7 skridt til en sundere arbejdsplads

I en tid, hvor sundhed fylder mere og mere i både samfund, medier og den enkeltes bevidsthed, er mange virksomheder i dag opmærksomme på at prioritere medarbejdernes ve og vel og igangsætte sundhedsfremmende initiativer som goder og tilbud, der gør arbejdspladsen mere attraktiv.

Alligevel er det de færreste virksomheder, der arbejder med sundhedsfremme på strategisk niveau – forstået som løbende at udvikle, måle og organisere sundhedsfremmende indsatser i den daglige drift, så de er i overensstemmelse med virksomhedens vision, strategier og værdier. De fleste virksomheder kan se behovet for at prioritere sundhed, men kun et fåtal arbejder med sundhedsfremme som en egentlig ledelsesdisciplin og som en integreret del af virksomhedens praksis.

Måske skyldes det, at virksomhederne endnu ikke har noteret sig de mange målbare fordele ved at integrere sundhedsfremme i den overordnede strategi. Eller måske har Sundhedsstyrelsen (2010) ret, når den i en ny rapport vurderer, at mange virksomheder savner viden og værktøjer til at arbejde strategisk med sundhedsfremme.

I artiklen ”Sundhedsledelse – hvorfor egentlig” fra sidste nummer af Ledelse i Dag (nr. 8/2010, red.) forsøgte vi med afsæt i egne erfaringer og nyere forskning i sundhedsfremme at vise, hvorfor det kan betale sig for virksomheder at arbejde strategisk med sundhedsfremme. I denne artikel går vi et skridt videre og giver et bud på, hvordan ledere og virksomheder kan komme i gang, og hvilke overvejelser man løbende bør gøre sig i arbejdet med strategisk sundhedsfremme.

Artiklens anbefalinger baserer sig på de erfaringer, vi med årene har gjort os som konsulenter med speciale i sundhedsledelse – erfaringer, der er i overensstemmelse med Dansk Standards sundhedsledelsesstandard [1] og Sundhedsstyrelsens anbefalinger i blandt andet udgivelsen ”Sundhed og trivsel på arbejdspladsen” (2010).

7 sunde indsatser
Når man vælger at arbejde strategisk med sundhedsfremme, prioriterer man de sundhedsfremmende initiativer som en central del af ledelsens og diverse udvalgs arbejde og beslutninger. Sundhed bliver en integreret del af medarbejdernes hverdag, og ledelse vil ske under konstant hensyntagen til bevarelse og fremme af de ansattes velbefindende såvel fysisk som mentalt og socialt.

I vores arbejde med sundhedsfremme opererer vi med syv overordnede indsatsområder:

1. Ledelsesinvolvering
2. Medarbejderinvolvering
3. Afdækning af behov og ønsker
4. Organisering
5. Kommunikation
6. Prioritering af ressourcer
7. Mål, opfølgning og evaluering

I de følgende afsnit vil vi uddybe og eksemplificere, hvordan indsatserne indgår i processen med strategisk sundhedsledelse.

1. Ledelsesinvolvering
Strategisk arbejde med sundhed på arbejdspladsen handler om en gennemgribende holdnings- og værdiskabende proces, som kun slår ordentligt igennem med ledelsens vedvarende fokus og indsats. Og det gælder ledere på alle niveauer samt de besluttende organer, virksomheden er organiseret igennem. Det handler om at ændre fokus, holdninger og adfærd i alle strukturer, og det tager nærmere år end måneder [2].

