Denne artikel [1] har til formål at præsentere en ny ledelsesteknologi, der er ved at vinde udbredelse både i Danmark og i udlandet. Teknikken går under navnet Organisatorisk Netværksanalyse.
Ved hjælp af teknikker og værktøjer, der primært er blevet udviklet op gennem 1990’erne i og omkring det statistisk inspirerede miljø på Department of Sociology ved University of California, Irvine og det innovations-orienterede miljø på McIntire School of Commerce ved University of Virginia, visualiserer den organisatoriske netværksanalyse relationerne i forskellige sociale netværk i virksomhederne. Gennem visualiseringen bliver disse relationer, der ellers er "usynlige" og dermed meget svært ledelsesbare, nu synlige, og med synligheden bliver relationerne åbnet op for analyse og ledelsesmæssig intervention.
Netop denne ledelsesmæssige intervention står højt på ønskelisten på langt de fleste direktionsgange i både private og offentlige virksomheder. Vigtigheden af de sociale relationer på arbejdspladsen har i stigende grad været i fokus i de seneste par årtier, og med det øgede fokus på betydningen af medarbejdernes kompetencer og kreativitet for organisationernes konkurrenceevne har ønsket om ledelsesmæssig intervention presset sig på i stadig større grad blandt ledere.
Når virksomhedens sociale relationer etablerer sig som et centralt diskussionspunkt på både ledelsesgangen og bestyrelsesmøder, opstår der ikke blot et ledelsesmæssigt ønske om at kunne handle og intervenere, men i høj grad også et ønske om at kunne dokumentere såvel den genstand, der skal ledes, som den ledelsesindsats, der sættes i værk, og den strategi, der ligger bag ledelsesindsatsen.
Helt afgørende for denne dokumentation er muligheden for at kunne synliggøre – eller sagt ganske kort: uden synlighed – ingen dokumentation.
Det er her, den organisatoriske netværksanalyse byder sig til. Det er i denne sammenhæng, netværksanalysen træder frem som en overordentlig interessant ledelsesteknologi, der bestemt er et nærmere kig værd – nemlig som "leverandør" af en synlighed, der er helt afgørende for topledelsernes mulighed for ledelsesmæssig intervention rettet mod de sociale netværk.
Dette "tilbud" om at tilvejebringe et grundlag for struktur, planlægning og opfølgning på ledelsen af de sociale netværk og relationer i en organisation er der ikke rigtigt andre ledelsesteknologier, der kan præstere i dag.
I det følgende præsenterer vi kort historien bag den organisatoriske netværksanalyse og peger på nogle af de anvendelsesmuligheder, teknikken har for ledere i dag. Vi har begge – som henholdsvis konsulent og begejstret bruger af netværksanalysen – set de muligheder, netværksanalysen åbner op for, når en organisations sociale netværk synliggøres, og spår teknikken stor fremtidig udbredelse som værktøj til styring af organisatoriske udviklings- og forandringsprocesser.
1. Ledelsesudfordringen anno 2010
Ledelsesudfordringen i disse år er uhyre kompleks. Medarbejdere arbejder og samarbejder formelt og uformelt på alle tidspunkter af døgnet – både internt i virksomheden og uden for virksomheden, på tværs af landegrænser, køn, kulturer og uddannelsesbaggrund og gennem alle typer af medier. Dimensionerne, man som leder skal have overblik over for at have bare en lille chance for at påvirke, er uendelige. Derudover er de som oftest også usynlige. Fænomenet kaldes populært netværk, og de findes i alle mulige formater.
Organisationer er netværk, agerer i netværk og gennem netværk. Netværk er den moderne organisations vigtigste ressource. Til gengæld er netværk ikke organisationens ejendom. Dette paradoks nødvendiggør en ny form for ledelse anno 2010, som reelt starter med at skabe et overblik over netværkene.
Waldstrøm og Stadil (2009) arbejder med tre dimensioner til at konkretisere moderne lederes udfordring:
- Interne versus eksterne netværk
- Organisatoriske versus individuelle netværk
- Uformelle versus formelle netværk
Undskyldningerne for som leder ikke at forholde sig til den uhåndgribelige udfordring, netværk udgør, har gennem årene været mangfoldige.
