Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Ledelse i Dag - oktober 2010

Innovation i en U-vending

En af de seneres års populære indgange til innovation og kreative processer er den tysk-amerikanske MIT-forsker Otto Scharmers Teori U. I artiklen af erhvervspsykologerne Mette Møller og Thea Mikkelsen gives en række anbefalinger til innovation med Teori U som indgang.  

Af Mette Møller, indehaver af Mette Møller Erhvervspsykologi og medejer af Key2See, og Thea Mikkelsen, indehaver af Center for Kreativitet ApS 

Man kan ikke løse problemer med det samme, som har skabt dem. Sådan sagde Einstein engang, og sådan ser verden i dag ud for ledere og virksomheder, for hvem nytænkning og innovation på en lang række områder er den eneste farbare vej frem.

En af de metoder, der i de senere år har vundet fodfæste herhjemme som indgang til kreative processer, er Teori U, der med sit helhedorienterede fokus på innovation og bæredygtighed, har begejstret og forundret både ledelsesforskere og praktikere i virksomheder. 

Vi vil i denne artikel komme med et par bud på, hvad man som leder skal være indstillet på, når man vælger at arbejde med innovation og udvikling på baggrund af Teori U. Vi anvender selv Teori U og U-processer i vores arbejde som eksterne konsulenter og vil forsøge at indkredse, hvad teorien og den tilhørende innovationsmodel indebærer og forudsætter.

Først en kort præsentation af fænomenet Teori U.

Trenden Teori U
Teori U har i de senere år gået sin sejrsgang verden over som en tilgang til innovation og nyskabelse i mange brancher. Herhjemme har en lang række organisationer taget teorien i anvendelse, og ledere og konsulenter inden for især den offentlige sektor og i de kreative brancher har eksperimenteret med teoriens beskrivelser af, hvordan erkendelse og nye indsigter finder sted i en U-formet bevægelse. Mange ledere har været på kursus i Teori U, og virksomheder har hyret konsulenter til at forestå innovative processer i deres systemer. Erfaringerne har været, at nogle innovationsprojekter er ekstremt vellykkede og åbner op for stærke nyskabelser, imens andre projekter er blevet tabt på gulvet – oftest som følge af, at ledelsen ikke har haft mulighed for at involvere sig i, hvad arbejdet med Teori U og innovationsledelse kræver.

Bag Teori U står forskeren og praktikeren C. Otto Scharmer. Han er uddannet inden for økonomi og ledelse, og hans forskning udspringer af miljøet omkring Society of Organizational Learning ved MIT i Boston og omkring frontfiguren for dette forskningscenter, Peter Senge, der er kendt for teorien om den lærende organisation. Også organisationsforskeren Edgar Schein, der især er kendt for sin forskning i organisationskulturer, er en del af MIT-miljøet og en vigtig inspirationskilde for Teori U. Selvom Scharmer er uddannet økonom, trækker han således på inspiration fra en bred vifte af fagområder, teorier og praksisformer, såsom procesledelse, social innovationsledelse, psykologi og dét, der i USA kaldes "social work".

I modsætning til mange andre innovations- og udviklingsteorier lægger Teori U op til at bygge vores arbejde op omkring uegennyttige og helhedsorienterede værdier. Det er en anden slags værdier end dem, som ofte hænger i guldrammerne i forhallerne. Teori U får derfor systemerne op på tæerne ved at spørge, hvordan de egentlig vil bidrage til en bedre verden, og hvordan dette bidrag bliver integreret i deres innovation. Det er et spørgsmål, der virker stærkt befordrende for kreativiteten og samtidig for både den økonomiske, den sociale og den økologiske bæredygtighed, fordi det kalder på en meget større dagsorden end lige det selv at klare dagen og vejen. Scharmer beskriver denne forandring af fokus, som en overgang fra ego-system til øko-system, fra at tænke egen vinding til at tænke helhedens vinding.

Selve teorien kan både bruges som en personlig udviklingsmodel og som en innovationsmodel for grupper og organisationer. I begge tilfælde sigter den på at sikre en større bæredygtighed og dermed en større succesrate i implementeringen af det nye end mere managementorienterede innovationstilgange, som har et meget rationelt forhold til begrebet kreativitet. Som nævnt har især det offentlige og de kreative brancher taget Teori U til sig. Vi tror, at det skyldes, at der i disse to grupper er en stor nødvendighed for samskabelse og samklang, og Teori U kommer med nogle meget stærke bud på, hvordan netop det samskabende og fællesskabsstiftende kan blive muligt.

