Kvinde, hvor blev du af?

Det skulle være så godt, og så er det faktisk skidt. Sådan kan man passende starte historien her. For gik forskerne ikke og troede, at ligestillingen var lige om hjørnet? Når først halvdelen af arbejdstyrken var kvinder, og halvdelen af kandidaterne fra de videregående uddannelser var kvinder, så ville en stor del af chefposterne også tilfalde kvinder, sagde de. Det var bare et spørgsmål om tid.

Men sådan er det ikke gået. Efter et tiår med markant fokus på kvinders karrieremuligheder, nedrivning af usynlige glaslofter og stribevis af mentorprogrammer specifikt for kvinder, er den deprimerende melding, at der ikke er sket noget som helst. Der er stadig forsvindende få kvinder på direktionsgangene og i bestyrelseslokalerne, og selv de allerbedst uddannede kvinder halter fortsat betydeligt efter mændene, når det gælder løn og forfremmelser.

Ifølge det uafhængige canadisk-amerikanske forskningsinstitut Catalyst bliver kvinder konsekvent skilt fra i karrierekapløbet. Catalyst har for nylig gennemført et omfattende studie, hvor forskerne har sammenlignet 4.143 MBA’er, som blev udklækket fra 26 af verdens ledende business-skoler i Asien, Canada, Europa og USA i perioden 1996-2007.

Resultatet, som er offentliggjort i rapporten Pipeline’s Broken Promise, var så opsigtsvækkende, at den amerikanske kongres har bedt om at få præsenteret tallene, og flere internationale topchefer har reageret offentligt med beklagelse over tingenes tilstand. James S. Turley, øverste globale chef i revisions- og konsulenthuset Ernst & Young har således kaldt rapporten for et "wake-up call".

- Jeg tror, at alle blev overrasket over, hvor få fremskridt der faktisk er sket. Selvfølgelig vidste vi, at der stadig er meget få kvinder på de øverste poster, men alle, inklusive jeg selv, troede, at det snart ville blive anderledes, siger Nancy Carter til Ledelse i Dag.

Hun er forskningschef hos Catalyst i New York, en af hovedkræfterne bag projektet, og visiting scholar på business-skolen Insead. Formentlig en af de ledelsesforskere i verden, der ved mest om samspillet mellem køn og karriere.

- Vores tal viser med al tydelighed, at stereotyperne lever i bedste velgående. Forestillingen om, hvad det kræver at være en god leder, er stadig domineret af maskuline værdier, siger hun.

Ikke børnenes skyld
Af de 4.143 top-MBA’er, som var med i Catalysts undersøgelse, var 25 procent kvinder. På CV’et akkurat lige så velkvalificerede og veluddannede som deres mandlige klassekammerater. Alligevel startede kvinderne i deres første job efter MBA-eksamen generelt på et lavere karrieretrin end mændene. Og dét uanset, at forskerne havde taget højde for både arbejdserfaring, industri og geografi.

- Man kan ikke engang sige, at det var, fordi kvinderne var mindre ambitiøse. For vi havde nøje udvalgt mænd og kvinder, som åbent udtalte, at de gik efter topposter, fortæller Nancy Carter.

- Og det var heller ikke, fordi de stod for at stifte familie, eller fordi de havde små børn. Det er ellers en af de undskyldninger, man ofte hører fra ledelsen; at kvinder trækker sig fra karrieren, fordi de har børn. Men selv når vi i undersøgelsen kun sammenlignede mænd og kvinder uden hjemmeboende børn, blev kvinderne alligevel indplaceret på lavere karriereniveauer med mindre ansvar, konstaterer forskningschefen, som i en artikel i Harvard Business Review citerer Bloombergs marketingchef, Maureen McGuire, for at sige, at mænd stadig betragtes som automatisk kvalificerede til et job, mens kvinder først skal bevise, at de dur.

Ifølge undersøgelsen får kvindelige MBA’er også lavere løn – i snit 4.600 dollars mindre om året i deres første job efter business-skolen – og de forfremmes sjældnere og langsommere end mændene.

Sejlivede fordomme
I en artikel i Harvard Business Review taler du om "ubevidste fordomme" som en af de største forhindringer for kvinders adgang til de ledende cirkler. Hvad mener du med det?

- Jeg mener, at mange organisationer og virksomheder diskriminerer uden at vide det. De gør ikke noget forsætligt for at holde kvinder ude. Men når næsten alle chefer i de øverste lag er mænd, så er rollemodellen automatisk mandlig, og de kompetencer, som bliver efterspurgt til den slags job, er typiske maskuline karaktertræk, siger Nancy Carter.