Potentialet i at håndtere det uhåndgribelige er dog så stort, at der har været gjort flere forsøg på at adressere og supportere udfordringen. Sociale netværksteknologier og web 2.0 har været nogle af håndtagene, man har skruet på. Fælles for disse initiativer er dog, at de ofte er etableret i ”blinde”. At den reelle udfordring med netværkene ikke har været kortlagt, og at initiativerne derfor ikke har kunnet målrettes til udfordring. Succes har derfor været mere tilfældig – end reelt planlagt.
Gennem de seneste år er der dog fremkommet en alternativ tilgang til at håndtere udfordringen. En tilgang båret frem af de teknologiske landvindinger, som blandt andet internettet har medført. Tilgangen hedder organisatorisk netværksanalyse og tilbyder via en slags fugleperspektiv at visualisere samarbejdsrelationer, innovationsevne med videre inden for organisationer og mellem organisationer.
2. Organisatorisk netværksanalyse
I 1930’erne begyndte de første systematiske studier af sociale netværk i USA. Først lavede J. L. Moreno et studie af sociale interaktioner i små grupper, såsom skoleklasser. Kort efter lavede en gruppe fra Harvard University det første studie af sociale relationer på en arbejdsplads. Formålet for begge studier var en sociologisk kortlægning, og metoden var social netværksanalyse [2].
Social netværksanalyse har siden spredt sig som metode til en række andre studieretninger end sociologi. Antropologi, hvor metoden for eksempel blev anvendt til kortlægning af ”stamme”-relationer i Afrika, Indien og England, til epidemilogi, hvor spredningen af epidemier kunne kortlægges, til journalistikken, hvor metodens visuelle styrker bliver anvendt, til efterretningstjenester, hvor de matematiske elementer bringes i spil til at identificere de reelle nøglespillere i for eksempel terrornetværk eller bandemiljøer.
Bortset fra det indledende Harvard-studie er metoden først for alvor slået igennem i virksomheder i løbet af 1990’erne. Båret frem af de muligheder, internettet har givet for en mere effektiv og geografisk uafhængig dataindsamling, af de teknologiske kvantespring inden for dataanalyse, og de visualiserings- og simuleringsmuligheder, som værktøjer [3] udviklet i universitetsmiljøet pludselig tilbød. Som ofte set før med amerikanske virksomheder som de hurtigste til at adoptere og udnytte mulighederne [4]. Inden for virksomheder er den populære betegnelse "organisatorisk netværksanalyse".
UCINET, der i dag er det førende værktøj, er for eksempel udviklet af Steve Borgatti, professor ved University of Kentucky. UCINET er i dag et menu-drevet Windows-værktøj, som opdateres løbende efter input fra blandt andet en aktiv Yahoo-brugergruppe på knap 2.000 brugere. Værktøjet er ifølge udviklerne bag ”built for speed, not for comfort" [5], hvilket også kan ses på brugerinterfacet.
I Europa er anvendelsen af social netværksanalyse inden for virksomheder endnu ikke så udbredt. Foregangslandene er her England og Holland. I begge tilfælde stimuleret af et engageret universitetsmiljø. I Danmark er udbredelsen mere begrænset, selvom virksomheder som Grundfos, Novo Nordisk, Vestas og Topdanmark aktivt har anvendt det.
I takt med det større kendskab til metoden, den øgede kommercialisering og integration af it-værktøjer [6] til at gennemføre analysen og den indsigt, lederen anno 2010 opnår i sin væsentligste udfordring ved at gennemføre analysen, må det dog forventes, at det kun er et spørgsmål om tid, inden det endelige gennembrud kommer.
De tilgængelige netværksanalyseværktøjer (som for eksempel UCINET) tilbyder i dag alle basal dataanalyse, visualiserings- og simuleringsfunktionaliteter, som muliggør analyse af virksomheder.
Inputtet hertil stammer fra en enkel spørgeskemaundersøgelse foretaget på den gruppe, man ønsker at undersøge. Deltagerne bedes – med udgangspunkt i korte spørgsmål – vurdere for eksempel samarbejde med de øvrige ansatte; frekvensen af samarbejdet; indsigten i kollegaernes kompetencer. Svarmulighederne struktureres omkring en fem-punkts-likert-skala og kan se ud som følger:
|
1. Please indicate the frequency this colleague and you typically collaborate on work-related topics. Collaboration can be exchange of information or communication both from the colleague to you or from you to your colleague.
