Effektiv Lead Management trin for trin

På trods af finanskrisens indhug på mange virksomheders omsætning i disse år viger mange top- og mellemledere tilbage fra at arbejde målrettet, systematisk og nytænkende med at styrke relationsskabelsen til nye kunder. Mange vælger i stedet at banke på de samme døre hos eksisterende kunder, der alle har spændt livremmen ind. Eller værre endnu, at skyde mod alt og alle og ofte med tidligere års kampagner eller kold kanvas i et desperat håb om, at nogen bider på krogen.

En adfærd, der gør, at mange virksomheder går glip af rigtig mange indtægter og samtidig påfører sig selv unødvendige omkostninger ved ikke at have styr på hele nysalgsprocessen. De er ikke i stand til at dokumentere, hvor mange leads de reelt skal bruge for at kunne nå deres salgsmål, eller at de anvender de rigtige lead-kanaler på den rigtige måde over for deres kundesegmenter [1]. Ligesom de ikke har styr på, hvad der sker med det enkelte kundeemne eller lead, efter en lead-kanal har formidlet dette til organisationen. Hvilke leads bliver til de næste gode kunder, hvilke gør ikke og hvorfor?

Man kan med god ret undre sig over virksomheder, der accepterer, at der lige her ikke er fokus på at skabe overblik, nedbrydning af mål, dokumentation for fremdrift og effekt af lead-kanaler med videre. Mens der andre steder i organisationen, for eksempel i produktionen og økonomiafdelingen, er benhårdt fokus på at planlægge, skabe transparens og sikre valide data.

Formålet med denne artikel er at præsentere en model for, hvordan man som leder trin for trin kan optimere og systematisere virksomhedens arbejde med nysalgets lead-kanaler og håndteringen af leads ned gennem salgstragten. Modellen er baseret på mine egne erfaringer med optimering af nysalg i Salg & Marketing-funktioner og som ekstern rådgiver.

Først et par overvejelser om Lead Management som ledelsesdisciplin ...

Lead Management og de 3 ondeste spørgsmål til dig som leder
Et lead er et kundeemne, en potentiel kunde, og derfor handler nysalg og Lead Management basalt set om måden, man genererer og håndterer sine leads på i en virksomhed. En definition på Lead Management fra www.businessdictionary.com lyder:

Lead management is a complete process of tracking and managing sales leads (prospective customers) from generation of leads to their conversion into sales and long-term relationships. The data generated in this process is used in the measurement of the efficiency of the marketing and sales efforts.

Den leder, der helhjertet ønsker at optimere nysalget, må i forlængelse heraf spørge sig selv:

1. Bruger vi de rigtige lead-kanaler til at generere nye leads til vores salgsfunktion?
2. Er vi gode nok til at håndtere nye leads fra vores forskellige lead-kanaler, så de hurtigt konverteres til gode kunder?
3. Kan vi dokumentere, hvor dygtige vi er hertil, eller er det mavefornemmelser, måske varm luft, vi styrer efter?

Der findes mange forskellige lead-kanaler og muligheder for at kombinere disse, og et lead er sjældent kun i berøring med én lead-kanal hos en virksomhed. Hvis den første kontakt foregår via en hjemmeside, kan den udløse en forespørgsel om at blive kontaktet af en produktspecialist, få tilsendt mere materiale via Direct Mail eller deltage i et bestemt seminar.

Hvis kundeemnet vælger via hjemmesiden at tilmelde sig et seminar, udløser tilmeldingen en procedure for at bekræfte deltagelse og stimulere sandsynligheden for faktisk deltagelse gennem yderligere information og påmindelse om tid og sted i tiden op til seminarets afvikling. Hvad enten kundeemnet deltager i seminaret eller ej, er det efterfølgende en rigtig god idé, at en kursusansvarlig, salgskonsulent eller marketingperson følger op på kundeemnets udbytte af seminaret eller grund til ikke at deltage. Med det formål at afdække kundeemnets interesse for at tage næste skridt, for eksempel holde møde, modtage referencer eller konkret tilbud, blive kontaktet igen om tre måneder, blive inviteret til nyt seminar etc.

