Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag - oktober 2010

Ledelse på afstand: Virtuel ledelse i Danfoss

INTERVIEW: Hvordan leder man et virtuelt team? Når medlemmerne bor i syv forskellige tidszoner og har vidt forskellig kulturbaggrund. Roland Fritsch, der er chef for 1.700 medarbejdere i Danfoss Global Services, søgte hjælp hos en kendt forsker i virtuelle team og hyrede skuespillere til at agere dumme "svin" på telefonen. I dag er han blevet en bedre leder, siger han. Både i cyberspace og i den virkelige verden. 

Af journalist Louise Sandager

De er kommet med globaliseringen og den nye teknologi: De virtuelle team. Grupper af medarbejdere og kolleger, som sidder spredt ud over hele verden og arbejder sammen via telefon, internet, skype og videoopkobling.

Objektivt set er de en gevinst for enhver organisation. For ikke alene sparer de virksomheden for millioner i rejseomkostninger, de sparer også kostbar management-tid, når de på splitsekunder kan tage fælles og afgørende beslutninger.

Alligevel er det ikke problemfrit at operere i cyberspace. De virtuelle team er nemlig behæftet med en stribe nye udfordringer, som kræver præcis styring og en anderledes ledelsesstil.

Det erfarede direktør for Danfoss Global Services Roland Fritsch, da han nedsatte en gruppe på 15 medlemmer, som skulle samarbejde over syv tidszoner. Fritsch er øverste chef for 1.700 mennesker worldwide, og han har arbejdet hos Danfoss i næsten 30 år. En menneskealder, hvor han har set virksomheden mangedoble både omsætning og antal medarbejdere, så den i dag er et af Danmarks allerstørste – og mest globale – industriforetagender

- Vi nedsatte en gruppe, som havde til formål at udvikle et koncept for virtuelt lederskab. I Danfoss er der efterhånden et meget stort antal virtuelle team, som opererer på tværs af verden, og vi havde brug for at finde ud af, hvordan man leder dem bedst muligt. Folk, som sidder tusindvis af kilometer væk, og som man sjældent har daglig kontakt med; de skal nødvendigvis støttes på en anden måde end dem, der sidder lige rundt om hjørnet, siger Fritsch.

Hele dage i røret
For at få det optimale ud af sin koncept-gruppe sendte Fritsch bud efter en af Europas førende teamforskere, Ghislaine Caulat, der arbejder som konsulent hos Ashridge Consulting [1] i London, og som har specialiseret sig i virtuelle team.

Ghislaine Caulat sammensatte herefter et træningsprogram, som blandt andet indebar, at Danfoss-teamet skulle tale i telefon sammen i flere timer ad gangen.

Men allerførst skulle de 15 mødes i den virkelige verden, ansigt til ansigt. En halv dags intens socializing.

- Ghislaine Caulat lagde fra starten vægt på, at folk kendte hinanden. Vidste, hvordan de andre så ud. Det er utrolig vigtigt, når man skal arbejde sammen i et virtuelt team, at man har mødt hinanden i den virkelige verden og på et andet plan end det rent arbejdsmæssige. At man har sludret sammen over en kop kaffe og snakket om fodboldkampen i aftes for eksempel. Dermed får man et indtryk af de andre og ved, hvordan de anskuer livet, siger Roland Fritsch til Ledelse i Dag.

Den egentlige træning bestod af fem telefonkonferencer, som hver varede en dag ad gangen. Hele dage med headset på ørerne og direkte forbindelse til Moskva, Baltimore, Wien, Rødekro, Sao Paolo, Kina og Indien.

- Vi valgte telefonen, fordi den er enormt fleksibel. I fremtiden kan man sikkert hoppe på en videokonference via sin laptop, men lige nu er det ret omstændeligt at forberede en videokonference. Derfor foretrækker vi telefonen, siger Fritsch, som under træningen lærte, at det kræver stram disciplin at arbejde i et virtuelt team, hvor ikke alle nødvendigvis har samme opfattelse af ordet "commitment". Således er det en af Ghislaine Caulats kæpheste, at folk skal møde til tiden og blive siddende under hele mødet. Ikke noget med at droppe ud midtvejs, fordi der er et lokalt møde i nabokontoret, som er vigtigere.

Men hvordan kan du vide, at folk er mentalt til stede? At de ikke sidder og roder med noget andet ved siden af og bare lader, som om de er med?

- Ja, det er en af udfordringerne. Man kan jo ikke se de andre, og derfor er man som teamleder nødt til at være opmærksom på, om folk er oprigtigt til stede. Selvfølgelig har en deltager lov til at være stille eller tilbageholdende af og til, men hvis han permanent er fraværende i diskussionen, må man have fat i ham. Det er lederens opgave hele tiden at have fingeren på pulsen og mærke efter, hvad der sker i teamet.

Hvordan taler man sammen en hel dag på telefonen? Er det ikke enormt trættende?