Inden for innovation i det private er der også i disse år opstået en øget forståelse for behovet for samskabelse og vigtigheden af at gøre op med de traditionelle konkurrencefilosofier. Teori U synes også at få større og større interesse her. Som Maja Lotz har beskrevet i sin ph.d.-afhandling fra CBS, er samskabelse, også kaldet co-creation, i produktionsvirksomheder ikke kun med til at transformere arbejdsgangene, men er også med til at føre til både økonomisk og menneskelig vækst.

Teori U er således i medvind mange steder, og meget peger på, at teorien har potentiale for at vinde endnu stærkere fodfæste i de kommende år.

Teori U som indgang til innovation
Teori U dækker som samlet innovationsramme over tre dele:

Teori U er et fænomen, hvilket betyder, at teorien har rejst en slags ”bølge” på baggrund af det spørgsmål, som ligger bag teorien, nemlig: Hvad er egentlig den dybere mening med dét, som vi bruger vores liv på som individer, som organisationer, som virksomheder? Er vi i rigtig sporing, eller er der noget vigtigt, som vi har glemt? Dette spørgsmål har eksistentiel karakter og rammer ind i en tilstand, som mange mennesker og organisationer i større eller mindre grad er parat til at møde: Hvad er det for et liv, som vi skaber for os selv og hinanden? Er det bæredygtigt? Er det det, som vi vil huskes for af de næste generationer? Mange ledere, medarbejdere og organisationer står på en brændende platform og viser tegn på mistrivsel og overanstrengelse. Derfor har de længtes efter at fokusere på at bruge deres kostbare tid på det vigtigste, på dét, som de brænder for og har som kerneydelse. Teori U har tilladt disse spørgsmål og endda påvist, at denne fokusering og frigivelsen af helt andre kræfter og perspektiver inden for samarbejde, udvikling og produktion betaler sig.

Teori U er derfor også en helhedsorienteret ledelsesteori om kreativitet, innovation og forandring og dermed en teori, som beskriver og dokumenterer, hvordan kreative processer fungerer både på personligt og ledelsesmæssigt plan og på et organisatorisk plan. Teorien er helhedsorienteret , fordi den medtænker lederen og organisationen som levende og feedback-styret organisme, der optager og overfører viden på mange niveauer, ikke kun på det rationelle.

Endelig er Teori U en konkret anvendelig metode over for den kreative proces og de psykologiske faser, som mennesker skal gennemgå for at nå til nye indsigter og erkendelser. Disse nye erkendelser og indsigter kan føre til nye konkrete brugbare forandringer, det, som vi kalder innovation. Den praktiske del af teori U handler om, hvordan man åbner for og leder menneskers kreative og innovative potentiale, herunder sit eget som leder. Det er det sidste, selve den operationaliserbare del af U-modellen, som mange ledere indtil nu har prøvet kræfter med på kurser, workshops og udviklingsforløb. Og det er også den, vi i det følgende vil tage afsæt i som en indgang til at sætte innovative processer i gang med et psykologisk blik for, hvad det er, man skal være opmærksom på, når man åbner for de stærke kreative kræfter, som benyttes i innovationsarbejdet. Både i sig selv og i sin organisation.

Lektor på DPU, Lotte Darsø, peger på, at Teori U's brugbarhed og succes består i, at Scharmer har fundet ord til at beskrive centrale elementer i en kreativ proces og på den måde egentlig ikke har udviklet noget nyt, men derimod hjulpet os til strukturere en erfaring, som vi alle sammen kender til. Den fælles erfaring handler om, hvad det er for nogle processer, vi går igennem, når vi arbejder kreativt. Hermed har han også givet os en model for, hvordan vi kan navigere i det kreative og gå igennem processerne sammen kollektivt. Og det er netop dette, man kan bruge teorien og dens modeller til.

