Værdibaseret ledelse er mange ting. For teoretikere, som for eksempel Verner C. Petersen, der introducerede udtrykket for godt 15 år siden, er det en bestemt måde at forstå og håndtere mennesker i organisationer på (Petersen 2004) [1]. For praktikere, som for eksempel ledere og konsulenter, er det en metode til at udvikle og implementere strategi (Knudsen og Thygesen i Helth 2004).
I teorien er det vigtigt, om man arbejder med værdibaseret ledelse eller værdiledelse. I praksis er det et spørgsmål om at følge med.
Fælles for både teoretikere og praktikere er nemlig, at værdibegrebet betragtes som en naturlig og hensigtsmæssig konsekvens af den tid, vi lever i. Når vi ikke spørger, om vi skal arbejde med værdier i organisationer, men hvordan, er det, fordi værdibegrebet forbindes med den udvikling, vi som samfund og organisationer har været igennem fra nationalisme til globalisering, fra industrisamfund til vidensamfund og fra kontrol til ansvar (Casparij 2004).
Men værdibegrebet er andet og mere end en måde at følge med udviklingen på.
Opgør med en problematisk ledelsesforståelse
At indførelsen af værdibegrebet i organisationer ikke kun er forbundet med noget positivt, i betydningen ”noget man vil have mere af” (viden, ansvar og udvikling), fremgår af Verner C. Petersens begrundelse for at introducere værdibaseret ledelse i slutningen af 1990'erne:
|
”Jeg blev overbevist om, at det var muligt at vise, hvordan selvorganisering og værdibaseret ledelse kunne erstatte vor tids mekaniske syn på organisation og det værktøjsbaserede syn på, hvad management handler om”. (Petersen 2004)
|
Hermed er det åbenlyst, at indførelsen af værdibegrebet i ledelseslitteraturen også er forbundet med noget negativt; noget, man vil have mindre af, nemlig det mekaniske syn på organisationer og det værktøjsbaserede syn på management.
Værdier som nødløsning
Værdibegrebets forbindelse til det, man vil have mindre af, er vigtig for at forstå konsekvenserne af at arbejde med værdier i organisationer, og det er derfor dét, frem for den postmoderne parole om et samfund i forandring, der er i fokus i denne artikel.
Udgangspunktet for artiklen er en analyse af værdibegrebets udvikling i filosofien fra det første gang blev introduceret af Kant i slutningen af 1700-tallet til det opløste sig selv cirka 150 år senere.
Selvom der går ca. 200 år, fra værdibegrebet dukker op i filosofien, til ledelsesteoretikere introducerer værdibaseret ledelse, så er der mange lighedspunkter i den måde, værdier opstår og bruges på. Således er også det filosofiske værdibegreb en reaktion på noget, der blev betragtet som problematisk, og den danske filosof Peter Kemp kalder ligefrem værdibegrebet en nødløsning for at klare en kulturkrise i datidens Europa (Kemp 2007).
Kulturkrise – dengang og nu
Når Kant indførte værdibegrebet på det tidspunkt, han gjorde, var det for at kompensere for, at industrialiseringen havde taget noget vigtigt fra tidens mennesker, nemlig bevidstheden om og respekten for, at det enkelte menneske ikke blot er middel i en bestemt produktion eller materiel værdiskabelse, men altid et mål i sig selv (Kemp 2007).
Ligesom tidens mennesker i 1700-tallet havde mistet noget, der var vigtigt for dem for at forstå og forholde sig til sig selv som mennesker, så kan man om ledere og organisationer sige, at de gennem de seneste år har mistet det, de tidligere forstod sig selv i forhold til, nemlig magt.
Ikke bare har flade organisationsformer og ideologier om selvledelse begrænset lederens magt over, hvordan og hvornår arbejdet udføres; "organisationens magt" forstået som retten til at definere, hvad man som virksomhed er og beskæftiger sig med, er også svundet ind, i takt med at medier og øvrige stakeholders er blevet gjort til dommere over virksomheders drift og udvikling.