- Det gør man heller ikke. Vi taler sammen over en hel dag i sessions på en time til halvanden ad gangen. Ind imellem er der pauser på et kvarter-tyve minutters varighed, og de er meget vigtige. Her får man tid til at fordøje, hvad der er blevet sagt, og man får opsummeret, hvor langt man er nået, siger Roland Fritsch, som under interviewet – i telefonen fra Østrig – er både morsom og ekstremt nærværende. Som om teamtræningen har lært ham at formidle hele sin personlighed gennem headsettet.

Konflikter på bestilling
Forskning fra den schweiziske business-skole IMD har vist, at deltagere i et virtuelt team ofte føler sig mere lige med deres kolleger og friere til at sige, hvad de vil.

De mest effektive team foretrækker ligefrem at løse konflikter over telefonen og e-mailen frem for face-to-face. Fordi konflikten bliver mindre eksplosiv, når man ikke kan se hinandens følelser, som eksempelvis vrede eller skuffelse.

Men IMD-forskerne peger også på, at medlemmerne nemmere misforstår hinanden, når man ikke kan se hinanden og læse hinandens kropssprog?

- Det er helt klart, at der er grobund for misforståelser. Og derfor er det så vigtigt, at man lærer at agere i det virtuelle rum. Man skal hele tiden huske at reflektere over, hvad der bliver sagt. Og man skal gøre sig klart, hvordan man selv reagerer.

- Netop det med at forstå hinanden var den væsentligste grund til, at vi entrerede med Ashridge. Forståelsen er hele forudsætningen for, at det virtuelle team kan lykkes, siger Fritsch, som fortæller, hvordan Ghislaine Caulat under de første seancer brugte skuespillere til at spille roller på telefonen, uden at team-deltagerne vidste, de var skuespillere. Én havde rollen som the nasty guy – "det dumme svin" – der hele tiden var grov og provokerende, en anden havde rollen som "den flinke fyr".

- Formålet var at få folk til at reagere, og det gjorde de faktisk alle sammen. De slog alle sammen igen. Men det, som var spændende, var, at de reagerede forskelligt afhængigt af deres kulturelle baggrund. Ellers havde de jo nogenlunde samme uddannelsesbaggrund og fælles arbejdsmæssige referencerammer, men når det kommer til en konfrontation, reagerer folk meget kulturbestemt, og det var vigtigt at få snakket om, forklarer Fritsch.

Udviskede kulturforskelle
Danfoss-veteranen afviser imidlertid, at de kulturelle forskelle generelt er noget problem for samarbejdet i et virtuelt team. Den hollandske ledelsesprofessor Geert Hofstede [2] har ellers i anerkendte studier blandt IBM-medarbejdere fra 70 forskellige nationer dokumenteret, hvordan kulturforskelle ofte er en enorm forhindring i et internationalt business-miljø.

- Men Hofstedes studier er mere end tyve år gamle, og jeg mener faktisk, at de er blevet overhalet af udviklingen. Folk, der arbejder i internationale virksomheder, er nøje udvalgt og har ofte en international uddannelse. De er stadig forskellige, men de har de samme kvalifikationer. De ved, hvad der forventes af dem, for at virksomheden kan få succes. Derfor er det ikke længere noget problem at sætte medarbejdere fra Bangkok sammen med kolleger fra Sao Paolo eller Paris, siger Danfoss-direktøren.

Har det betydet noget for virksomhedskulturen, at medarbejderne nu, som noget helt naturligt, arbejder på tværs af grænser og kontinenter?

- Ja, Danfoss er blevet en ægte global virksomhed. Masser af virksomheder – også store – er stadig meget lokalt forankrede, selv om de har filialer ude i verden. Men Danfoss er oprigtigt global. De virtuelle team har helt klart udvidet folks horisont, og de tænker bredere, ikke så silo-agtigt.

– Når du kommer til et punkt, hvor den enkelte medarbejder til tider har det sjovere med sin kollega fra Indien end med ham, der sidder på den anden side af skrivebordet, så er det en ægte global virksomhed, siger Fritsch, der selv bruger den virtuelle chat som både et ledelsesværktøj og et socialt fristed.

Hver mandag klokken 17 dansk tid er der således åben telefonkonference for topledelsen i Danfoss Global Services. Uanset hvor divisionens øverste ledere – cirka 10 personer - er henne i verden, kan de på dette tidspunkt hooke sig op og få en snak med de andre. Uden dagsorden.

- Jeg kalder det vores virtuelle "water cooler". Ligesom når folk står ude ved drikkevandsmaskinen og sludrer. Folk kan fortælle, hvad de har på hjerte. Det kan være nye idéer, en sjov oplevelse, sladder eller måske bare en vits. Formålet er at få skabt et rum, hvor vi kan tale helt uformelt sammen, selv om vi sidder vidt forskellige steder på kloden, og det er tæt på midnat i Asien.

En bedre lytter
Roland Fritsch er ikke i tvivl om, at han er blevet en bedre leder efter træningen med Ashridge. Det konstaterer han uden omsvøb.