Eksemplet rejser en række underliggende spørgsmål til den pågældende virksomheds generering og håndtering af leads:

• Hvor mange leads får vi via vores hjemmeside?
• Hvor mange af de besøgende giver sig til kende, og hvad bruger vi denne information til?
• Hvor falder de fra på hjemmesiden, og hvad fortæller det os om kvaliteten af hjemmesiden?
• Hvor mange af dem springer videre til andre lead-kanaler som for eksempel omtalte seminar?
• Hvor mange deltager i seminaret, og følger vi op på dem som leads, uanset om de deltog eller ej?
• Hvem har ansvaret for at følge op på disse leads, og følger de op på alle leads?
• Hvor taber vi kundeemner i værdikæden, og skyldes dette manglende opfølgning eller?
• Hvor gode kunder bliver de leads, som ”overlever rejsen” gennem salgstragten, og hvad adskiller dem fra tabte leads?

Spørgsmål, som alle har indlysende betydning for, hvor god en forretning virksomheden i sidste ende har med sit nysalg. Men som også viser, at kæden potentielt kan hoppe af rigtig mange steder.

For nylig talte jeg med en topleder i en stor energivirksomhed om netop en situation, hvor lead-kanalen ”seminar” var i spil. Han beskrev den malerisk således: ”Hvis du hænger en liste op her på væggen med 30 deltagere på et af vores seminarer, kan du være sikker på, at i hvert fald ti rammer jorden med et brag. De bliver aldrig kontaktet af os, for vi er allerede er i gang med nye lead-genererende aktiviteter”.

Mit formål med at stille de tre onde spørgsmål er derfor også at udløse en lidt dybere refleksion hos lederen om:

• Hvorvidt valget af lead-kanaler sker ud fra faktuel viden om for eksempel målgrupper, medgåede ressourcer og kendskab til effekt, eller om det er påvirket af andre hensyn (uvidenhed eller en stærk forkærlighed hos medarbejdere for at producere farverige seminarbrochurer med videre)?
• Hvorvidt en erkendt svag performance i nogle led af den samlede værdikæde opfattes som en trussel mod styrken i hele kæden, og hvad lederen selv tror, effekten heraf er på virksomhedens top- og bundlinje?
• Og hvis lederen erkender, at det kan gøres bedre: Hvorfor man så indtil nu har valgt ikke at måle herpå og dokumentere effekt. Er det, fordi det ikke kan lade sig gøre, eller fordi lederen ikke har tiden, kompetencerne eller modet til at opstille og forfølge disse?

En metode til optimering af nysalget
I det følgende præsenterer jeg en egenudviklet model for optimering af virksomhedens nysalg. Modellens formål er at skabe en simpel håndterbar proces, der kan anvendes af den travle leder, som efterspørger en stringent proces med fokus på valide data og værktøjer, og som samtidig er moden til at tænke nyt og anderledes, bryde mønstre og sætte nye mål for adfærden i nysalget.

Mange virksomheder analyserer rigtig meget, ofte uden at viden omsættes til handling. Derfor fokuserer modellen også på at balancere det nødvendige videnniveau med den nødvendige handling.

Modellens faser og trin visualiseres med optimeringshjulet ovenfor. Hjulet fremhæver dels behovet for at afdække og eksekvere i en glidende dynamisk bevægelse, der kan løbe både fremad og bagud for at lære og justere. Dels understreger hjulet vigtigheden af, at lederen har en klar retning på processen og på at gøre tingene i den rigtige rækkefølge i det rigtige tempo.