Hvad kan U-modellen hjælpe med?
U-modellen (se figur 1 nedenfor) er som nævnt baseret på en helhedsforståelse af mennesket og menneskets måde at erkende og skabe det nye på. Der er tale om generelle måder at erkende på og ikke kun noget, man gør til lejligheden, hvis man skal skabe innovation. Derfor er U-modellen særlig relevant i forandrings- og innovationsarbejde, individuelt som organisatorisk, men kan også berige den almindelig forståelse af menneskelig erkendelse i organisationer, nemlig at vi ikke kun bruger vores hoved og vore hjerner, men derimod hele vores krop og sjæl i de vigtige beslutninger. U-modellen er i stand til at sikre, at innovationen indlejres i et dybereliggende formål, hvilket betyder, at beslutninger og produkter indeholder en sikker forankring i det fremtidige formål, som skaber dyb mening for medarbejderne og for kunderne. Mange udviklingsprojekter og tiltag falder til jorden og bliver aldrig implementeret, netop fordi de ikke er forankret i noget, som giver dyb mening for dem, som skal leve og udføre forandringerne. I U-modellens terminologi falder tiltagene til jorden, fordi de enten mangler hjerne, hjerte eller vilje.

Det kan af og til være svært for den enkelte leder at forestå forandringer, når man ikke har fornemmelsen af overblik eller ved, hvad forandringerne skal føre med sig. Scharmer fortæller i sin bog, hvorledes de dygtigste ledere er kendetegnet ved at kunne stå i denne uvished og ubevidst bruge U-modellen som en naturlig del af deres ledelse, nemlig ved i særlig grad at være i stand til at lytte, føle og fornemme, hvad der er rigtigt at gøre – hvad det næste skridt er.

Så hvad er det, som ledere skal kunne for at skabe egentlig forandring i en U-vending? Hvad er det, som ledere kan holde fast i, når de skal navigere i det ukendte? Og hvad skal ledere orientere sig efter, når de har svært ved at se klart?

U-modellen kan i den proces på den metodiske side bruges både som en køreplan og som et landkort. På landkortet kan man få overblik og se de forskellige steder eller tilstande, som man kan bevæge sig hen til, hvis man vil åbne for kreativiteten og den kreative kraft. Samtidig kan modellen bruges som køreplan, der kan hjælpe med at rammesætte de processer, der udløser et egentligt kreativt arbejde. Kunsten er både at forholde sig til landskabet og til køreplanen, og man skal derfor som leder:

  1. have løbende overblik over, hvor processen bevæger sig i landskabet
  2. kunne rammesætte og etablere de psykologiske processer for den kreative kraft, som mobiliserer energi og bringer projektet og lederen selv i de rigtige retninger.

Figur 1: U-modellen

 Teoriumodel

 Vejen igennem U’et
I Teori U sondres der overordnet mellem åbnende og afsøgende processer på den ene side af U'et, de skabende processer i bunden af U'et og konkretiserende og læringsbaserede processer på den anden side af U'et.

De åbnende processer på vej ned i U´et
De indledende og åbnende processer i det kreative U-forløb skal stimulere vores inspiration og kreativitet og få alle forstyrrelserne, alt ”bundfaldet”, til at lægge sig, så vi kan se, tænke og føle klart.

Scharmer taler om tre niveauer af åbenhed, som er befordrende for processen. I stedet for blot at blive ved med at "downloade" den viden, vi har inden for et område, så kan vi træne os i at åbne os over for ny læring på disse tre niveauer.

Det første niveau, han taler om, er det, han kalder åbent sind. I stedet for at tro, at vi ved det hele, så skal vi være åbne over for det, som vi kan observere omkring os og det, som de interessenter, der er i vores arbejde, kan have af perspektiver. De er anderledes end vores egne, men de indeholder vigtige ingredienser, som vi skal integrere for at sikre langtidsholdbarheden.

I denne del af rammesætningen og processen kræves det af lederen, at vedkommende kan bevare mange perspektiver åbne i meget lang tid. Og kan blive ved med at være lyttende og nysgerrig undervejs. Lederen skal her være en opdagelsesrejsende i andres synspunkter – også selv om de gør ondt eller er besværlige at lytte til. Bag ethvert udsagn og enhver stemme gemmer der sig nemlig en mulig ingrediens, som måske kan bidrage med noget vigtigt til det videre arbejde.

Erhvervspsykolog Kit Sanne Nielsen, som er ekspert i fortællinger og narrativitet, beretter om, hvordan hun arbejder med at åbne sindet: ”Skabelsen af nye historier foregår i et socialt fællesskab, hvor elementer fra det ene perspektiv frembringer nye forståelser i det andet perspektiv. På denne måde foregår der en kollektiv eksternalisering, hvor vi ser vores egen måde at forstå tingene på som blot én af mange. Alene ved at lytte længe begynder man at få et andet udsyn.”