[I do not know this person; Never; Seldom: Sometimes; Very often]
2. Please indicate your understanding of this colleague’s knowledge and applied skills.
Understanding means that you know what skills this person applies at work and the areas in which the person is knowledgeable.
[I do not know this person; Not existing; Low; Some; Extended; Complete]
3. Please indicate the degree to which you would be more effective in your work if you and this colleague were able to collaborate more.
[I do not know this person; No effect; To a low degree; To a high degree; To a very high degree]
4. Please indicate your social relationship to this colleague. Social relationship is your knowledge about this person beyond professional competencies and skills or social interaction outside work.
[I do not know this person; Not existing; Vague; Average; Good; Excellent]
|
Svarene konverteres til en stor matrice for hvert spørgsmål. Nedenstående tabel illustrerer, hvordan en sådan matrice kan se ud ved en analyse af samarbejdet mellem seks personer i et lille team. Samarbejdet er indikeret på en skala fra 1 til 5, hvor 5 er meget stærkt samarbejde.
"Oven på" svarene lægges diverse dimensioner i form af data, der beskriver de individer, som er en del af gruppen. Eksempler herpå kan være for eksempel alder, køn, uddannelsesbaggrund, antal sygedage med videre.
Disse data formateres og visualiseres herefter, og kritiske nøgletal beregnes. Visualiseringen foregår på den måde, at den person med flest direkte og indirekte relationer automatisk placeres i midten. De øvrige personer i analysen bliver herefter placeret i forhold hertil, således at distancen mellem personerne også angiver, hvor ens fællesmængden af personernes netværk er. Resultatet er et 100 procent databaseret og intuitivt billede af de uhåndgribelige elementer i en organisation. For at lette overskueligheden sætter man endvidere barren for, hvor stærke relationerne skal være for at være synlige. I taleksemplet ovenfor kommer billedet således til at se sådan ud, hvis vi visualiserer, hvor de gensidige relationer er lig eller over 4 i gennemsnit.
Selv fra dette lille eksempel kan der drages konklusioner. Jette ser ud til at holde teamet sammen og kan meget vel være en vigtig og værdifuld person, hvis der skal implementeres forandringer på arbejdspladsen, selvom hun måske ikke formelt set sidder i en central stilling. Hvis Jette for eksempel forlader teamet, har John pludselig en mental distance til Lone på tre links. I praksis vil John forhåbentligt tage direkte fat i Lone, men forhold som geografi, tid, tillid og kendskab til hinandens kompetencer vil indledningsvist sandsynligvis være usynlige barrierer for et gnidningsfrit samarbejde. Visualiseringen kan synliggøre både eksisterende udfordringer og udfordringer der sandsynligvis vil opstå, hvis nye arbejdsgange eller omlægninger planlægges. Hvis Tommy som følge af for eksempel et Lean-projekt skal arbejde direkte sammen med enten Lone eller John, tyder analysen på, at det vil være godt givet ud at bruge lidt ledelses-tid på at få dem mentalt "tætte på hinanden". Ledelsesopgaven omkring at bringe Tommy og Lone tætte sammen ville muligvis aldrig være blevet synlig, mens den måske ville virke mere oplagt i relation til forholdet mellem Tommy og John, der, som baggrundsdataene ovenfor viser, ikke sidder på samme lokation.
3. Visualiseringen åbner op for en lang række ledelsesindsatser
Anvendelsesmulighederne for netværksanalyse er som indikeret tidligere mangfoldige, men er alle primært centreret omkring den styrke, der ligger i at få visualiseret relationer mellem forskellige entiteter [7]. Bringes teknikken til anvendelse på konkrete analyser af samarbejdsrelationerne i moderne organisationer, får man muligheden for at producere en række forskellige visualiseringer af de eksisterende relationer, koblet mod et utal af valgfri dimensioner – lige fra geografisk placering på tværs af byer og kontorer, fysisk placering inden for et kontor eller organisatorisk placering i afdelinger, sammenholdt med for eksempel professionsmæssig eller funktionsmæssig tilhørsforhold.
Sådanne visualiseringer er værdifulde, når ledelsesindsatsen skal planlægges og evalueres i en lang række vanskelige situationer, som dem, hovedparten af de moderne organisationer befinder sig i med.