- Jeg har fået nogle helt andre kompetencer. Jeg er for eksempel blevet en meget bedre lytter. Når man ikke kan se folk, er man nødt til at lytte for at forstå, hvad der sker i gruppen, og jeg er blevet rigtig god til at høre, hvad der sker. For jeg hører ikke kun, hvad folk siger, jeg hører også alle de usagte ting. En evne, som man i øvrigt med fordel kan bruge under fysiske møder. Bare prøv at lukke øjnene, uden at nogen ser det, og du vil opdage, hvordan du får alle de historier, som du ellers misser, når du koncentrerer dig om at se. Nogle gange kan man blive snydt af øjnene, ler Roland Fritsch.

Han erkender, at det kræver en helt anden ledelsesstil at være leder i et virtuelt team. Lederen må nødvendigvis være ekstra klar og engageret. Han skal hele tiden sørge for passende feedback, og det er hans opgave at lette forbindelsen mellem gruppens medlemmer. At opmuntre til dialog og snak, både formel og uformel, så der opstår en samhørighed på tværs af afstande og elektroniske forsinkelser.

Men omvendt behøver han ikke nødvendigvis at være med i alt, heller ikke at blive kopieret på alle e-mails.

- Når man er leder i det virtuelle, er man mere bagved end foran. I dag snakker man så meget om lederens personlighed og om, at han skal gå forrest. Men når det gælder de virtuelle team, vil jeg faktisk sige, at man skal gå bagerst og lade hesten trække.

- I stedet for at styre og kontrollere handler det om empowering, at sætte teamets medlemmer i stand til at arbejde optimalt sammen og fremad, siger Roland Fritsch.

Personlighedstest på bordet
Men det kræver vel en del tillid. At tro på, at medarbejderne faktisk gør det, man har aftalt?

- Ja, tillid er ekstremt vigtigt i et virtuelt team. Du kan ikke uddelegere og bemyndige folk til at gennemføre en opgave, hvis ikke du tror fuldt og fast på dem.

- Og samtidig skal de tro på dig som leder. Du må nødvendigvis selv åbne dig og vise dem, hvor du har dine styrker og svagheder, siger Fritsch, som i sit 15 mand store pilot-team udvekslede personlighedstest med de andre. De personlighedstests, som HR-afdelingen ellers holder afsondret i et lukket skab, blev her lagt frit frem til diskussion. Også Fritsch’s egen.

- Jeg vil have, at mine medarbejdere skal se, at jeg er et menneske med fejl og mangler, talenter og muligheder ligesom alle andre. Og internt i teamet er det værdifuldt at vide noget om de andres personlighed. Om folk er introverte, ekstroverte, intuitive, faktaorienterede og den slags. Men selvfølgelig skal man ikke overvurdere den slags test. De er bare et ekstra element til at forstå hinanden.

Hvordan reagerede teamets medlemmer på, at I havde hyret konsulenter udefra? Ghislaine Caulat siger, at mange medarbejdere er afvisende i starten, fordi de tror, de sagtens kan tackle en telefonkonference?

- Jamen, sådan er det jo ofte, det har hun ret i. Især de unge, som lige er kommet ud fra læreanstalten eller business-skolen. De tror, at de behersker hele verden. Men efterhånden opdager de, at der er ting, de ikke ved, hvordan de skal gribe an. Og generelt vil jeg sige, at træningen blev meget positivt modtaget. Kun én af medlemmerne droppede ud, fortæller Fritsch, som lægger vægt på, at alle medlemmer sidder alene i deres eget kontor under telefonmøderne. Kolleger, som arbejder på samme adresse, bør ikke sidde sammen, for det skaber en skæv dynamik i gruppen. Alle bør have samme betingelser. Også fysisk.

Nu er det ikke nogen hemmelighed, at de virtuelle team sparer rejseomkostninger. Kan du mærke om brugen af virtuelle team er ekskaleret under finanskrisen?

– Det er et meget godt spørgsmål. Men generelt, vil jeg sige, er det ikke for at spare penge, at vi lader folk arbejde sammen på den her måde.

Selvfølgelig, hvis du kigger på rejseomkostningerne hos Danfoss, så er de blevet betydeligt reduceret, men det er stadig småpenge i den store sammenhæng. Det vigtigste er signalværdien: At vi viser hele organisationen, at man kan gøre tingene på en anden måde og speede processerne op. At man kan tage beslutninger langt hurtigere, end hvis man hele tiden skal rejse rundt og mødes ansigt til ansigt.

 


 

Noter:

1) www.ashridge.org

2) www.geert-hofstede.com

 

Få i artiklen Se med nye øjne på virtuel ledelse (nr. 8/2010) også en teoretisk indføring i virtuel teamledelse af Ghislaine Caulat, der har faciliteret arbejdet med virtuel ledelse i Danfoss

 

Om Roland Fritsch

RolandfRoland Fritsch er Senior Vice President hos Danfoss og øverste direktør for Danfoss Global Services, som er en paraply for alle interne back-office-funktioner: HR-afdelingen, finansafdelingen, logistikafdelingen, it-afdelingen og den generelle administration. Divisionen har 1.700 medarbejdere over hele verden og en omsætning på 1,5 milliarder kroner. Fritsch er uddannet økonom og har en bachelorgrad i forretnings-administration. Han kom til Danfoss i 1981.