Indflydelse, udfordring og personlig udvikling er sikre topscorere, når ledere fra den private sektor skal beskrive det gode lederjob. Chefkonsulent Steen Ancher Jensen præsenterer ny undersøgelse fra Lederne, der viser et tilnærmelsesvist sammenfald mellem lederes jobmæssige prioriteringer på tværs af køn, generationer og ledelsesniveauer.
Af Steen Ancher Jensen, chefkonsulent i Lederne
01. november 2010
I 1997 udsendte konsulentfirmaet McKinsey & Co. en rapport med titlen "The War for Talent". Rapporten blev efterfulgt af en bog i 2001 [1]. Disse udgivelser afstedkom en kaskade af debatter og skriverier om talentarbejdets betydning for de langsigtede resultater.
Der er grund til at antage, at de senere års økonomiske og finansielle krise har lagt en dæmper på en stor del af det strategiske talentarbejde. Det ændrer imidlertid ikke ved det faktum, at mange kompetente ledere inden for de nærmeste år bliver pensioneret eller efter eget valg går på efterløn. Kombineret med en stigende bevidsthed om vigtigheden af god ledelse og gode ledere vil vi de kommende år alt andet lige ramle ind i en situation, der er præget af mangel på talentfulde nye ledere.
Talentkrigen er derfor ikke aflyst, og programmer for udvikling af ledertalenter er mere aktuelle end nogen sinde.
Hvad er et godt lederjob?
Talentprogrammer omfatter almindeligvis en serie planlagte aktiviteter, der har til formål at tiltrække, udvikle og fastholde talenter. Et oplagt element i selve fastholdelsesperspektivet er tilrettelægning og udvikling af det enkelte lederjob på en sådan måde, at lederen til enhver tid kan sige, at han eller hun har et godt lederjob.
Hvad er så et godt lederjob? Tjaeh, et godt lederjob er vel et job, der matcher lederens personlige egenskaber, kompetencer, præferencer og ambitioner. Hvis denne meget brede definition bare nogenlunde holder vand, er der grund til at antage, at ikke to ledere vurderer samme lederjob på samme måde.
Rekruttering og fastholdelse er to sider af samme mønt. Trin 1 i et fastholdelsesprogram er at rekruttere rigtigt (spørg blot de 14.940 ægtepar, der i 2009 har valgt at lade sig skille). Trin 2 er til enhver tid at sørge for, at der eksisterer et fornuftigt match mellem person og job.
Inden alt for mange HR- og ledelsesressourcer kastes ind i denne individualiseringstilgang, er der om ikke andet så af principielle årsager grund til at undersøge, hvor forskellige ledere er i deres opfattelse af, hvad der er et godt job.
I undersøgelsen ”Ledelse af generationer – alders– og generationsforskelle i et ledelsesperspektiv” [2] blev 1.483 ledere [3] spurgt om, hvad der for dem karakteriserer det gode lederjob.
Det generelle billede
Respondenterne har beskrevet det gode lederjob med udgangspunkt i en alfabetisk liste over 36 begreber [4][5]. Opgaven var i første omgang at udpege de ti begreber (i ikke-prioriteret rækkefølge), som de mente var bedst egnede til at beskrive, hvad der for deres eget vedkommende er et godt lederjob.
Tabel 1 viser de ti øverst prioriterede begreber. De ti begreber afgrænser tilfældigvis samtidig de begreber, som mere end 50 procent af respondenterne har peget på.
Tabel 1. Det gode lederjob
Vælg ti af nedenstående begreber til at beskrive, hvad du for dig selv forstår ved et godt job.
Procent af alle.
Det overrasker ikke, at personlig udvikling, indflydelse og udfordring har topprioritet.
Derimod er det en anelse overraskende, at god løn indtager en 6. plads. Med hele 36 valgmuligheder til rådighed kunne man med afsæt i mange lignende undersøgelser måske forvente, at lønnen har en lavere prioritering.