- Da vi præsenterede resultaterne af undersøgelsen for vores bestyrelse, som består af ledere fra store internationale firmaer, blev vi mødt med overraskelse og næsten mistro. For de syntes jo alle sammen, at netop deres firmaer havde gjort en hel masse for at sætte lederudviklingsprogrammer i gang for kvindelige talenter. Og det har de også, men hvis man ikke bevidst arbejder på at udrydde indbyggede fordomme, så sker der ikke noget.

- Fra sociologien ved vi, at mennesker instinktivt vælger og foretrækker folk, der ligner dem selv. Derfor vil en gruppe mandlige ledere med stor sandsynlighed ansætte endnu en mand næste gang, de skal besætte en ledig chefstilling. Med mindre altså, de er bevidste om at bryde deres egen forudindtagethed, siger Nancy Carter, og henviser til et forskningsprojekt fra Insead, The Best-Performing CEOs in the World [1], hvor det klart dokumenteres, at kvinder stadig betragtes som "et risikabelt valg", når der skal hyres topchefer.

Bad bosses
De kvindelige MBA’ere i jeres undersøgelse rapporterede flere oplevelser med "dårlige chefer", end mændene gjorde. De søgte for eksempel oftere væk fra deres første job på grund af en dårlig chef. Hvad skyldes det?

- Det skyldes igen stereotyper. For hvis kvinderne i deres første job møder en mandlig chef, som ikke er bevidst om sine egne fordomme, så risikerer de – kvinderne – at blive sat ud på et sidespor.

- Når to mennesker, som ikke er ens, for eksempel en mand og en kvinde, skal arbejde sammen, kræver det større vilje og en mere åben kommunikation imellem parterne for, at det skal lykkes.

- Når kvinderne i vores undersøgelse for eksempel siger, at de har haft en dårlig leder, så er det ofte, fordi de ikke har fået den samme behandling af chefen som deres mandlige kolleger. De har for eksempel ikke fået den samme konstruktive feedback om, hvad de burde gøre anderledes for at rykke op i systemet.

Den mandlige chef er nemlig tit tilbageholdende med at give kvinden feedback og kritik, fordi det er meget sværere for ham end med en mand, som han forstår. Derfor undlader han at give hende feedback, og hun ved ikke nær så præcist som sine mandlige kolleger, hvad der forventes af hende, for at hun kan avancere, siger Nancy Carter.

Du siger ligefrem, at kvinder bliver overhalet, fordi de ikke kender og har adgang til de uskrevne regler, som eksisterer i toppen?

- Ja, de uskrevne regler betyder meget. Det er de normer, som ikke er formuleret nogen steder, men som kan være altafgørende for, om man avancerer og bliver forfremmet.

- Den slags regler opdager man ved at observere og kigge sig for, men også fordi man får dem fortalt. Vores forskning viser, at mænd har meget bedre adgang til de uformelle netværk, der eksisterer på de højere niveauer i en virksomhed, og dermed bedre adgang til vigtige informationer om, hvordan man bedst kører sig i stilling til en karriere i organisationen, siger Nancy Carter.

En mentor med magt
Over de sidste 10-15 år har mange store internationale virksomheder startet interne ledelsesprogrammer specifikt møntet på kvindelige medarbejdere. I erkendelse af, at det er nødvendigt at gøre noget målrettet og konkret for at få kvinderne – og dermed den anden halvdel af talentpuljen – i spil til de øverste poster.

I en rapport fra dette års World Economic Forum siger 28 procent af de adspurgte virksomheder i 20 lande således, at de har egentlige lederudviklingsprogrammer for kvinder, og hele 59 procent har etableret mentor-ordninger og netværksgrupper for at hjælpe kvinderne frem i forreste række.

Men hvorfor hjælper det så ikke?

- Fordi mænd og kvinder ikke har de samme mentorer, lyder det skarpt fra Nancy Carter.

På Catalyst har man forsket intenst i det med mentorordningerne, og konklusionen er klokkeklar: Mentorordninger er gode, og mentorordninger virker. Men kun når mentoren har magt og direkte indflydelse på beslutningsprocessen i virksomheden. Ellers bliver det bare et støttehjul uden nogen videre fremdrift.

- Vores forskning viser, at kvindelige lederemner har god adgang til mentorordninger. Men alt for ofte er det en mentor, som ikke har nogen magt i organisationen. Dermed får kvinderne måske nok en masse gode råd og bliver også guidet i deres personlige udvikling, men det fører ikke nødvendigvis til nogen forfremmelse, siger Nancy Carter.

Sammen med sine forskerkolleger har hun fulgt 40 ledere in spe – mænd og kvinder – som var nøje udvalgt af deres arbejdsplads, en stor multinational virksomhed, til at deltage i en mentorordning. Alle 40 havde fået prædikatet "high-potential", og virksomheden satsede åbenlyst på dem.