Når man som ledelse overvejer at arbejde strategisk med sundhedsfremme, er det vigtigt internt i ledergruppen at indlede med at dele opfattelser af, hvordan virksomhedens kultur og identitet er, og hvilken betydning den har for arbejdet med sundhedsledelse. Det er afgørende, at ledelsen helt fra begyndelsen bygger en fælles platform for arbejdet med sundhedsledelse, så der er enighed om, hvad man selv i udgangspunktet mener, at det handler om, og hvilke udfordringer der er forbundet hermed. Spørgsmål man kan stille sig selv i den indledende afklaringsfase er for eksempel:

• Hvordan plejer vi at møde forandringer og nye tiltag?
• Hvordan kan vi som ledere understøtte forandringen?
• Hvad er umiddelbart relevant for os at arbejde med inden for sundhed og trivsel?
• Hvordan involverer vi vores medarbejdere?
• Hvordan er vores medarbejderes umiddelbare sundhedsstatus?
• Hvad gør vi allerede inden for sundheds og trivsel – hvad er vi stolte af?

Hvis medarbejderne også ønsker at have fokus på sundhedsfremme, er det ledelsens rolle at gå foran som et godt eksempel, så medarbejderne ikke kan være i tvivl om, at det sundhedsfremmende projekt er af høj prioritet. Ledelsen skal vise, at man ønsker at gøre en forskel, tror på effekten og bakker op om medarbejdernes deltagelse.

2. Medarbejderinvolvering
Så snart ledelsen har truffet beslutning om, at man vil tilbyde medarbejderne at arbejde (strategisk) med sundhedsfremme, skal medarbejderne inddrages i processen. I nogle tilfælde, er det medarbejderne, der har sat det hele i gang, hvilket kun er fremmende for motivationen. Når den enkelte medarbejder selv danner og formulerer meninger om emnet, sikres det fælles ejerskab og muligheden for solid forankring af de indsatser, der bliver igangsat. I processen, hvor medarbejderne høres og inddrages, er det vigtigt at give plads til, at man kan involvere sig på det niveau og i det tempo, man ønsker.

Når sundhed kommer på dagsordenen i virksomheden, vil man ofte støde på barrierer. Det kan være holdningsmæssige, kulturelle og strukturelle barrierer, som kræver en aktiv stillingtagen fra ledelsens side. Virksomheden kan for eksempel opleve kulturelle barrierer som modstand mod fælles motion for begge køn og en kulturelt betinget distance til ledelsen. Og der kan være strukturelle barrierer som eksempelvis skiftende arbejdstider, manglende mulighed for at gå ud af driften mv. Udgangspunktet for at overkomme disse barrierer er, at virksomheden etablerer en fælles, åben dialog om sundhed og sundhedsfremmende indsatser, hvor alle barrierer og mulige løsningsmodeller kan drøftes frit, og hvor både medarbejdere og ledere deltager.

En af de største udfordringer, man støder på i arbejdet med sundhedsfremme i virksomheden, er spørgsmålet om, hvor grænsen går mellem, hvad arbejdspladsen kan blande sig i, og hvad der er en privat sag. Det er vigtigt at få de forskellige holdninger frem, så man ikke skal gætte sig til ledelsens og kollegaernes opfattelser og holdninger, hvilket kan medføre utryghed. Åbenhed om såvel mål som midler er afgørende, så der ikke er uklarhed om, hvorfor sundhed pludselig kommer på dagsordenen.

Frivillighed er et vigtigt princip. Men vores erfaring er også, at man nogle gange er for optaget af at give plads til dette og for lidt optaget af at hindre, at nogle medarbejdere decideret modarbejder det sundhedsfremmende arbejde. En enkelt eller ganske få personer kan med holdninger, kropssprog og udtalelser ødelægge en sundhedsfremmende proces for alle de andre. Det skal være frivilligt, om man vil deltage, og man har naturligvis frihed til at ytre sig ærligt, men man skal, som på alle andre områder i jobbet, optræde loyalt. En kritisk indledende debat er vigtig, men det er uacceptabelt at forholde sig respektløst til lederes og kollegaers ønske om sundhedsfremme.