Det er ofte sagt i såvel teori som praksis, at lønnen betyder en del ved jobskift, men mindre i en ongoing ansættelsessituation. Undersøgelsen synes imidlertid at pege på, at det er lidt forhastet at afskrive lønnen som betydende faktor i medarbejderes bedømmelse af, hvorvidt de har et godt job eller ej.
De senere års bredspektrede og på mange måder farverige debat om balancen mellem arbejdsliv og familieliv afspejles i svarene ved, at temaet indgår i TOP 10 (omend en højere placering måske kunne forventes).
Endelig er det vel lidt interessant at notere sig, at humor er med i TOP 10.
For så vidt angår begreber, der ikke har fundet vej til TOP 10 [6], er det en anelse overraskende, at fællesskab (15. plads) og social kontakt (22. plads) ikke rangerer højere end tilfældet er. Og det er interessant, at glæde og humor rangerer højere.
Derimod kan det næppe overraske (men for nogle sikkert bekymre), at konkurrence i en dansk kontekst er placeret blandt de ti mindst prioriterede, og at præstation kun indtager en 19. plads.
Desuden er det værd at notere sig, at mens indflydelse er med i TOP 10, så er autonomi med i den absolutte bund. Forklaringen kan være, at begrebet autonomi umiddelbart er mindre forståeligt end begrebet indflydelse. En anden og måske mere plausibel forklaring kan være, at for langt de fleste ledere er egentlig autonomi en teoretisk abstraktion, som ikke har nævneværdig relevans for praksis.
Endelig skal det bemærkes, at relevante frynsegoder er placeret blandt de ti lavest prioriterede begreber.
Efter at have valgt de ti begreber, der bedst karakteriserer, hvad den enkelte forstår ved det gode lederjob, er respondenten blevet bedt om at foretage endnu en prioritering ved at udvælge tre (ikke prioriteret) af de først valgte ti begreber. Resultatet er vist i tabel 2.
Tabel 2. Det gode lederjob.
Vælg blandt dine ti valgte de tre kendetegn [7], som du mener bør udgøre ”TOP 3” i en beskrivelse af det gode job.
Procent af alle.
Denne yderligere præcisering ændrer ikke ved TOP 3, der fortsat og i samme rækkefølge er personlig udvikling, indflydelse og udfordring.
Ni af de tidligere TOP 10-begreber er fastholdt i den nye TOP 10-prioritering. Kun humor er faldet ud (nu på en 13. plads). Til gengæld er forandring/variation kommet ind på listen (tidligere en 12. plads).
Balance med familielivet er steget markant i prioriteringen, hvilket er ensbetydende med, at ganske mange af de respondenter, der har haft balance med familielivet med i TOP 10-prioriteringen, har fastholdt dette valg i skiftet fra Vælg-10 til Vælg-3.
Lige så interessant er, at god løn er steget i prioriteringen omend kun én plads fra en 6. til en 5. plads.
Til gengæld er ansvarlighed, respekt og samarbejde faldet en anelse i prioriteringen.
Er generationerne forskellige?
I undersøgelsen inddeles respondenterne i tre generationer efter følgende kriterier:
Født 1945-1962: Generationen kaldet Baby Boomers
Født 1963-1978: Generationen kaldet Generation X
Født 1979-2000: Generationen kaldet Generation Y [8]
I generationslitteraturen har disse tre generationer af og til andre betegnelser, men de nævnte synes at være de mest anvendte.
TOP 10-prioriteringen fordelt på de tre generationer – gengivet i tabel 3 – viser, at de tre generationer fastholder personlig udvikling, udfordring og indflydelse i top. Kun rækkefølgen er lidt forskellig.
Prioriteringen i toppen antyder, at jo ældre generation, jo større betydning har det at have indflydelse. Procentvis er der ikke forskel på Generation X og BabyBoomerne (henholdsvis 76 procent og 75 procent), men prioriteringen er forskellig.