I det følgende har vi skitseret enkelte af disse:
Innovation:
Organisatorisk netværksanalyse kan medvirke til at identificere de skjulte innovationskræfter i organisationen. Innovative individer, som qua deres netværk og personlighed har adgang til idéer og viden på tværs af organisationen internt og eksternt. Disse individer er ofte usynlige i organisationen og skal derfor, hvis de skal have succes i en organisation, understøttes af en samlende, centralt placeret medarbejder.
Analysen kan herudover give et umiddelbart indblik i, hvilken kompetence og viden der ikke anvendes tilstrækkeligt i for eksempel det interne innovationsarbejde.
Optimering af videndeling:
Netværksanalysen giver et intuitivt indblik i, hvordan viden flyder i organisationen – herunder hvor der eksisterer organisatoriske barrierer eller personlighedsbetingede flaskehalse. Endvidere viser analysen, hvor der er kompetencer og viden, der ikke anvendes som en del af det daglige arbejde.
Optimering af virksomhedssamarbejder og alliancer:
Modsat internt i organisationen foreligger der ofte et på lederniveau defineret aftalegrundlag for virksomhedssamarbejder og alliancer, der specificerer, hvorledes samarbejdet skal fungere. Hvordan det i praksis fungerer, er straks mere usynligt. En netværksanalyse udført på et virksomhedssamarbejde eller alliance kan på tilsvarende vis som ved videndeling vise, om organisationen reelt opnår den ønskede værdi i form af adgang til viden.
Organisational Audit:
I de organisationer, vi har bevæget os i som konsulenter og ledere, har den typiske årlige organisatoriske auditering baseret sig på mavefornemmelser fra ledelsen og en anonymiseret tilfredshedsundersøgelse. Organisatoriske netværksanalyser giver mulighed for at udskifte mavefornemmelser med organisationens faktiske perception af tilstanden – ligesom der kan etableres måltal på de uformelle faktorer, som man kan følge op på.
Fusioner:
En netværksanalyse målretter fusionsaktiviteter på en hidtil uset måde. Afhængig af de fusionerede virksomheders størrelse kan det for ledelsen ofte tage op til flere år at få fuldstændig indsigt i de uformelle relationer, der ofte driver aktiviteterne i en virksomhed. Med en analyse kan man på individniveau skabe sig en indsigt i, hvordan arbejdsgangene reelt fungerer i virksomheden, og dermed nemmere sikre, at fusionsaktiviteterne tager hånd herom.
En netværksanalyse kan endvidere fungere som måleværktøj for en velgennemført fusionsproces – en proces, hvor medarbejderne ikke længere er opdelt i kliker på baggrund af deres tidligere organisatoriske tilhørsforhold.
4. Indblik i kvaliteten af netværket
Ud over visualiseringen leverer teknikken mulighed for en række nøgletalsberegninger af forskellige "kvaliteter" ved det organisationelle netværk i form af information om tæthed, distance, robusthed, med videre.
Gennem forskellige matematiske og statistiske analyser af talgrundlaget, hvor svarene kobles til dimensionerne, kan der produceres en række mere "fede" visualiseringer af netværksrelationer, der synliggør ikke kun "hvem der arbejder med hvem", men også gradinddeler, hvor robust og sammenhængende netværket er, og giver et bud på, hvilke personer der er mest kritiske for netværket.
De organisatoriske nøgletal, der for eksempel kan beregnes er [8]:
Centralitet:
Dette tal beregnes som det gennemsnitlige antal af relationer per individ på tværs af hele gruppen.
Tæthed:
Dette tal beregner forholdet mellem antallet af teoretisk mulige relationer og de reelle relationer – og kan måles både i forhold til kendskab til hinandens kompetencer og gensidigt anerkendt samarbejde. Her har ledende akademikere, såsom associate professor Rob Cross [9] identificeret en række benchmarks både inden for og på tværs af afdelinger. Tallet for tæthed er dog meget sensitivt i forhold til niveauet af virksomhedsstørrelse, industri og funktionsområde, og et egentligt eksternt benchmark bør derfor kun foretages med visse forbehold. Som et internt måltal er det dog meget anvendeligt.