3. Afdækning af behov og ønsker
Igangsættelse af en debat kan foregå på et dialogmøde, hvor man drøfter behov og ønsker på arbejdspladsen. Et dialogmøde kan afholdes på mange forskellige måder, med og uden konsulentbistand, og under forskellige opsætninger afhængigt af virksomhedens kultur og erfaringer [3]. På dialogmødet kan man stille spørgsmål til debat, som ligner de spørgsmål, som ledelsen selv har arbejdet med. Følgende spørgsmål fungerer eksempelvis godt i diskussion på gruppeniveau:

• Hvilke myter eksisterer der om sundhed i vores virksomhed?
• Hvad er sundhed og trivsel for os?
• Hvordan passer sundhed og trivsel ind i vores virksomheds drift, mål og værdier?

Hvis arbejdspladsen er stor, kan der også være behov for, at den enkelte medarbejder stilles en række spørgsmål (der naturligvis behandles fortroligt, hvis det er ønsket), for at virksomheden får et mere detaljeret indblik i medarbejdernes indstilling. Her kan ovenstående spørgsmål bruges, men det kan også være nyttigt at supplere med nogle spørgsmål, der belyser sundhedstilstanden hos medarbejderne, da det er sværere at tale om i plenum, når man har at gøre med en større gruppe. Eksempler på spørgsmål er:

• Hvordan forholder du dig til sundhed og trivsel i dagligdagen?
• Hvordan definerer du sundhed og trivsel?
• Hvad er din bedste sundhedsvane?
• Har du idéer til, hvordan vi kan udvikle og arbejde med sundhed og trivsel i virksomheden?

Spørgsmålene er lige så relevante at stille medarbejdere i mindre virksomheder, men her kan de nemmere indbygges i dialogmødet. Ud over dialogmøder og spørgeundersøgelser anbefaler vi også, at såvel store som små virksomheder afsætter tid på afdelingsmøder til at afdække holdninger, behov og ønsker. Står man over for MU-samtaler, kan man også behandle emnet her.

I afdækningen af holdninger, behov og ønsker vil vi anbefale at arbejde ud fra en positiv psykologisk tankegang, som har rødder i teorien om ”Appreciative Inquiry". Arbejdsmetoder inden for Appreciative Inquiry-teorien udvikles løbende og har stort indpas i ledelse, coaching og organisationsudvikling i dag. Teorien går i store træk ud på, at man går til opgaverne med et fokus på de positive faktorer, der er til stede, og at man fremhæver disse, så de danner udgangspunktet for forandring. Ligesom man betoner nysgerrighed som en vigtig tilgang til vellykket forandring. Metoden er et opgør med de mere traditionelle tilgange til forandring, hvor der er fokus på problemer, der skal løses, og fejl, der skal rettes [4].

Fordelen ved positiv psykologi som indgang er, at man undgår, at arbejdet med sundhedsledelse kommer til at få et skræmmende, negativt og pligtbetonet omdrejningspunkt. Med den positive tilgang får de ansatte selv lov til at sætte dagsordenen på baggrund af egne succeser og ønsker om forbedringer. Det er et konstruktivt afsæt, hvor medarbejderne bliver mødt i deres menneskelige behov for anerkendelse. Og det er ud fra et etisk perspektiv afgørende, men også ud fra et effektivitetsmæssigt synspunkt meget vigtigt, når man ønsker forandring. Således er dialogprocessen ikke kun en kortlægning, men også en udviklende proces, som styrker arbejdspladsens sociale kapital [5].

Ud fra en kortlægning af medarbejdernes holdninger til sundhedsområdet har lederne og andre besluttende organer i virksomheden fået input til at beskrive arbejdspladsens sundhedsdefinition og gå i gang med at udforme en sundhedsstrategi for arbejdspladsen, som er accepteret og effektivt kan sætte ind, hvor der er behov. Dialogaktiviteterne kan også være startskuddet til, at der udarbejdes en sundhedspolitik, således at virksomhedens sundhedsstrategi har noget mere fasttømret at referere til [6].

