det handler med andre ord om at give plads til nye og bedre måder at løse opgaverne på.

I en helt ny bog, ”Ledelse med social kapital”, defineres virksomhedens sociale kapital som de sociale relationer, der udvikler sig i løsningen af virksomheds kerneopgave. Hermed kan virksomhedens sociale kapital ses som en ressource, der sætter ledere og medarbejdere i stand til at løse kerneopgaven og skabe værdi i fællesskab.

Der er tre vigtige elementer, der skal være til stede:

• Tillid til at andre bidrager
• At magt udøves på en retfærdig måde
• Evnen til at samarbejde

 

Illustration fra bogen ”Ledelse med social kapital”, 2010

Ledelse er her en afgørende katalysator.

En af lederens hovedopgaver er netop at sikre, at potentialerne og medarbejdernes evner udnyttes bedst muligt.

Evnen til at skabe samarbejde baseret på tillid og retfærdighed er egenskaber, som traditionelt har stået stærkt i skandinavisk virksomheds- og ledelseskultur, hvor åbenhed, uddelegering og konsensus har skabt stærke og stabile samfund og virksomheder.

Denne diskurs har i mange år været knyttet til samfundsniveauet og er i Danmark blandt andet blevet knyttet til ”den danske model”, hvor Danmark generelt beskrives som et tillidssamfund med lav magtdistance, sammenhængskraft og tradition for kompromissøgning. Undersøgelser viser, at den gensidige tillid i Danmark er rekordhøj. Vi har tillid til hinanden og til samfundets institutioner. Og vi har et tillidsfuldt samarbejde blandt medarbejdere og mellem ledelse og medarbejdere. Vi har her allerede et forspring i forhold til de fleste andre lande, både i virksomheder og i samfundet, men skal passe på ikke at blive overhalet de kommende år.

Udfordringen bliver at udnytte disse ressourcer på bedre og nye måder.

Det er symbiosen mellem leder-medarbejdere og mellem samfund-virksomheder. Forstår vi at arbejde med og udvikle bevidst på ressourcerne, vil både virksomheder og samfund stå langt bedre rustet, både til et kommende opsving i økonomien og de lavkonjunkturer, som historien også viser kommer igen.

Ledelse version DK
Der er en række særlige kendetegn ved "dansk ledelse", som er vigtige at have øje for, når vi skal gennemføre de forandringer, som er nødvendige for at øge værditilvæksten. Blot fordi nogle virksomheder og lande p.t. har mere succes, er det ikke ensbetydende med, at alt, hvad vi har gjort, er forkert eller forældet. Slet ikke.

Det er vores opfattelse, at vi i Danmark generelt har gode ledere og medarbejdere. Det er ligeledes vores opfattelse, at vi i Danmark har været gode til at udvikle ledelsesformer, der styrker virksomhedernes konkurrenceevne. Måske ligger vi med "den danske model" ligefrem inde med en særlig ledelsesressource, som giver os en betydelig konkurrencefordel på længere sigt. Og det vil i givet fald være en konkurrencefordel, som kun vanskeligt kan kopieres af ledere og virksomheder i andre lande, der ikke har vores kombination af historie, kultur og værdier, når det gælder samspillet mellem samfund-virksomhed-leder-medarbejder.

Spørgsmålet er, om den globale krise i kombination med en særlig dansk ledelsestilgang måske kan anvendes til at opnå en række fordele på den lange bane.

I en undersøgelse fra Lederne, mens krisebarometret stod højt i sommeren 2009, siger hele 85 procent af lederne, at de her under krisen gør en ekstra indsats for at opmuntre og motivere medarbejderne. Hertil kommer, at knapt halvdelen endda giver udtryk for, at krisen ligefrem har medført mere innovation og nytænkning.

Det er gode tegn. Ikke mindst når man tager i betragtning, at grundlaget for en række af de virksomheder, som i dag er mest succesfulde inden for deres branche, er blevet skabt under kriser. I modsætning til mange andre fokuserede disse virksomheder ikke kun på basal overlevelse, sænkning af priser, medarbejderreduktioner og den helt aktuelle kerneforretning. De sørgede også for investeringer i innovation, kompetenceudvikling og nye produktionsformer for at styrke sig til fremtidens nye markeder.