Alligevel var der efter to år langt flere mænd end kvinder, som var blevet forfremmet undervejs. Til trods for at nogle af kvinderne havde gjort så meget for at følge både mentorer og ledertræning, at de under fortrolige interview med Nancy Carter og hendes folk indrømmede, at de var ved at blive "mentoret" ihjel.

Som en af dem fortalte: ”Min mentor mener, at det tæller, hvor mange eksterne og interne møder jeg kan gå til, hvor mange præsentationer jeg kan levere, og hvor mange forretningsrejser jeg kan nå. Jeg er ked af at sige det, men jeg har bare for travlt til alt det ... Og samtidig har jeg en chef, som hele tiden snakker om, at jeg skal tænke nyt og innovativt. Det har han sådan set ret i, men jeg sidder altså i rullestol, før jeg nogensinde når vice-president-niveauet, for med alle de ekstra ting, man hele tiden beder mig om, så løber tiden ud for mig.”

For Nancy Carter er det et godt eksempel på, at det ikke er nok med en velmenende mentor. Kvinderne skal have en sponsor, en som advokerer for dem på højeste niveau.

- De skal have en sponsor, som arbejder konkret på at hjælpe dem opad i systemet, og som har magt til at tale deres sag, også bag lukkede døre, når direktionen holder møde. Det er sådan en person, der kan gøre hele forskellen for din karriere, men alt for tit har kvinder slet ikke mentorer på det niveau.

Men hvis det er kvinderne selv, der vælger deres mentor, er det så ikke dem selv, der er for dårlige til at vælge?

- Jo, det kan man sige. Men det er igen det med det ubevidste. For kvinder vælger ofte andre kvinder som mentorer, mens mænd vælger mænd. Og da der ikke er ret mange kvinder i den øverste ledelse, er der heller ikke ret mange kvindelige mentorer, der har reel indflydelse på, hvordan posterne fordeles.

Så du råder altså kvinder til at gå hard core efter en mandlig sponsor fra direktionsgangen?

- Ja og nej. Kønnet er ligegyldigt, men det skal være en sponsor med magt. Og det er jo altså tit mænd, bemærker Nancy Carter og understreger, at det ikke kun er op til lederaspiranterne at sørge for, at sponsor-ordningen fungerer. Også virksomhederne bør – i en helt anden grad end nu – være opmærksomme på at matche de udvalgte kvindelige lederemner med tilpas indflydelsesrige sponsorer.

Gør sponsoren ansvarlig
Hos Deutsche Bank har man lært lektien. Her opdagede man for nogle år siden, at flere kvindelige mellemledere var gået til konkurrenterne, fordi de blev tilbudt større og mere ansvarsfulde stillinger, end Deutsche Bank selv havde tilbudt dem. For at dæmme op for talentflugten iværksatte banken et sponsorprogram, hvor ledende medlemmer af bankens øverste lag blev koblet på udvalgte kvindelige leder-emner med den klare målsætning at hjælpe dem op ad karrierestigen.

Efter et år var en tredjedel af kvinderne forfremmet og en tredjedel erklæret moden til snarlig forfremmelse.

Hos IBM Europa er man gået endnu videre. Her bliver sponsorerne – som alle er enten vice presidents eller general managers – holdt personligt ansvarlige, hvis deres protegéer ikke inden for et år er fagligt og personligt klar til at stige i graderne.

Sponsorerne er derfor mindst lige så motiverede som de kvindelige lederaspiranter for at få lederudviklingen til at lykkes. De arbejder målrettet på at profilere kvinderne, sørger for, at de kan få udvidet og styrket deres kompetencer og promoverer dem over for koncernens øverste ledelse.

Ifølge Nancy Carter er det den slags ordninger, som batter for ligestillingen. Og ekstra godt bliver det, hvis virksomhederne sørger for at træne og forberede sponsorerne på den rolle, de påtager sig. For som Catalyst-forskerne har konstateret, er det ikke nok for en sponsor at være en stjerne på direktionsgangen. At være sponsor for en kvindelig lederaspirant kræver både selvindsigt og – igen – et bevidst opgør med gængse fordomme.

For lidt eller for meget brutal
Med en mandlig sponsor og en kvindelig lederaspirant risikerer kvinderne nemlig at lande i dét, som forskerne kalder "The Double-Bind Dilemma" [2]. En psykologisk kattepine, som opstår, når kvinder bevæger sig opad i hierakiet.