4. Organisering
Efter en ledelsesworkshop og dialogaktiviteter med medarbejderne er tiden kommet til en organisering af arbejdet med sundhedsfremme. Herunder udarbejdelsen af en sundhedsstrategi og ved, at man tænker sundhed ind i hele virksomhedens måde at fungere på. Eksempelvis ved ledersamlinger, til afdelingsmøder, i samarbejdsudvalget og i arbejdsmiljøorganisation. I disse sammenhænge indgår såvel ledere og medarbejdere, hvilket fremmer ejerskab for sundhedsfremme i dagligdagens arbejdsopgaver.

Sundhedsstrategien kan udarbejdes i et samarbejdsudvalg, der fremlægger arbejdet til godkendelse hos den øverste ledelse. Når den er faldet på plads, kan samarbejdsudvalget beslutte, hvilke aktiviteter de vil igangsætte og i hvilken rækkefølge. Vi anbefaler, at denne proces ikke trækker for langt ud, da medarbejderne efter dialogen har behov for at se, at der sker noget, så deres engagement har båret frugt. De aktiviteter, der skal igangsættes og organiseres, kan med fordel overvejende være miljøorienterede tiltag. Det vil sige strukturelle indsatser, hvor man via miljøændringer på arbejdspladsen understøtter adfærd, der øger den sundhed og trivsel, man ønsker skal kendetegne arbejdspladsen. Det kan eksempelvis ske via en stress-politik, der udstikker retningslinjer for, hvad lederen og kollegaerne kan gøre, når de oplever, at en medarbejder er stresset. Det kan også betyde, at der indføres sunde valgmuligheder i arbejdspladsens kantine og automater.

Det udelukker ikke tilbudsorienterede indsatser henvendt til den enkelte medarbejder eller hele medarbejdergrupper såsom gratis medlemskab af sportsforening. Disse tiltag er dog løsere forankret i organisationen og kan derfor lettere gå i sig selv. Derudover gør medlemskaber ikke arbejdspladsen sundere, men kun de personer, der udnytter tilbuddene, og de udskiftes fra tid til anden. Hvis sunde strukturer ikke opprioriteres, vil gevinsterne ved at tilbyde sunde valg ikke forankres i arbejdspladskulturen.

Medmindre man er en lille virksomhed, er der ofte behov for, at man på arbejdspladsen har sin egen projektleder/sundhedskonsulent, der driver arbejdet med sundhedsfremme. En ansvarlig person spiller en afgørende rolle i forankringen af sundhedsledelse. Når sundhedskonsulenten sammen med ledelsen igangsætter sundhedsfremmende aktiviteter, er det vigtigt at sørge for, at man har de nødvendige faglige kompetencer. Man kan desuden gøre nogle medarbejdere til nøglepersoner/sundhedsambassadører, som har medansvar for at holde fokus på sundhed i virksomhedens dagligdag. Disse personer kan blive effektive medspillere i virksomhedens strategiske arbejde med sundhedsfremme, idet de har en tæt og umiddelbar dialog med deres kollegaer, som uformelt giver dem input til vedligeholdelse og forandring i sundhedsaktiviteterne.

5. Kommunikation
Ud over organiseringen af såvel ledernes og medarbejdernes engagement, er kommunikationsindsatsen afgørende. Den skal være en medspiller i vedligeholdelsen og udviklingen af sundhedsstrategien og de konkrete aktiviteter. Der er løbende behov for, at der fastholdes en bevidsthed om aktuelle udfordringer for sundhed og trivsel på arbejdspladsen, og hvilken nytteværdi indsatser giver for den enkelte, fællesskabet og bundlinjen. Kommunikation skal forstås bredt – som brug af intranettet, afdelingsmøder, temadage, MU-samtaler, medarbejderblade, plakater i kantinen etc. I disse sammenhænge kan man samle op på, hvad der virker, og fejre det, og på det, der bekymrer eller bare ikke virker, som skal stoppes eller tilrettes. Konkurrencer kan også være gode til at igangsætte nye tiltag eller til at holde gryden i kog på vigtige sundhedsfremmende områder [7].