Så hvad er de positive karakteristika for ledelse og ledere i Danmark? Vi sammenfatter her nogle af de vigtigste:

• Vi har en udstrakt anvendelse af moderne teknologi på samfunds- og virksomhedsniveau, og ledere er ikke bange for at benytte og udvikle brugen af den
• Vi har ledere og medarbejdere, som er fortrolige med organisationsformer, der understøtter omstilling og innovation
• Ledere og medarbejdere arbejder godt sammen – vi finder løsninger i fællesskab
• Høj grad af tillid og samarbejdsevne mellem ledere og medarbejdere, som understøtter kvalitet og produktivitet
• Danske virksomheder er gode til at samarbejde med andre virksomheder
• Vi har mange ledere med evne til at håndtere og villighed til at acceptere en relativt høj grad af usikkerhed og omstilling
• Flere og flere ledere udvikler deres faglige kompetencer (både ledelsesfaglige og tekniske)

Udfordringen er, at vi ikke i tilstrækkeligt grad tænker disse kompetencer ind i nye sammenhænge og forholder os til, hvilke kompetencer ledere eventuelt mangler for at kunne foretage de nødvendige forandringer og se nye sammenhænge mellem ledelse, teknologi og forretning.

Hvad skal ledere blive bedre til?
Hvad skal være next practice for ledelse i version DK? Hvad skal den danske leder have større fokus på for at udvikle produktionssystemer og samarbejdsformer? Hvilke interne relationer i virksomheden og relationer uden for virksomheden skal lederen skabe for at øge værditilvæksten i virksomheden Danmark.

Vi vil her pege på fire områder, hvor der kan sættes ind med yderligere kraft i private og offentlige virksomheder. Fire områder, hvor det er muligt at udnytte den nuværende høje sociale kapital med en høj grad af tillid mellem leder-medarbejder-virksomhed-samfund:

1) Samarbejde på tværs
Flere internationale teoretiske og empiriske analyser peger på, at samarbejde i fremtiden både bliver det styrende organiseringsprincip i virksomheder og den afgørende konkurrencefaktor. I amerikansk litteratur kaldes det blandt andet ”the collaborative firm” og ”relational coordination”.
Med samarbejde på tværs mener vi her, at ledere og medarbejdere spiller sammen på tværs af afdelinger, team og faglige specialer i en udviklingsproces, når der skal skabes konkurrencedygtige forandringer. Det er således en central ledelsesopgave at få medarbejderne til at se ud over eget speciale, finde nye vinkler og udvikle nye områder gennem relationer og netværk både i og uden for virksomheden.

2) Ledelse af videnmedarbejdere
De fleste videnmedarbejdere opfatter sig selv som professionelle og værdifulde, og de forventer at blive behandlet som sådanne. Videnmedarbejderen bringer med andre ord det bedste frem i sig selv, hvis de oplever, at de tilhører og anerkendes som en gruppe af højt motiverede, meget dygtige og innovative mennesker. Videnmedarbejdere er i denne sammenhæng ikke kun medarbejdere med en universitetsgrad, men også professionsuddannede i fag, hvor de har opnået generelle færdigheder og stor specialistviden, der løbende skal udvikles.

Lederens ansvar er at kombinere og dosere udfordringer og opgaver til videnmedarbejdere, så medarbejderne både har en faglig og personlig synsvinkel, uden at den enkelte mister kunde/bruger-fokus. Heri ligger også at bringe en forskellighed af vidensmedarbejdere sammen i nye sammenhænge, så de evner at samarbejde tværfagligt, jf pkt. 1.

3) Netværk ud til kunderne
Kunder er ikke længere nogen, vi bare sælger noget til – de er i langt højere grad en integreret del af virksomheden, for de er ude i markedet og foretager hele tiden nye valg. Forbrugeren/borgeren kender bedst sine nutidige og fremtidige behov. Med kunden som medproducent deler og får man information, og det flytter i højere grad lederrollen uden for virksomheden i perioder. Lederes evne til at skabe kontakt mellem det konkrete (driften) og det abstrakte (fremtiden) bliver langt vigtigere – virksomheder skal kunne finde deres egne ”blue oceans” gennem lederes netværk. Det kræver på den ene side en arbejdspladskultur, der er præget af respekt for den enkeltes netværk og muligheden for udvikling af det. På den anden side kræver det fokus på de interne og eksterne – fysiske og virtuelle – netværk, som disse personer skal indgå i til gavn for virksomheden. Valget af netværk af virksomheder og netværk af lederkompetencer bliver helt afgørende.