Bemærk, at hjulet bevæger sig imod uret, hvilket understreger min egen oplevelse af:

• At den travle leder altid kæmper imod uret, når han eller hun skal vælge mellem at fokusere på driften og på at realisere strategiske forandringer. Beslutningen herom og prioriteringen heraf skal derfor være klippefast.
• At det som leder er vigtigt ”at starte med enden”. I min nysalgs-terminologi omsat til ”Start med at kende dine salgsmål og gå så baglæns i værdikæden for at forstå, hvilke mål du skal sætte dig for håndteringen af leads, og hvad dine lead-kanalers bidrag skal være i form af lead-volumen/kvalitet”.

Jeg vil nu gennemgå hvert af de seks trin i modellen og redegøre kort for de ledelsesmæssige udfordringer, mulige værktøjer og konkrete erfaringer med optimering af nysalget hos forskellige virksomheder.

Lønsomhed
I foråret arbejdede jeg for en gazellevirksomhed inden for it, nu Europas største leverandør på sit område. Virksomhedens interesse for at arbejde med sine lead-kanaler blev udløst af, at den pludselig stod i en situation, hvor den primære lead-kanal stort set fra den ene dag til den anden holdt op med at generere leads.

Vores første dialog viste, at man på daværende tidspunkt havde gang i 12 forskellige lead-kanaler, og at der tegnede sig et meget uklart billede af, hvad den enkelte lead-kanal egentlig bidrog med på bundlinjen. Afledt heraf ønskede ledelsen at få et overblik over økonomien i lead-kanalerne, og jeg udarbejdede derfor et lead-kanal-regnskab for dem.

Lead-kanal-regnskabet afspejler nøgletal som lead-volumen, typisk ordrestørrelse, antal ordrer genereret gennem en lead-kanal og omkostningerne forbundet med denne. Nøgletal, som gør det muligt at beregne konverteringsraten på den enkelte lead-kanal og dermed også på organisationens evne til at håndtere det enkelte lead ned gennem salgstragten.

Regnskabet for den pågældende it-virksomhed afslørede, at tre ud af fire lead-kanaler havde røde tal på bundlinjen, hvilket var et chok for ledelsen. Og selvom regnskabets første tal var estimater og samtidig udtryk for kompromiser blandt forskellige interessenter i organisationen, var ledelsen glad for at få sat tal på.

En væsentlig pointe er nemlig her, at dialogen internt er langt vigtigere end akkuratessen i tallene. Den kommer senere, når virksomheden har været en optimeringsproces igennem. Derfor tjener arbejdet med lead-kanalernes lønsomhed her først i optimeringshjulet reelt flere formål:

• Skabe en grundlæggende bevidsthed om, hvilke lead-kanaler man reelt bruger/ikke bruger
• Formidle en øjenåbner omkring lønsomheden og et bedre grundlag for at omprioritere ressourcer og anvende lead-kanaler anderledes
• Tage et første vigtigt skridt mod at blive bedre til at håndtere sine leads i værdikæden og dokumentere effekt og udbytte af investeringer på nysalgs-aktiviteter

Selvfølgelig med den klare bagtanke, at øget erkendelse og læring er det første skridt mod øget fokus på, hvordan man kan anvende lead-kanalerne bedre fremover.

Performance
Lønsomheden af den enkelte lead-kanal giver det første fingerpeg om, hvor optimeret denne er til at understøtte nysalget. Langt de fleste virksomheder definerer deres hjemmeside som en lead-kanal og en af de vigtigste [2], men mange af dem, jeg taler med, er samtidig langt fra tilfredse med udbyttet heraf. Næste trin er derfor at kigge på kvaliteten i anvendelsen af den enkelte lead-kanal.

Jeg samarbejdede på et tidspunkt med en anden it-virksomhed, førende i Norden inden for systemer til ressource- og produktionsstyring, som i dag primært anvender fem lead-kanaler; direct Marketing-kampagner, web, kurser, nyhedsbrev og kanvas salg.