Tabel 3. Det gode lederjob.
Vælg ti af nedenstående begreber til at beskrive, hvad du for dig selv forstår ved et godt job. TOP 10.
Procent af generationer.
God løn synes ikke overraskende at have højere prioritering hos Generation Y. Ligeledes er det i et livsfaseperspektiv ikke overraskende, at balancen mellem arbejdsliv og familieliv har højest prioritet hos Generation X.
I et mere spekulativt perspektiv er det interessant, at orden/ordentlighed og social kontakt prioriteres lavere hos Generation Y end hos øvrige.
I den efterfølgende yderligere prioritering af tre ud af de ti karakteristika fås følgende billede:
Tabel 4. Det gode lederjob.
Vælg blandt dine ti valgte [9] de tre kendetegn, som du mener bør udgøre ”TOP 3” i en beskrivelse af det gode job. TOP 10.
Procent af generationer.
Prioriteringen hos Generation Y skal på grund af det relativt lave antal svar betragtes som indikativ. Med det in mente må det konstateres – ud over det faktum at personlig udvikling, indflydelse samt udfordring fortsat har en meget høj placering – at de tre generationer for en umiddelbar betragtning adskiller sig fra hinanden på følgende måde:
Spørgsmålet om det gode lederjob afslører få og forventede forskelle generationerne imellem. Det overordnede indtryk er, at generationerne ikke afgørende divergerer i holdningen til, hvad der er et godt lederjob.
Er mænd og kvinder forskellige?
Specielt i diskussionerne om, hvorfor der er så relativt få kvindelige topledere i den private sektor, har der været fokus på, at mænd og kvinder ser forskelligt på, hvad der er et godt job. Undersøgelsen kaster lys over netop dette tema [10].
Tabel 5. Det gode lederjob.
Vælg ti af nedenstående begreber [11] til at beskrive, hvad du for dig selv forstår ved et godt job. TOP 10.
Procent af kvinder og mænd.
For så vidt angår udvælgelsen af de ti begreber, så er konklusionen, at mandlige og kvindelige ledere i al væsentlighed ikke afviger fra hinanden i opfattelsen af, hvad der er et godt lederjob. TOP 3-prioriteringerne er helt de samme, og det er de samme ti begreber, der har fået flest markeringer hos begge køn.
Den største forskel på de to køn er, at hvis der ses bort fra de tre topprioriterede begreber, så er kvinderne tilsyneladende mere indbyrdes enige om den øvrige prioritering end mændene. Det indebærer, at kvinderne i højere grad end mændene har peget på anerkendelse (66 procent mod 45 procent), ansvarlighed (67 procent mod 58 procent) og respekt (61 procent mod 50 procent).
Modsat har mændene i højere grad – uden for TOP 10 – peget på orden/ordentlighed (22 procent mod 11 procent), hæderlighed (25 procent mod 16 procent), kreativitet (23 procent mod 15 procent) og præstation (20 procent mod 11 procent).
Uden for TOP 10 er det måske lidt interessant at notere sig, at kvinderne i lidt højere grad peger på begrebet forandring/variation (48 procent mod 41 procent).
Disse om end interessante forskelle ændrer som sagt ikke ved, at mænds og kvinders prioriteringer ikke afviger markant fra hinanden.
Tabel 6 viser resultatet af den øvelse, hvor respondenterne skal udvælge tre af de valgte ti begreber.
Tabel 6. Det gode lederjob.
Vælg tre af de valgte ti begreber til at beskrive, hvad du for dig selv forstår ved et godt job. TOP 10.
Procent af kvinder og mænd.
Denne yderligere præcisering gør, at de to køn nu ligger meget tæt på hinandens synspunkter.
Det er som også tidligere nævnt interessant, at balance med familielivet rykker markant op i prioriteringen.