6. Prioritering af ressourcer
Afklaring, dialog, organisering og kommunikation kræver tid og penge. Men det er tilfældet for enhver aktivitet, man som leder forventer sig resultater af. Og det er en central pointe for arbejdet med sundhedsledelse og strategisk sundhedsfremme. Det handler ikke om personalegoder, selvom det er meget attraktivt for de fleste medarbejdere. Medarbejdergoder er ikke en motivationsfaktor for dig som leder, det er trivsel og økonomisk overskud på arbejdspladsen til gengæld. Der er ikke noget fast tal på timer og kroner og ører, der skal investeres, da det afhænger af den enkelte organisation og den situation, den er i.

7. Mål, opfølgning og evaluering
Når ledelsen prioriterer tid og økonomi på en sundhedsfremmende tilgang til ledelse og organisering, er det vigtigt at opsætte mål for aktiviteterne. Målene kan være direkte relaterede til sundhed som i for eksempel målet om lavere sygefravær, men de kan også have et bredere organisatorisk sigte og vedrøre eksempelvis øget samarbejde på tværs af afdelinger som en af gevinsterne ved et fælles sundhedsmæssigt fokus. I begge tilfælde har mål en forpligtende virkning på både ledere og medarbejdere og hjælper til, at der kun igangsættes aktiviteter, som virksomheden tror på og er indstillet på at gennemføre.

Med målsætningen følger muligheden for at evaluere, hvilket på sundhedsområdet naturligvis er lige så vigtigt, som når man følger op på regnskaber og andre indsatser på arbejdspladsen.

Virksomhedens behov og krav ændrer sig med tiden, og derfor bør man løbende evaluere den sundhedsfremmende proces, så den bliver ved med at være i overensstemmelse med behov og ønsker hos ledere og ansatte. Man bør som minimum lave en årlig evaluering, der fokuserer på de parametre, som har betydning for virksomheden (jævnfør strategi og politik) [8]. I forhold til medarbejdernes sundhedstilstand kan man eksempelvis iværksætte sundhedstjek eller lignende både før og efter (et års indsats for eksempel), da det skaber motivation og et faktuelt og måleligt nedslagspunkt, der samtidigt er enkelt at kommunikere om.

Hvis man desuden ønsker at evaluere på, hvor vidt man er i forhold til at arbejde bredt med strategisk med sundhedsfremme, så er sundhedsstyrelsens spørgeramme til placering af ens sundhedsfremmeindsats i en 5-trins-model meget anvendelig (Sundhedsstyrelsen/Andreasen et al. 2010).

Afrunding
Der er mange elementer i sundhedsledelse, der er afgørende for, hvorvidt arbejdet bliver en succes. Det afhænger af den specifikke arbejdsplads, hvilke udfordringer der er størst. På nogle arbejdspladser er det en barriere at blande sig i medarbejdernes sundhed, på andre arbejdsplader er det en stor udfordring at få organiseret sundhedsfremmende aktiviteter på grund af en arbejdsdag fyldt med afbrydelser. De syv ovennævnte indsatsområder er alle vigtige for at opnå et strategisk og forankret arbejde med sundhedsfremme. Indsatserne fungerer som en ramme for sundhedsledelse, og det er op til lederen selv at vurdere, hvad der er vigtigst i den givne kontekst.