Det næste niveau kalder Scharmer åbent hjerte, og det handler om evnen til at kunne indleve sig i det område, som vi ønsker at innovere inden for. Altså ikke kun at forstå det, men også at føle, hvad det er, vi har med at gøre.

Lederens åbne hjerte handler derfor om evnen til empati og det at kunne indleve sig i feltet. Rent konkret kan det bestå i at være på såkaldte sanserejser, hvor man som leder og som deltager i processen bliver en slags antropolog, der møder og opholder sig i ”miljøet” og derved bliver del af den verden, man indlejrer innovationen i, og at man erfarer på kroppen, hvordan det føles at være dér. På den måde skaber man genklang i sit eget system og forstår på et dybere niveau.

Lektor Jette Fog , Psykologisk Institut, Århus Universitet, som har forsket i empati og medmenneskelighed i mange år, og som desuden er en erfaren terapeut, siger: ”Empatien er forbundet med, at man kan følges ad. Hvis man kommer for at kloge sig på den anden, så er man på vildspor. Hvis jeg er ude på noget og har nogle motiver, der ligger uden for at forstå det, som den anden forstår, eller at ville den andens bedste, så kan jeg komme til at gøre skade som leder. Men hvis empatien er der, så forstår vi hinanden, fordi vi indefra ved, hvem den anden er.”

Netop den empatiske evne og sans er afgørende for social innovation, hvor målet er at bevæge den store gruppe i retning af en ny fælles fremtid. Også her er lederens evne til at gå forrest ind i det empatiske rum meget vigtig.

Det sidste åbenheds-niveau, som Scharmer taler om, er åben vilje, og det er det niveau, som volder flest kvaler. Når man skaber noget nyt, kan man selvsagt ikke vide, hvad udkommet er, inden processen går i gang. Derfor er det vigtigt, at man er åben over for, hvad det er, man skal have ud af processen. Man kan udstikke retningen, men ikke bestille resultatet. Lederen skal være autentisk i den åbenhed og ikke forlange eller vurdere produktet midt i fødslen, men derimod kunne holde rummet og tage imod det, som kommer.

At kunne det kræver, at man træner sin selvindsigt, så man ved, hvad der gør det muligt for én at holde rummet åbent.

De skabende processer i bunden af U´et
Ved hjælp af disse åbne-processer skabes i Teori U’s optik det tillidsfulde og kreative miljø, der skal til for at kunne ”lytte til den ankommende fremtid”, som Scharmer kalder den del af arbejdet, der handler om at skabe de resultater, som svarer til fremtidens behov. At lytte til fremtiden lyder meget langhåret. Det sjove er, at det er noget, som vi alle kan, hvis vi får lejligheden til at trække os lidt tilbage. Vi kender alle fornemmelsen af at sidde langt hjemmefra i en liggestol i vores sommerferie og pludselig få vi en lys idé eller en indsigt, som kaster lys over eller oven i købet løser et problem, som vi ellers går og bøvler med, når vi er ”på” derhjemme. Når vi selv træder tilbage, så træder løsningen ofte frem. Når vi skal lytte til fremtiden som mennesker og organisationer, så handler det altså om at få ro på senderen, så signalet fra fremtiden lettere kan gå igennem. Vi kan for eksempel pejle ind på kanalen ved at filosofere over spørgsmål som disse:

  • Hvad er egentlig vigtigt på den lange bane?
  • Hvad skal være de grundværdier, som kan overleve også i næste generation?
  • Hvordan bidrager jeg med det, som er vigtigt for mig, så det understøtter helheden – i projektet, i organisationen, i verden?
  • Hvad er den rigtige retning at gå i nu?

Efter at svarene på disse og lignende spørgsmål fremtræder med en vis klarhed for os, kommer løsningerne stort set samtidigt. Kunsten er dog at få meget travle og meget larmende arbejdskulturer til at være stille. Stilheden giver ofte svar, der er meget enkle, som ligger ligefor, og som har en større dybde og mening i sig. Svarene og idéerne til det nye er således forankret i en dybere mening, som er lidt større end vores egen næsetip, og udgør det, som vi kalder den kreative og skabende del af U-modellen.