Hovedkonklusionen er, at mænd og kvinder i al væsentlighed ikke afviger fra hinanden. I det brede valg af 10 begreber er mændene en anelse mere bredspektrede, hvilket til dels kan skyldes, at de kvindelige og mandlige respondenter ikke er sammensat identisk. I det snævre valg af kun tre begreber er forskellen derimod minimal.
Er der forskel på ledelsesniveauerne?
Det kræver ikke en specielt udviklet fantasi at forestille sig, at ledere på topniveau har andre meninger om det gode lederjob end førstelinjeledere. Men har disse forestillinger hold i virkeligheden? Er vi ofre for en retorik og en journalistik, som har en sært påtvungen tendens til udelukkende at fokusere på toplederen.
Undersøgelsen giver mikrofonen til lederne selv, og resultatet ses i tabel 7.
Tabel 7. Det gode lederjob.
Vælg blandt dine ti valgte de tre kendetegn, som du mener bør udgøre ”TOP 3” i en beskrivelse af det gode job. TOP 10.
Procent af ledelsesniveauerne [12].
Igen det samme billede. Ingen markante forskelle. Med lidt god vilje kan man pege på enkelte interessante svarmønstre. Jo højere niveau, jo større er tilbøjeligheden til at pege på kompetence [13] (53 procent mod henholdsvis 44 procent og 43 procent) og forandring/variation (50 procent mod henholdsvis 44 procent og 43 procent). Hvis man skal helt ud i det tolkningsmæssige overdrev, så antyder svarene, at toplederne på disse to områder markerer anderledes end de to øvrige ledelsesniveauer.
Modsat indikerer svarene (lidt overraskende, men i hvert fald bekymrende), at betydningen af ”samarbejde” daler med ledelsesniveauerne (48 procent for topledere mod henholdsvis 58 procent og 64 procent).
Disse tolkninger må ikke stå i vejen for det generelle billede, som er, at der ikke er markante forskelle.
Den yderligere prioritering fra ti til tre begreber giver følgende resultat.
Tabel 8. Det gode lederjob.
Vælg blandt dine ti valgte de tre kendetegn, som du mener bør udgøre ”TOP 3” i en beskrivelse af det gode job. TOP 10.
Procent af ledelsesniveauer.
Det er interessant, at i denne yderligere prioritering har flere valgt at fastholde personlig udvikling frem for indflydelse, hvorfor personlig udvikling indtager 1. prioritet i alle tre grupper (mest markant for førstelinieledere).
Forskellene i svarmønstret gentager sig. Forandring/variation stiger i betydning med stigende ledelsesniveau, mens ansvarlighed og samarbejde falder i betydning med stigende ledelsesniveau. Igen er forskellene små.
Der mangler noget!
De 36 begreber, som respondenterne har forholdt sig til, er ikke tidløse, men det har dog været intentionen, at undersøgelsen skulle kunne række ud over de næste fjorten dage. Derfor har et begreb som jobsikkerhed, der i den aktuelle økonomiske nedtur ellers kunne have været relevant, ikke fundet vej til spørgeskemaet.
Desuden er det sådan, at undersøgelsen er en pendant til en tilsvarende amerikansk undersøgelse og afviger i store træk ikke fra denne.
Vi ved fra andre af Ledernes undersøgelser, at relationen til nærmeste leder er af overordentlig stor betydning som katalysator for en række af de faktorer, der tilsammen danner oplevelsen af trivsel og tilfredshed. Denne relation er ej heller en del af nærværende undersøgelse.
Summa summarum
Undersøgelsen lister og prioriterer ti af 36 begreber, som danske ledere peger på, når de skal karakterisere det gode lederjob. En sammenligning på tværs af køn, generation og ledelsesniveau viser kun ganske små forskelle. TOP 10-listen synes derfor umiddelbart at være en ganske robust beskrivelse af forhold med afgørende betydning for danske lederes trivsel og tilfredshed.