Et performance-tjek [3] på tværs af disse afslørede blandt andet, at lead-kanalen ”nyhedsbrev”, som i virksomhedens lead-kanal-regnskab havde vist sig særdeles lønsomt, ikke blev anvendt optimalt i sin daværende form. Et skridt i den rigtige retning blev derfor at opstille mål for lead-kanalen defineret på antal modtagere og på antal leads og kvaliteten heri, som lead- kanalen skulle bidrage med fremover.

I forløbet blev fire indsatsområder bragt i spil, herunder en bedre segmentering af modtagerne, øget salgstilpasning af budskaber i nyhedsbrevene, fleksibel udsendelse til mindre målgrupper og kortere liggetid [4] på disse leads.

Arbejdet med at optimere nyhedsbrevet fik samtidig en afsmittende effekt på de andre lead-kanaler. Således blev også direct marketing-kampagner herefter genstand for en bedre segmentering og mindre udsendelser, hvilket medførte en klart bedre effekt på den enkelte aktivitet [5].

Potentiale
Måden, en virksomhed anvender sine lead-kanaler på, udløser ofte den første officielle erkendelse af, at der ligger et stort uudnyttet potentiale gemt her. For at kunne give et mere klart svar på, hvor stort potentialet er, kan man følge disse tre skridt:

• Indsatsområderne identificeret under performance-tjekket skal diskuteres og præciseres med deltagelse af de primære interessenter
• Hvert indsatsområde skal påføres en potentialefaktor, alle tror på er realistisk
• Der skal foretages en potentialeberegning per lead-kanal og for samtlige lead-kanaler som grundlag for en egentlig business case på området

Baseret på lønsomheden i lead-kanalerne, erfaring med, hvad der virker og ikke virker på henholdsvis kort og lang bane, samt en værdiansættelse af det enkelte indsatsområde i forhold til den enkelte lead-kanal kan lederen opnå det nødvendige overblik at prioritere ud fra.

Et eksempel er fra en virksomhed, jeg samarbejdede med tidligere på året. I arbejdet med at vurdere potentialet af virksomhedens hjemmeside nåede ledelsen frem til fem indsatsområder, som ville kunne berettige et løft i lead-volumen og konverteringsraten med tre procent. Sidstnævnte i kraft af at kvaliteten og håndtering af leads blev forbedret med flere af indsatsområderne.

De tre procent er et estimat, som man kommer frem til ved at kigge på betydningen af det enkelte indsatsområde og tillægge det en potentialefaktor. I arbejdet med at løfte udbyttet af den enkelte lead-kanal er det ikke tallets størrelse, som gør en forskel i sig selv. Det er processen med overhovedet at tage dialogen om indsatsområderne, den åbne snak om potentialet i at gøre noget ved hvert af disse og så at turde konkretisere potentialet i mål, som alle tror på.

For den pågældende virksomhed blev den samlede potentialevurdering omsat til en business case med dokumentation for, hvilke indsatsområder der samlet kunne medføre, at man kunne realisere en stigning i omsætningen på over syv millioner kroner (stigning i omsætning på 8 procent).

Design
Når potentialet er kendt og besluttet validt internt i organisationen, sker der ofte et skifte hos de involverede interessenter. Sandsynligvis fordi man kan genkende sine egne tal og bidrag til indsatsområder, samt at ”what’s in it for me” er blevet mere tydeligt nu.

Arbejdet med at fastlægge det endelige design for optimering af virksomhedens lead-kanaler og håndtering af leads skal naturligvis ske under hensyntagen til de markeder og segmenter, virksomheden er/vil i dialog med, de produkter og løsninger, som virksomheden ønsker at sælge, og selvfølgelig også det salg og den position, virksomheden ønsker sig i markedet.