Det effektfulde og nyskabende i U-modellen er, at man skal kunne se spor af helheden i de nye løsninger, som vi skaber i innovationen. Det skal være tydeligt, at vi supplerer succeskriterierne penge, profit, effekt og effektivitet med kriteriet liv: Hvordan bidrager vores idé til at skabe mere liv og i sidste ende en bedre verden? Pointen er ikke at være blødsøden, men derimod, at vore løsninger for fremtiden hverken kan overleve eller bringe noget godt med sig på sigt, medmindre de indeholder denne agenda også. En sådan antagelse er helt grundlæggende i Teori U.

Otto Scharmer beretter selv som eksempel en brasiliansk kosmetikvirksomhed, som ud over at benytte miljøvenlige produkter, der støtter naturbeskyttelse, også skaber socialt hjælpearbejde og social innovation ved at kunne yde små brasilianske iværksættere inden for deres egen branche microlån for at teste nogle af deres idéer af og starte små virksomheder på baggrund heraf. Ved at have ideerne bredere funderet sikres en større bæredygtighed og en større genklang.

Et andet eksempel inden for den offentlige sektor kunne være, hvorledes man via folkeskolen åbner læringsbegrebet og forståelsen af, hvad det vil sige at gå i skole. Herved kunne nye samarbejdsflader etableres med virksomheder i området eller med for eksempel ældreområdet, som kunne betyde, at mange flere – herunder også frivillige – kunne bidrage i arbejdet med børn og deres dannelse som empatiske samfundsborgere. I samarbejdet imellem børn og ældre kunne der opstå positive synergier, og mødet med ældre kunne måske åbne børnenes øjne for ældregruppen som et fremtidigt beskæftigelsesområde.

Værdierne, som repræsenterer ”det nye”, for eksempel værdien om hjælpsomhed ved nedbrydning af konkurrenceforhold, værdien om den empatiske medborger i form af udvidet forståelse af, hvem der er læreren, eller værdien om kapital ved ny praksis for, hvordan man skaber både social kapital og forretning som kosmetikvirksomhed, er indtil de er afprøvet blot ord. Det er først, når de bliver sat i søen og afprøvet, at vi kan sanse, om de indeholder det, vi forventede. I tanken om prototyper i U-modellen ligger derfor det faktum, at vi er nødt til at vurdere dem via kroppen, før vi kan videreudvikle dem til reelle produkter og nye praksisformer.

Lektor Lotte Darsø fra DPU har stor erfaring med arbejdet med prototyper, og som hun fortæller: ”Konceptualisering er helt central for innovation, og her kan man bruge arbejdet med prototyper som metode. For at skabe innovation er det nødvendigt at komme ned under ordene, fordi de normalt er meget store og omfattende og i virkeligheden fattige. Så hvis man bare sidder og snakker, så kommer der ikke noget ud af det.”

De lærende processer på vej op af U'et
Noget nyt fødes i form af en idé, en tanke, en ny måde at arbejde på. Når det nye er født, overgår processen til at blive en læringsproces. Herefter bevæger processen sig derfor videre over i den operationelle, handlings- og læringsorienterede del: Turen op ad U'et, hvor idéen eller produktet skal udformes og syretestes via arbejdet med prototyper. Prototypen er den første miniudgave af en ny måde at forme idéen på som en ny måde at arbejde på eller som et nyt produkt. Ved hjælp af prototypen kan man blive mere præcis på, hvad det egentlig er, man ønsker at udvikle, og hvordan ens værdier kan integreres heri.

På den måde bliver det muligt at lære noget om det nye og teste om kvaliteterne, værdierne og effekterne bringes frem som tiltænkt, inden man bringer det videre. Til det formål laver man prototyper i form af små ”testområder ” eller pilotprojekter, som man følger en kort tid. Det fungerer bedst at lave mange prototyper, så man kan få prøvet meget forskelligt af og holde energien levende. I prototypearbejdet er det meget vigtigt, at man kommer i gang meget hurtigt og ikke sætter sig til at lave lange planlægningsbeskrivelser. Det slår det nye ihjel. Scharmer kalder det ”act in an instant” . Ellers øges risikoen for, at vi taber fart, taber det af syne eller trættes af alle de besværlig procedurer, som slukker energien.