4) Ledelse af processen
Ingen leder kan i dag have al viden om deres faglige ansvarsområde og dermed alle svar, men ledere skal styre og formidle det fagområde, de har fået ansvaret for. De er i stedet ansvarlige for, at den rigtige viden findes frem, når den er nødvendig. Ledelsen på virksomhederne er afhængige af, at medarbejderne selv er i stand til at koordinere både udvikling og drift. Samarbejde og tillid som to førnævnte grundsten kan reelt kun fungere, hvis ledelsen i højere grad ser sig som leder af processer mellem medarbejdere, leverandører og kunder. Det gælder især, når der skal gennemføres langvarige og radikale forandringer, hvor hverken leder eller medarbejder helt kan forudse fremtiden. Lederen får en rolle som facilitator og procesleder for fagligt kompetente medarbejdere og skal være et bindeled mellem medarbejdere og direktion og mellem virksomhed og markedet.

Summa summarum
Få virksomheder og deres ledere er stærke på alle fire positioner, men ved at sætte fokus på, hvad vores aktuelle styrker og kompetencer er, og hvad vi skal tilføre udefra og ændre i vores nuværende produktionsform og arbejdskultur, er der taget vigtige skridt væk fra den brændende platform hen mod en bredere og langt mere foranderlig måde at skabe produktivitet og vækst på i Danmark.

Vi tror på, at en opdatering af ”ledelse version DK” på alle ledelsesniveauer kan skabe den forandring og udvikling, som skal skabe vækst på en ny og langtidsholdbar måde, og som er en forudsætning for en økonomisk forsvarlig velfærd.

 

---

 

Hvor kan du starte som leder? Gør tillid og samarbejde til en produktionsfaktor Vær opmærksom på, hvor og hvorfor nogle samarbejder fungerer, og hvorfor der tilsyneladende er en god balance mellem tillid og kontrol i nogle afdelinger/team. Få det sat på dagsordenen med dine lederkollegaer, og lær af hverdagssucceserne frem for fejlfinding. Involvér dig i virksomhedens strategi og målsætninger Som mellemleder skal du både interessere og involvere dig i at udvikle virksomhedens strategi og målsætninger på baggrund af din konkrete viden fra kunder, brugere og driftsforhold. Du kan bedre implementere forandringer, hvis du ofte går i dialog med din chef/topledelsen. Få innovationsbegrebet ned fra pokalhylden Mange af de gode idéer og forslag findes i hverdagen hos dine medarbejdere og dig selv. Skab rum til, at dine medarbejdere kan komme med idéer/forslag, som kan gennemføres hurtigt, og sørg for, at de lidt mere skøre og skæve bud på nytænkning diskuteres omkring bordet, inden de skydes ned. Vær gavmild med din viden og dine relationer Prioritér korte møder og videndeling mellem medarbejdere og ledere fra andre afdelinger i din virksomhed. Sæt tid af i din planlægning til at være nysgerrig og hente viden ind til dig og medarbejderne og vær gavmild med at fortælle andre, hvad og hvordan du leder i det daglige.

 

 

---

 

Litteratur

Ledelse med social kapital, L&R Business 2010

”Sådan kan man øge virksomhedens sociale kapital”, Ledelse i Dag, januar 2010 

”Tilliden til Overdanmark smuldrer”, Mandag Morgen, december 2009  

Konkurrenceevneredegørelsen, Økonomi og Erhvervsministeriet, 2009 

Ledelse under krisen, Lederne, juni 2009

What happens next? Five Crucibles of innovation that will shape the coming decade, McKinsey-rapport, juni 2010

”Med kunden i centrum”, Ledelse i Dag, november 2010

Harlekinledelse – ledelse under radikale forandringer, Christensen, Goldschmidt og Sundin, 2010

”Danmark står til at få den 4. laveste vækst i OECD 2011-17”, Cepos, juli 2010

”Historisk lav produktivitetsvækst”, Arbejderbevægelsens Erhvervsråd, september 2010.