Hvilke temaer man kan opnå mest succes ved at arbejde med, afhænger af ledelsens og de ansattes behov og ønsker. Hvis man eksempelvis ønsker at arbejde med kost og bevægelse, så er det disse temaer, der skal gennemgå de syv processer. Og ikke nødvendigvis andre temaer i første omgang, selvom idealet for strategisk sundhedsfremme er en bredde i indsatserne for sundhed såvel fysisk, psykisk som socialt. Vi anbefaler ledere at vælge et eller få sundhedstemaer frem for at gå i gang med en masse forskellige sundhedsindsatser, som bliver halvhjertede og kommer til at mangle forankring.

Mange ledere står i dag i den situation, at de har en række sundhedsfremmende indsatser, der stikker i forskellige retninger, og som måske også ansvarsmæssigt ligger i forskellige afdelinger. Her anbefaler vi, at man får samlet de ansvarlige og får drøftet, hvordan man får medarbejderne til at prioritere en eller flere af disse indsatser igennem de syv faser, der gør arbejdet strategisk og sikrer forankring.

Nogle ledere vil også være i den situation, at der slet ikke er fokus på sundhed på jobbet, så alt skal startes op fra bunden, men det er sjældent tilfældet i Danmark, hvor de fleste i mange år har haft fokus på blandt andet alkohol og rygning.

Står du som leder uden – eller næsten uden – sundhedsfremmende initiativer, kan du spørge dig selv:

• Er jeg motiveret for at arbejde med strategisk sundhedsfremme?
• Hvis ja, har jeg medledere og/eller medarbejdere, der også er motiverede?
• Hvis ja, hvornår er timingen god for et møde, hvor vi drøfter behovet for strategisk sundhedsfremme?

Står du som leder og har sundhedstiltag på din arbejdsplads, kan du spørge dig selv:

• Er jeg motiveret for at arbejde med strategisk sundhedsfremme?
• Hvis ja, fungerer de sundhedsfremmende indsatser, vi allerede har?
• Er nogle af indsatserne allerede strategisk forankret?
• Hvis ja, hvad kan jeg bruge disse erfaringer til?
• Hvem har en indsigt i, hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer?
• Hvornår er timingen god for et møde, hvor vi drøfter muligheden for at blive mere strategiske i vores sundhedsfremmende arbejde?

 

---

Noter:

1. Dansk Standard udgiver ultimo 2010 en standard for sundhedsledelse, som vi i samarbejde med andre sundhedseksperter har været med til at udvikle. Denne standard relaterer sig ikke kun til sundhedsledelse indadtil i virksomheden, men også til sundhedsledelse udadtil i forhold til produkter og interessenter helt bredt, hvor det sociale ansvar har en større rolle i arbejdet.

2. I arbejdet med sundhedsledelse arbejder vi konkret med John Paul Kotters teori om forandringsledelse, hvilket vi desværre ikke har plads til at uddybe i denne artikel.

3. Dialogmødet kan gennemføres ved hjælp af metoder som Open Space, gruppearbejde, paneldebat, rollespil, scenarier og mange andre kreative tilgange.

4. Introduktion til teori og værktøjer vedrørende Appreciative Inquiry: http://appreciativeinquiry.case.edu/ 

5. Social kapital er en nyere betegnelse for arbejdet med tillid, retfærdighed og samarbejde. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har i 2008 udgivet en hvidbog om social kapital, se http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/

6. Læs mere om udarbejdelse af sundhedspolitik på Nationalt Center for Sundhedsfremme på Arbejdspladsens hjemmeside, www.ncsa.dk

7. Nationalt Center for Sundhedsfremme på Arbejdspladsen har udviklet sundhedsfremmeindekser, se: www.ncsa.dk

 

---

 

Reference

Mads Andreasen, Sundhedsstyrelsen, 2010: "Sundhed og Trivsel på arbejdspladsen"

 

---

 

Henvisninger

• 9 skridt til sundhed og trivsel på arbejdspladsen – den gode kommunale model
• 12 skridt til fremme af sund kost og fysisk aktivitet – den gode kommunale model
• Viden center for Arbejdsmiljø – diverse om sundhedsfremme på arbejdspladsen