Inden for denne referenceramme er det vigtigt at arbejde med at skabe konsistens mellem:

• Den enkelte lead-kanals DNA (egenskaber, effekt, ressourcetræk med videre)
• Den forretningsmæssige ambition omsat til konkrete salgsmål, og hvilke mål der så skal sættes for det enkelte led i værdikæden (ved at tænke baglæns)
• De identificerede indsatsområder og deres betydning for virksomhedens evne til at generere og håndtere leads (for eksempel kan bedre segmentering stimulere brug af nye lead-kanaler)
• Samt meget vigtigt: virksomhedens kompetencer, ressourcer, præferencer og kultur

Et meget væsentligt udbytte af designopgaven er en visualisering af, hvordan disse fire elementer skal spille sammen for at sikre optimalt nysalg. Her handler det om at skabe det nødvendige overblik over, hvad der relativt nemt kan realiseres gennem hvilke lead-kanaler på den korte bane, og hvad som kræver lidt mere (ledelsesmæssigt fokus, tid og ressourcer). Og her præcisere, hvilken ny adfærd, nye kompetencer med videre der er en forudsætning for at kunne løfte nysalget.

Efter at den tidligere omtalte it-virksomhed havde fået dokumenteret den manglende lønsomhed i 75 procent af sine 12 lead-kanaler, var det blevet et udtalt ønske hos ledelsen, at man gerne ville have mere ud af sine lead-kanaler og samtidig også gerne så en reduktion i de totale omkostninger hertil.

Derfor var det også klart, at nogle lead-kanaler skulle revitaliseres, andre helt fravælges, og nye mere effektive lead-kanaler tilføres. Det betød blandt andet, at ressourcer blev flyttet fra lead-kanaler som kurser, messer og kold kanvas til market intelligence (screening for bestemte søgeord på nettet og specifikke databaser) og til et øget fokus på at udnytte eksisterende kunder som døråbnere til nye kundeemner.

Sidstnævnte, fordi virksomhedens 35 konsulenter i dag har en stor kontaktflade til eksisterende kunder. Og fordi kunderne nærer stor tillid til dem og deres kompetencer, hvorfor de ofte også gerne agerer reference og åbner døren til andre virksomheder/kontaktpersoner i kundens branche og netværk [6].

Realisering
Når løsningen er konkretiseret og besluttet, skal den omsættes til handling. For ikke at ende med et diffust forandringsprojekt, som prioriteres lavt af den travle mellemleder og dermed ikke får den store gennemslagskraft hos medarbejderne, skal der indledningsvist udarbejdes en knivskarp køreplan for arbejdet med at optimere lead-kanalerne.

En sådan køreplan skal indeholde:

• Præcise mål for den enkelte lead-kanal og for håndteringen af leads
• Klar ansvarsfordeling mellem funktioner og for den enkelte lead-kanal (note analyse)
• Hvilke ressourcer der skal dedikeres hvornår, med hvilken formål og forventet udbytte
• Hvilke værktøjer man vil anvende til at dokumentere fremdrift og resultater
• En tidsplan for hvornår de enkelte indsatsområder skal adresseres

Skal en leder have sine folk til at agere anderledes og mere effektivt, er succeskriterium nummer et at definere klare mål for, hvad han eller hun ønsker at realisere. Disse mål bør indledningsvist adressere selve forandringen. For eksempel hvilken adfærd hos medarbejderne på tværs af funktionerne lederen ser som en klar forudsætning for at kunne optimere nysalget hurtigt og effektivt.

Dernæst mål for de relevante sammenhænge. Lederen bør her fokusere på at sikre det fælles træk i organisationen ved at formulere fælles mål for funktionerne og afstemte mål imellem dem. På nysalget, på lead-kanalernes bidrag hertil i form af volumen/kvalitet og på håndteringen af leads, for eksempel med mål for kvalitet, opfølgning og konvertering til kunder.

Og endelig klare mål for effekten af den enkelte lead-kanal og lead-genererende aktivitet. Mål, som, sammen med lederens opfølgning herpå, skal sikre, at medarbejdernes arbejde og engagement i den enkelte lead-kanal i højere grad sættes i system, og at effekten heraf både er ”kendt” før aktiviteten og dokumenteret efter.