I prototype-arbejdet er det særdeles nyttigt og effektivt at lave en såkaldt professionel arbejdshypotese – et redskab, som vi har introduceret i vores arbejde og bruger med succes i turen op ad U'et. Den professionelle arbejdshypotese fokuserer, opsamler og genererer viden, samtidig med at det nye undersøges, erfares og formidles. Arbejdshypotesen er en aktions-lærings-model, hvilket betyder, at der skal opnås læring, imens man er handlende. Det er der i høj grad brug for i de hastige processer, som prototypearbejdet ofte er. Her er der nemlig risiko for at falde tilbage til de gamle rutiner, tabe gnisten eller udvinde for lidt viden til, at det bliver brugbart for andre. Arbejdshypotesen varetager derfor vigtige dele af de meningsskabende processer, som leder i retning af implementering af det nye.

Meningsskabelse, sådan som lektor Thorkild Molly-Søholm fremhæver det, er en form for tænkning, der kan hjælpe ledere og medarbejdere generelt. Tænkningen handler om at have en forståelse af, at andre mennesker ikke lige er dér, hvor man selv er – og at man forstår, at man selv via arbejdet med U-modellen har været igennem en meningsskabende proces, som de andre ikke har. Her skal der pædagogik til: Hvordan hjælper man med at formidle de vigtige ting, så det bliver brugbart for andre og bliver en del af organisationen og af mennesker.

Rejsen op ad U'et handler på forskellige måder om dialogen med det nye. Det er det , som giver implementeringen: At vi erfarer det nye på kroppen og derved får det ind i vores praksisfelt og ind i vores bevidsthed. For når vi er på den anden side af U-processen, vil vi se, at ikke bare vore praksisformer, men også vi selv er forandrede. I denne proces er lederen en krumtap, som ikke bare skal kunne stille sig til rådighed for, at denne forvandling kan ske, men også skal være villig til selv at forandre sin egen lederidentitet.

Et personligt og eksistentielt anliggende
I Teori U’s optik er det afgørende at blive bevidst om, hvad det er, man som leder giver opmærksomhed, og hvornår man skal give opmærksomhed til hvad. Ifølge Scharmer har de fleste ledelses- og organisationsteorier set på, hvad der skulle gøres, og hvilke planlægningsprocesser der kunne føre til målet. Men der er ikke blevet set på, hvilken form for opmærksomhed det er, lederen kan give forskellige tilstande, og hvad det betyder for de resultater, man opnår, eller kvaliteten af det arbejde, som fører frem til resultaterne. Han kalder dette sted – altså den særlige opmærksomhed – for ledelsesteoriernes blinde plet. Med andre ord: Hvor er lederens egen opmærksomhed henne, og hvilken succes har den for organisationen og for dens resultater?

Lederens indre tilstand er nemlig ifølge Teori U det afgørende punkt i succesen, som Scharmer siger med et citat fra Bill O'Brien: ”The success depends on the interior condition of the intervenor.”

For at man kan have sine sanser klare nok til at kunne fornemme, hvad der er værdi i at udvikle, og hvad der har livspotentiale, og kunne navigere i processen, skal lederen have en følelse af åbenhed og frihed i forhold til opgaven, uanset hvor bundet opgaven er.

Med sin opmærksomhed på, at vi skal indstille os på et højere mål, indskriver Teori U sig i en eksistentialistisk tradition, som vi kender den fra Kierkegaard. Som professor emeritus fra Århus Universitet Boje Katzenelson udtrykker det:

”Man ville sige, at ånden kalder på os. Vi er stedt i, at ånden kalder på os og rykker os ud af konventionerne. På denne måde er det ånden, der kalder livskraften frem. Det er det spor, vi må finde i vores eget liv og i de processer, vi arbejder med. Vi må finde det sted, hvor ånden kalder det, der har livspotentiale, frem.”

At arbejde med sig selv, så man kan mærke, hvad det er, der kalder, før og inden man reagerer i forhold til projektet og medarbejdergruppen, kræver meget af lederen – og noget helt andet end mange ledere er vant til. Mange vil føle en større meningsfuldhed, fordi modellen gør det muligt at forbinde sine egne værdier med arbejdet til fordel for innovationen.

Men fordi denne meningsfuldhed, som kan opstå, er så dragende, kan man også blive forført til at åbne for følelser, som man ellers ikke konfronteres med i sit arbejdsliv. Denne risiko skal ledere af U-processer være opmærksomme på og eventuelt afhjælpe ved at arbejde med konsulenter eller tætte samarbejdspartnere, der kan tage vare på de psykiske processer, der sættes i gang – både i gruppen og i dig som leder.