- Dilemmaet består i, at den autoritative og dominerende opførsel, som folk associerer med lederskab, ofte betragtes som mindre attraktiv hos kvinder. Og mandlige mentorer, som ikke selv kender til dilemmaet, har svært ved at råde kvinderne. Så forsøger de alligevel, men det er en vanskelig balancegang, for mens nogle mentorer råder kvinderne til at være "mere aggressive" og "mere synlige", siger andre, at de skal være "mindre aggressive" og "mindre dominerende", forklarer Carter i en artikel.

En af kvinderne i Catalysts undersøgelse fortæller, at hun snart ikke ved, hvilket ben hun skal stå på, for hendes mentor vil hele tiden have hende til at opføre sig på en måde, som er direkte imod hendes personlighed.

En anden siger sådan her: ”Min gamle chef sagde, at hvis jeg ville forfremmes, så skulle jeg skifte stil. Jeg var for brutal, for krævende, for hård, for direkte og ikke deltagende nok, sagde han. Min nye chef er anderledes. Han går efter performance og effektivitet, og han siger, at jeg ikke er krævende nok. Nu var jeg ellers lige ved at arbejde på at være mindre direkte, men så må jeg prøve at kombinere de to.”

For Nancy Carter er løsningen, at sponsorerne trænes, så de bliver bevidste om deres egne blinde pletter og kvindernes særlige udfordringer. Hos den franske servicegigant Sodexo, hvor man investerer målrettet i kvindelige talenter, har man således haft stor succes med at coache sponsorer, så de bliver bevidste om de latente fordomme, der er forbundet med kvindelige ledere.

Kik på bundlinjen
Flere internationale studier har over de seneste år dokumenteret, at virksomheder med en mangfoldig ledelse har bedre økonomiske resultater end traditionelle virksomheder med ene hvide mænd i direktionen.

Derfor, lyder det fra Carter, er det ikke kun for at være politisk korrekt, at virksomheder bør promovere deres kvindelige talenter. Det er også for at tjene flere penge.

Catalyst har gennemført en såkaldt bundlinjeundersøgelse [3], hvor forskerne har gennemtrawlet de 500 største amerikanske virksomheder, Fortune 500, og sammenlignet indtjeningen med antallet af kvinder i de øverste ledelseslag. Konklusionen er klar og entydig: de firmaer, som har flere kvinder i ledelsen, har også bedre indtjening.

På samme måde med kvindelige bestyrelsesmedlemmer: Virksomheder, som har flere kvinder i bestyrelsen og dermed en større diversitet, præsterer markant bedre end andre. I snit gør de det 53 procent bedre på Return on Equity, 42 procent bedre på Return on Sales og 66 procent bedre på Return on Invested Capital.

Hvordan tror du, det ser ud med ligestillingen på lederniveau i 2020?

- Forhåbentligt bedre. Jeg tror, at mange virksomheder er ved at forstå, at det ikke kun er et spørgsmål om ligestilling. Det er et spørgsmål om talent. Og hvis man kun udnytter halvdelen af talentmassen, så klarer man sig kun halvt så godt som dem, der udnytter hele puljen!

 

---

 

Noter:

1. "The Best-Performing CEOs in the World", af Morten T. Hansen, Herminia Ibarra og Urs Peter, Harvard Business Review, januar/februar 2010

2. Læs mere om dilemmaet i The Double-Bind Dilemma for Women in Leadership, Catalyst research report fra 2007 eller i bogen Through the Labyrinth, af Alice H. Eagly og Linda L. Carli, udgivet på Harvard Business Press, 2007.

3. Catalyst Bottom Line Research

 

Metoden bag undersøgelsen Via 26 af verdens ledende business-skoler har Catalyst kontaktet i alt 85.392 MBA’er, som alle havde taget deres MBA-eksamen i perioden fra 1996 til 2007. Catalyst inviterede dem til at være med i undersøgelsen, hvor de skulle svare online på et detaljeret spørgeskema. Deltagerne blev blandt andet spurgt om, hvor meget de fik i løn, og hvilket karriere-niveau de var startet på efter MBA-eksamen. Om de var blevet forfremmet siden, om de havde børn, og om hvorvidt de gik efter topposter. I alt 9.927 personer – 12 procent – svarede. Af dem udvalgte Catalyst 4.143, som havde gennemført et fuldtids-MBA- program, og som arbejdede fuldtids i en virksomhed på undersøgelsestidspunktet (2007-2008). 74 procent af respondenterne var mænd, 26 procent var kvinder. Af den samlede gruppe var tre fjerdedele mellem 31 og 40 år, 8 procent var ældre og 16 procent yngre. Af de 26 MBA-skoler, som deltagerne blev valgt fra, var der 11 skoler i USA, heriblandt Stanford, MIT og Colombia Business School, fire skoler i Asien, syv i Canada og fire i Europa: INSEAD, London Business School, IMD og Cranford University School of Management.