I omtalte it-virksomhed opbyggede man som led i realiseringsfasen et sådant målhierarki. Blandt andet ved som noget nyt at udpege lead-kanal-ansvarlige for alle lead-kanaler, ved at nedbryde den enkelte lead-kanals bidrag i både lead-volumen og omsætningstal samt ved at introducere værktøjet en ”lead-plan”. Denne business case for den enkelte lead-kanal præciserer målgruppe, ansvar, indtægter, omkostninger og de nødvendige aktiviteter i en tidsplan.

Forankring
De første ”laboratorieforsøg” og pilotprojekter med et styrket nysalg, for eksempel gennem nye lead-kanaler og bedre opfølgning på leads, er ofte båret af enten ildsjæle, der gerne vil forandringen for forandringens skyld, eller medarbejdere, der føler sig tvunget hertil, fordi lederen (stadig) har fokus herpå.

Men resultaterne heraf bør ikke tages til indtægt for, at nu er nysalget optimeret og alle medarbejdere en del af forandringen. Lederen skal være klar på, at det især her på det sidste trin er altafgørende for succes at veksle mellem at være den visionære leader og den dokumenterende manager som:

• Fortsat kommunikerer vigtigheden heraf gennem alle kommunikationskanaler
• Fastholder sit eget og medarbejdernes fokus på prioriterede indsatsområder
• Følger op på mål og fremdrift med afsæt i effektive værktøjer udviklet til formålet
• Synliggør udbyttet heraf, selve anvendelsen af værktøjerne og roser medarbejderne ”højlydt” for at følge køreplanen og realisere den ene succes efter den anden!

Heri ligger også, at lederen, sideløbende med alle disse synlige aktiviteter, skal understøtte øget nysalg med justeringer i virksomhedens struktur, systemer, processer og kultur, så disse ”hjørnestene” er afstemt i forhold til hinanden og samlet set skaber de bedste betingelser for at optimere på nysalget.

I mange af de virksomheder, jeg arbejder for, er det i bund og grund en reaktiv og/eller ineffektiv nysalgskultur, lederen ønsker at gøre op med. Men det er nye værktøjer og systemer, processer og strukturer, der skal i spil for at flytte kulturen og dermed skabe den nødvendige forandring.

I én virksomhed sender lederen et klart signal ved at smække kassen i og ikke længere tildele ressourcer til aktiviteter, som ikke forinden er beskrevet i en lead-plan, der sikrer, at de ansvarlige bliver målt på en række faktorer før, under og efter afvikling [7].

I en anden virksomhed, hvor sælgerne håndterer store mængder leads i længerevarende salgsprocesser, har lederen implementeret et newbiz-modul til sit CRM-system, som sikrer, at han effektivt kan vejlede og udfordre sine salgsfolk i deres salgsarbejde og på de leads, de vælger at fokusere på for at nå deres egne salgsmål. Fordi modulet viser den enkelte sælgers fremdrift og kvalitet i leads og pipeline, samtidig med at det giver lederen overblik over den samlede lead-volumen og lead-kanalernes bidrag til salget.

Afrunding
I artiklen har jeg givet et bud på, hvordan en leder på en relativt simpel og effektiv måde kan arbejde med at optimere virksomhedens arbejde med nysalgets lead-kanaler og håndteringen af leads ned gennem salgstragten. Nøgleordene er at arbejde målrettet, struktureret, bevidst og resultatorienteret for på den måde at skabe bedre overblik, dokumentation og opfølgning på de processer, der i mange virksomheder i dag får lov at køre uden den nødvendige stramme styring.

Der findes mange forklaringer på, hvorfor ledere vælger ikke at arbejde systematisk med nysalg og lead-kanaler. Klart er det dog, at effektiv Lead Management er en krævende disciplin, der kræver prioritering fra både den dagligt ansvarlige Salg & Marketing-chef såvel som den øverste ledelse, der skal stille ordentlige rammer til rådighed for det forandringsarbejde, optimeringen forudsætter.