Det må antages, at eksempelvis begrebet udfordring på det konkrete plan betyder noget forskelligt for toplederen og for arbejdslederen. Men på begrebsniveau er der (overraskende) små forskelle af ledernes opfattelser.
Denne analyse kunne endog begrunde en antagelse om, at undersøgelsens resultater er et ganske troværdigt udtryk for, hvordan lønmodtagere generelt vil karakterisere det gode job.
Undersøgelsen tester ikke eventuelle kausale sammenhænge mellem de 36 begreber og respondenternes personlige engagement eller tilbøjelighed til at søge nyt job. Ikke desto mindre må det være antagelsen, at virksomheder, der søger efter viden om deres lederes trivsel og tilfredshed, med fordel kan tage udgangspunkt i listen vist i tabel 2.
Det er tænkeligt, at man i den enkelte virksomhed vil vælge en lidt anden begrebssammensætning eller supplere TOP 10-listen med andre, mere lokalt relevante begreber. Pointen er, at de ti begreber udgør et solidt udgangspunkt for arbejdet med at skabe de gode lederjob.
Noter:
1. Ed Michaels m.fl. ”The War for Talent”, Harvard Business Press, 2001
2. Se afsnittet ”Om undersøgelsen” på side 57 i rapport på Ledernes hjemmeside. Bemærk, at 212 (=15 procent) respondenter af de i alt 1.483 tilhører stillingskategorien ”Særligt betroede medarbejdere”.
3. Aktivitet, Anerkendelse, Ansvarlighed, Autonomi, Autoritet, Balance med familielivet, Forandring/variation, Forfremmelse, Fællesskab, Glæde, God løn, Hjælpe andre, Humor, Hæderlighed, Indflydelse, Kompetence, Konkurrence, Kreativitet, Loyalitet, Lykke, Mod, Oplevelser, Orden/ordentlighed, Personlig udvikling, Personligt godt ry, Præstation, Refleksion, Relevante frynsegoder, Respekt, Retfærdighed, Samarbejde, Social kontakt/tilhørsforhold, Spiritualitet, Udfordring, Venskab, Æstetik
4. De anvendte begreber er forskellige i den forstand, at nogle relaterer sig til selve jobbet (indflydelse, udfordring m.fl.), nogle relaterer sig til vilkår og rammer (løn, frynsegoder, balance m.fl.) og andre relaterer sig til personlige forhold ofte af emotionel karakter (humor, glæde, spiritualitet m.fl.). Sammenligningen på tværs af begreberne er derfor ikke enstrenget. Endelig skal det bemærkes, at der hersker et vist betydningsmæssigt overlap mellem flere af de valgte begreber.
5. Se den samlede prioritering her
6. Se den samlede prioritering her
7. Bemærk kun 67 respondenter i Generation Y
8. Se tabel 1
9. Baggrundsdata for de mandlige og kvindelige respondenter afviger på visse punkter fra hinanden. Mændene er i højere grad indplaceret som mellemledere, mens kvinderne i højere grad er indplaceret som førstelinjeledere eller som særligt betroede medarbejdere. Aldersmæssigt er flere mandlige ledere i aldersgruppen 56-65 år (16 procent mod 8 procent), mens der blandt kvinderne er flere i aldersgruppen 41-45 år (28 procent mod 20 procent).
10. Se note 4
11. NB. I modsætning til de øvrige tabeller indeholder tabel 7 og 8 ikke svarene fra de særligt betroede medarbejdere.
12. Begrebet kompetence kan have flere betydninger. Det må antages, at de fleste respondenter har valgt at tolke kompetence som muligheden for/evnen til at træffe beslutninger.
Steen Ancher Jensen er chefkonsulent i Lederne, hvor han foruden deltagelse i en lang række projekt- og kursusopgaver med fokus på ledelse har været drivkraften bag Det Danske Ledelsesbarometer. Steen Ancher Jensen har i den forbindelse holdt en del foredrag samt skrevet artikler om danske ledere og dansk ledelse.