Distance:
Dette tal beregnes som det gennemsnitlige antal relationer – ”skridt” – ethvert individ i gruppen skal igennem, før det har fat i alle individer. Tallet kan igen måles både i forhold til kendskab til hinandens kompetencer og gensidigt anerkendt samarbejde, hvor kendskab til kompetencer typisk er højere end samarbejdet. Tallet er i høj grad anvendeligt som både internt og eksternt benchmark – specielt hvis det sættes i forhold til antallet af medarbejdere og funktion [10].
Strukturel sammenhængskraft:
Dette tal angiver, hvor mange nøglepersoner der skal fjernes fra gruppen for, at den ikke længere hænger sammen. Dette er et risikotal. Hvis tallet er meget lavt, løber virksomheden en fare for drastiske fald i effektivitet, hvis bare få nøglepersoner ikke er til rådighed for virksomheden mere (for eksempel grundet sygdom, opsigelse og lignende). Som eksempel er dialogen mellem hovedkontorsfunktioner og datterselskaber/filialer ofte koncentreret om meget få nøglepersoner. Dette rammer til tider selv store børsnoterede virksomheder hårdt finansielt, når disse nøglepersoner pludselig søger nye græsgange, og de bagvedliggende virksomheder først skal til at opbygge relationer og tillid til de bagvedliggende organisationer.
Robusthed:
Dette tal beregner gruppens tendens til at forme lokale undergrupper (også kaldet kliker). Undergrupperne kan være karakteriseret ved, at dets medlemmer deler samme karakteristika, for eksempel personlige interesser, værdier, uddannelsesbaggrund eller alder. Tallet indikerer, hvorvidt der eksisterer fællesskab på tværs af organisationen. Jo højere tallet er, jo flere kliker er der, og jo mindre fællesskab er der på tværs af organisationen. Tallet kan for eksempel bruges til at måle implementeringsgraden af virksomhedens værdier, og dermed i praksis om de for tiden så populære værdiinitiativer har haft en effekt. Et andet anvendelsesområde er som måling af en virksomheds tilbøjelighed til silo-struktur.
Diversity:
Dette tal beregner på baggrund af de dimensioner, hvor der er data, der beskriver individet i undersøgelsen, diversiteten i den målte gruppe. Det kan for eksempel være i forhold til køn, alder, kompetencer. Tallet er i høj grad anvendeligt i forhold til måling af organisationers sociale kapital som indikator for virksomhedens innovationsmuligheder og mangfoldighedsinitiativer. Et højt tal anses for at være positivt [11].
5. Netværksanalyse på virksomheder
Ovenfor har vi præsenteret et udvalg af de mange anvendelsesmuligheder, der følger med de nye teknikker og værktøjer inden for netværksanalyse. Ved at gøre, hvad der ofte er usynligt, synligt giver netværksanalysen mulighed for at forstå og dermed lede organisationens vigtigste ressourcer – medarbejder, idéer og relationer – og det med en akkuratesse, som er eminent.
Ved at transportere de sociale relationer gennem tid og sted og måske endda på tværs af kloden; ved at oversætte dem fra deres usynlige mellemmenneskelige form til tal og tegninger i direktionslokalet gør den organisatoriske netværksanalyse relationerne håndgribelige og synlige. Og med synligheden følger muligheden for struktur, planlægning og opfølgning – kort sagt: med synligheden følger muligheden for strategisk ledelse.
Det er en overdrivelse at konkludere, at netværksanalysen tilbyder et nyt ledelsesparadigme. Fokusset har som nævnt været kendt i mange årtier. Men selve teknikken er ny, og med teknikken følger en række nye muligheder for at planlægge og evaluere ledelsen.
Der dukker i øjeblikket utallige case-studies op fra organisationer rundt om i verden, der beviser den praktiske og action-orienterede anvendelse heraf. I danske organisationer har netværksanalysen udmøntet sig i praktiske cases, hvor analyserne har spredt sig fra analyser af og fokus på videndeling og samarbejdskultur til evalueringen af organisationsdesign og fordelingen af arbejdspladser i et kontorlandskab, samt på tværs af kontorer i forskellige byer.
Anvendelsesområdet for netværksanalysen er under kraftig udvidelse i øjeblikket, og det er næsten kun fantasien, der sætter grænser for, hvor teknikken kan bringe værdi. Indsamlingen og den statistiske behandling af data er nem og billig. Flaskehalsen består i ledelsesgruppens evne til at behandle og tolke de udkomne data og beslutte sig for, hvilke ledelsesmæssige konsekvenser der skal drages.