Udfordringer for den enkelte mellemleder kan være alt fra manglende proaktiv kultur i virksomheden, lederens manglende indsigt i, hvor der præcist skal sættes ind i den enkelte situation, og ikke mindst et presset salgsteam, der har travlt med meget andet end rent nysalg.

Måske skal den vigtigste barriere dog findes i det faktum, at mange ledere opfatter strategisk forandringsledelse som den største ledelsesmæssige udfordring overhovedet [8]. Selvom der findes masser af teori [9] og erfaringer generelt om dette tema, så kan det være vanskeligt at overføre dette materiale til et konkret ønske om at optimere en nysalgsfunktion. Det er fristende i stedet at gøre, som man er vant til, og få de resultater, man plejer.

 

---

 

Noter

1. Inden for de sidste år er to analyser gennemført på TheLeadCompanys initiativ. Den første sammen med Business Danmark, offentliggjort i februar 2010, som blandt andet dokumenterer, at 63 procent af alle ledere (vel at mærke ledere for salg, marketing og konsulentfunktioner) ikke kender sammenhængen mellem, hvor mange leads man skal bruge i toppen af salgstragten, for at man kan nå sine salgsmål forneden.

Den anden sammen med Huset Markedsføring/Megafon, offentliggjort august 2010, som blandt andet dokumenterer, at 69 procent af lederne ikke ved, om de lead-kanaler, de anvender, er dem, som giver dem mest værdi for pengene, at 66 procent ikke har fælles mål for nysalg på tværs af de funktioner, som kan og bør bidrage aktivt hertil, samt at 79 procent af lederne tror, de kan få mere ud af deres lead-kanaler ved at foretage en optimering heraf.

En samlet rapport med tal fra analyserne kan rekvireres hos artiklens forfatter: nh@theleadcompany.dk

2. Nr. 2 analyse fra note 1 dokumenterede blandt andet, at virksomheder som minimum anvender seks lead-kanaler, og at Top 3 blandt disse er hjemmesiden (84 procent), nyhedsbrev (60 procent) og Direct Mail (53 procent).

3. Et performance-tjek baseres på en nedbrydning af den enkelte lead-genererende aktivitet i fire faser, hvilket ud over at give indsigt i, hvor godt virksomheden anvender denne i praksis, også skaber overblik og viser udfordringer og sammenhænge på tværs af lead-kanalerne.

4. Liggetid definerer, hvor længe et lead må ligge, før salgsorganisationen skal have fulgt op herpå. I det konkrete tilfælde reduceredes denne fra syv til tre dage.

5. For eksempel gav en ny målrettet kampagne mod topledere den ønskede effekt (i første omgang møder) for 64 procents vedkommende, hvilket var en særdeles markant forbedring i forhold til tidligere kampagner.

6. Ifølge virksomhedens egen ledelse medførte optimeringen, at man nu får 200 procent flere leads, som samtidig er af en markant højere kvalitet.

7. Såsom kvalitet i planlægning, ressourceforbrug, faktiske indtægter/omkostninger, afvikling af støtteaktiviteter mv.

8. En DI-undersøgelse fra 2009 viser, at næsten 80 procent af de adspurgte ledere oplever forandringsledelse som den største ledelsesudfordring overhovedet.

Mens Det Danske Strategibarometer viser, at det kun er 59 procent af de strategier, der bliver besluttet, som eksekveres succesfuldt. Og det uanset, om de vedrører den overordnede forretningsstrategi, HR, salg eller andre funktionsområder.

9. Læs for eksempel en af tidens mest anvendte og anerkendte forandringsteorier af John P. Kotter, som i sin bog ”The Heart of Change” (Harvard Business School Press 2002) præsenterer sin model ”Eight steps to transforming your organization”. I bogen fremhæver forfatteren nødvendigheden af både at være moderne ”leader” og klassisk ”manager”.