Psykologien i processerne
At bevæge sig ud på en innovationsrejse, hvor man ikke kender udfaldet, er ikke let og vil næsten altid aktivere forskellige niveauer af angst i de involverede. For lederen, der også står med ansvaret for processen, vil disse angstniveauer være noget, som han eller hun bliver nødt til at forholde sig til.

Scharmer taler i sin teori om tre stemmer, der blokerer processen, når vi bliver bange for at bevæge os ud i det ukendte. Tre stemmer, som vi i psykologiens univers, kender som angst. Han kalder det fordømmelsens stemme, kynismens stemme og frygtens stemme.

Skal man arbejde med at komme omkring disse tre stemmer i sig selv og i sine medarbejdere uden at blive manipulerende, er det nødvendigt at have en forståelse for de psykologiske dynamikker, der ligger bag, og nogle redskaber til at arbejde med dem.

Fordømmelsens stemme, der fortæller os, at det nye ikke er godt, udspringer af vores angst for, at det nye ikke er seriøst nok og ikke vil blive anerkendt af andre. Grunden, til at vi skal omkring denne angst, er, at hvis vi skal udvikle det nye, så bliver vi nødt til at acceptere, at det nye i sine første spæde former ikke fremtræder lige så stærkt og overbevisende, som det vi allerede kender til. Her skal det være i orden at lave fejl. Derfor må vi have et åbent sind.

Man kan arbejde med det åbne sind ved at give opmærksomhed til nogle af de historier og nogle af de idéer, som både medarbejdere og andre interessenter kommer med, og som ikke passer ind i det, vi normalt gør. Man kan her benytte sig af narrative teorier og metoder som for eksempel dem, Kit Sanne Nielsen har beskrevet i sine bøger. At give rum for alternative historier vil i sig selv åbne op for nogle af de usete potentialer, som projektet kan nyde godt af.

Kynismens stemme kender de fleste også, og den sætter ind, når vi ikke kan have hjerte og omsorg for os selv, hinanden og den kontekst, vi arbejder ind i. Ofte melder den sig, når vi er trætte og stressede og ikke føler, at vi kan mere. Men det, som Scharmer kalder åbent hjerte, giver os adgang til en viden om, hvad der er levedygtigt og en fornemmelse for, hvad der er vigtigt, som vi ikke kan tænke os til med vore hoveder. Vi skal her lytte til hjertets visdom.

Selvom vi kan være bange for, at vi ikke kan rumme alle de menneskelige aspekter, der kan ligge bag et innovationsprojekt, så er det Teori U’s påstand, at det at forbinde sig følelsesmæssigt med projektet og de mennesker, der er involveret både internt og eksternt, hjælper os til at blive opmærksomme på noget, der er vigtigt for at skabe langtidsholdbar og bæredygtig innovation. Her må man, som Jette Fog kalder det, danne en følelsesmæssig bro mellem sig og de involverede.  

Frygtens stemme er ofte den værste at håndtere for lederen, og den handler om angsten for ikke at have styring med projektet. Det er en meget svær balancegang i innovation for lederen, at man på én gang skal give innovationen en retning og samtidig må være åben for det, der opstår i processen, og som man ikke kendte før. Her handler det som leder om at kunne skelne mellem de fornemmelser, man har, der handler om, at man er bange eller på anden måde udfordret, og de fornemmelser, der handler om projektet, og hvad der er vigtigt for projektet.

Psykolog Eva Hildebrand kalder dét, at man indimellem må forholde sig til de følelser og fornemmelser, som selve projektet fremprovokerer, at man som leder må sørge for ”at tage opvasken”. Det er indimellem nødvendigt at tage opvasken, for at man kan mærke, om den frygt, der opstår for, om projektet holder, og om man er på rette vej, handler om én selv eller vitterlig fortæller noget om projektet.

Disse tre niveauer af angst, som meget let aktiveres i forbindelse med større innovations- og udviklingsprojekter, mærker man ikke kun i den åbnende fase, men de kan også komme tilbage i den fase, der handler om at få konkretiseret, hvad man skal gå videre med. Også hér kan vi høre den fordømmende stemme, der siger, at det var dumt eller pinligt af os at kaste os ud i noget nyt; kynismens stemme, der fortæller, at vi ikke kan tage os af de andre, og at de andre må tage sig lidt sammen, og endelig frygtens stemme, der gør os usikre på, om vi overhovedet nogensinde kommer i mål. Om vi kan bevare den kreative kraft.