Netværksanalyse og anvendelsen af konklusionerne er ingen hellig gral i forhold til håndteringen af ledelsesudfordringen anno 2010. Men den kan meget vel i de kommende år udvikle sig til at være en naturlig ingrediens i lederens værktøjskasse.
Noter
1. Tak til professor Jan Mouritsen, Institut for Produktion & Erhvervsøkonomi, CBS, for kommentarer til artiklen.
2. Scott, 2000
3. For eksempel UCINET og Pajek
4. Scott, 2000
5. Borgatti, Everett and Freeman, 1999
6. InFlow, ONASurvey, NodeXL etc.
7. Selvom analysen teoretisk kan gennemføres på populationer på op til næsten 37.000 individer (grænsen for UCINET), så mister man i praksis det visuelle overblik, hvis analysen involverer mere end 250 personer. Den nedre grænse for en værdifuld analyse ligger nok på fem til ti personer. Vi har selv gennemført en analyse på seks personer, hvor den gav værdifuld indsigt i samarbejdsrelationer.
8. Wasserman, 1994
9. Cross, 2004
10. Et for højt tal vil for eksempel i forsknings- og videnvirksomheder være hæmmende for innovationskraften og i stedet tilskynde til at genopfinde ”den dybe tallerken”. Den bedste begrundelse herfor findes ved anvendelse af internettet. Hvis man skal klikke mere end to gange efter information, gider man ikke lede efter det. De fleste videnvirksomheder, som vi har målt på, ligger ved teamstørrelser på 10-15 medarbejdere omkring en distance på 2-2,5 – og de fleste vil gerne have tallet længere ned. De bedste ligger under 1,5.
11. Ud over de organisatoriske måltal kan der efter gennemført analyse også måles en række individuelle måltal. Disse er specielt anvendelige ved meget store analyser, hvor visualiseringen bliver mindre overskuelig, og de individuelle måltal derfor dirigerer, hvor fokus for analysen bør ligge.
Litteratur
Borgatti, S.P., Everett, M.G., and Freeman, L.C. (1999). UCINET 5 for Windows: Software for social network analysis. Version 1.00. Natick: Analytic Technologies.
Borgatti, S.P. et al (1999): “Network Measures of Social Capital”, Connection, Boston, Massachusets, U.S.A., International Network for Social Network Analysis
Cross, R. & Parker, A. (2004): “Hidden Power of Social Networks”, Boston, Massachusetts, U.S.A Harvard Business School Press
Hanneman, Robert A. and Mark Riddle. 2005. Introduction to social network methods. Riverside, CA: University of California, Riverside ( published in digital form at http://faculty.ucr.edu/~hanneman/
James, D. (2009): “New Media, new Customers, new Business Models – wow business is changing”, Foredrag for Henley Alumni Association in Denmark
Kaas, T. (2009): “Sig mig hvem du samarbejder med”, Berlingske Nyhedsmagasin – nr. 18, København, Denmark
Mouritsen, J & Thorsgaard, H (2005): ”The 2nd Wave Of Knowledge Management : The Management Control Of Knowledge Resources Through Intellectual Capital Information”, Management Accounting Research 16
Scott, J. (2000): “Social Network Analysis. A Handbook”, 2nd edition, London, U.K., Sage Publications Ltd.
Waldstrøm, C. & C. Stadil (2009): ”Corporate Networking”, København, Gyldendal Business
Wasserman, S. & K. Faust(1994): “Social Network Analysis: Methods & Applications”, Cambridge, U.K., Cambridge University Press
Jeppe Vilstrup Hansgaard er MBA fra Henley Business School og Partner i det danske nichekonsulenthus Innovisor. Jeppe har mere end fem års konsulenterfaring med at anvende netværksanalyse til at accelerere og målrette forandringsinitiativer.
Heine Thorsgaard er ph.d. fra Copenhagen Business School og ansat som Økonomidirektør i NetDesign. Heine har i et tidligere job som koncernøkonomidirektør arbejdet aktivt med netværksanalysen som ledelsesredskab i evalueringen af udenlandske datterselskaber.