At håndtere disse dynamikker, så de bliver produktive for processen i stedet for destruktive, kræver selvsagt sin leder.

Teori U er ikke et quick fix
Som det fremgår af artiklen, tilbyder Teori U ikke et quick fix, som man lige tager en dosis af i ny og næ. Uden at sige for meget kræver innovationsledelse med Teori U noget særligt af lederen. Det særlige i Teori U's version vil efter vores bedste overbevisning imidlertid blive en central fremtidig ledelsesform, som vi kun vil se et større og større behov for og efterspørgsel på.

Innovationslederen skal så at sige kunne stå med fødderne plantet i den blå luft og lytte både til andre mennesker, til sig selv og til det, som kaldes fremtiden, for at kunne navigere sin organisation igennem de hastige forandringsprocesser, som fremtiden vil bringe. Med fremtiden menes, at lederen skal kunne lytte til noget, som endnu ikke er dér, så organisationen er gearet til at være bevægelig og fleksibel, og samtidig have en stærk forankring i mellemmenneskelige og solide værdier.

Fremtiden høres kun med intuitionen og ved at kunne tilsidesætte sig selv og sine egne tanker, fantasier og følelser. Ved at være lyttende og ved at være åben bevarer lederen evnen og villigheden til overhovedet at lade sig forandre – og det er ikke så lidt endda. En sådan evne og villighed påtager man sig døgnets 24 timer, ikke som et quick fix.

Fremtidens ledere skal i udpræget grad være manøvredygtige i en stærkt omskiftelig verden, men de skal i særdeleshed også have adgang til den kreative kraft, som er den energi, der skal løfte og bevæge mennesker og organisationer igennem forandringer, og samtidigt holde dem forankret i bæredygtige værdier. Den kreative kraft findes i alle mennesker og er forandringens benzin og lise. Evnen til og færdigheder i at indstille sig på den kanal bliver innovationslederens vigtigste værktøj.

Skriveøvelse til innovationslederens egen kreative kraft:

Når du laver denne lille øvelse, skal du svare skriftligt på følgende spørgsmål og blive ved at skrive, så længe du kan, før du tager næste spørgsmål (frit efter Michael Ray)

  1. Prøv at tænke på den mest værdifulde episode, som du har oplevet at bidrage til i dit arbejde inden for de sidste 14 dage – beskriv episoden.
  2. Hvad var det mere specifikt, som gjorde denne episode særligt meningsfuld for dig?
  3. Prøv nu med ét ord at indfange det betydningsfulde – hvad kaldes den værdi?
  4. Hvordan kan din organisation eller du som leder bidrage til at skabe mere af den værdi – tænk stort.
  5. Hvad er det første lille skridt?

Nu sidder du med din første lille prototype foran dig. 

 

Litteratur

C. Otto Scharmer (2008) Teori U, Ankerhus Forlag

Thea Mikkelsen og Mette Møller (2010): Den kreative kraft i innovationsledelse – Teori U's psykologi i praksis, Dansk Psykologisk Forlag

Om Mette Møller og Thea Mikkelsen

MettemMette Møller, født 1964, cand.psych. og specialist og supervisorgodkendt i arbejds- og organisationspsykologi. Selvstændig erhvervspsykolog, indehaver af Mette Møller Erhvervspsykologi og af konsulentfællesskabet key2see i Århus. Huset samles om ekspertise inden for ledelse og organisation, kreativitet og innovation samt kommunikation. Se www.key2see.dk.

 

TheamikkelsenThea Mikkelsen, født 1974, cand.psych. og cand.mag. Selvstændig erhvervspsykolog, indehaver af Center for Kreativitet ApS, der holder til i København, samt tilknyttet konsulentfællesskabet key2see i Århus.

 

 

Mette og Thea har netop udgivet bogen ”Den kreative kraft i innovationsledelse – Teori U´s psykologi i praksis” på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen er en håndbog til lederen i, hvilke processer et innovationsforløb gennemgår, og hvordan lederen kan have øje for både projektet, sin organisation og sig selv undervejs.