Værdier som ”noget andet end produktion”
Som nødløsning kompenserer værdierne for dette magttab ved at gøre organisationer til særlige systemer af meninger og mål og ledere til bærere og håndhævere heraf. Det formulerer lektor og ph.d. Mette Morsing som, at virksomhedens værdigrundlag er en erklæring om, at virksomheden også har et menneskeligt ansigt.
| ”Virksomheden har en anden funktion end blot den at producere varer til forbrug, at betale løn, og at generere et overskud til ejerne. Virksomheden producerer også identitet til sine medarbejdere, og fortæller at de ikke er medlemmer af en hvilken som helst organisation” (Mannaz' hjemmeside). |
Når værdibegrebet er problematisk er det imidlertid, fordi det introduceres som ”noget andet end produktion” og dermed forstås i forhold til det materielle, der netop, fordi det virker i den daglige produktion, betragtes som mere virkeligt og betydningsfuldt end værdierne.
Værdier og økonomiske logikker
Det formulerer professor Peter Pruzan på en lidt anden måde:
|
”Hvis man indlejrer begreber som etik og værdier og ansvar i et økonomisk sprog og en logik, som er fremmed for netop etik og værdier og ansvar for dermed (ofte ubevidst) at gøre dem til instrumenter til at tjene et andet, mere overordnet økonomisk mål, så vil de miste deres styrke og relevans og blive betragtet af såvel andre som en selv(!) som endnu et værktøj i gevinstmaksimeringens værktøjskasse.” (Pruzan 2010)
|
Hvad Pruzan ikke adresserer er, at det hverken er det økonomiske sprog eller den fremmede logik, der gør, at det forholder sig sådan, men derimod den kendsgerning, at værdibegrebet er farligt.
Absolutte vs. relative værdier
Når værdibegrebet ”fra begyndelsen har været farlig for den filosofiske tænkning” (Kemp 2007), er det, fordi det er så bredt, at det kan bruges om alt muligt – hvilket det også er blevet. Efter at have sagt mange rigtige ting om alt det værdifulde i verden begynder Kants arvtagere imidlertid at tale om ”værdiernes verden” som noget, der eksisterer ved siden af tingenes verden. Dermed ender de i en spaltning af verden i faktiske fænomener og bifænomener svarende til Adam Smiths skelnen mellem bytteværdi (det, der har værdi for nogen) og brugsværdi (det, der har værdi i sig selv).
Som det fremgår af følgende citat af Verner C. Petersen, er det netop de absolutte værdier (det, der har værdi i sig selv som for eksempel loyalitet og ansvarlighed), der er vigtige i værdibaseret ledelse:
| ”Efter at have tænkt over problemet i lang tid tror jeg, at jeg har fundet en løsning i form af en mere eller mindre universel social grammatik. En social grammatik forankret i menneskets og det menneskelige samfunds historie og udvikling, og som indeholder værdier, der er fælles, ikke-relativistiske og forholdsvis konstante.” (Petersen 2004: 11) |
Udfordringen i denne måde at betragte værdier på er imidlertid, at de som ”noget i sig selv” bliver metafysiske og abstrakte. Det betyder, at de i stedet for, som Morsing lægger op til, at differentiere den ene person eller organisation fra den anden (jf. beskrivelsen af virksomheder som identitetsskabere), bliver generelle og lige-gyldige for alle (jf. at langt de fleste værdigrundlag ligner hinanden til forveksling).
Værdier som religion
Når værdibaseret ledelse ikke er en løsning, men en nødløsning på ledere og organisationers kulturkrise, er det, fordi det bygger på den samme dualistiske betragtning af mennesket som henholdsvis fornuft og følelser (det absolutte henholdsvis relative), som førte til den organisations- og ledelsesforståelse, det skulle være en erstatning af. Sagt med andre ord er værdibaseret ledelse et forsøg på at dæmme op for den aktuelle ledelsesforståelse på den aktuelle ledelsesforståelses præmisser.
Konsekvenserne af et sådant forsøg skærpes, når udviklingen af det filosofiske værdibegreb følges op igennem det 20. århundrede. Her bliver det nemlig tydeligt, at der er en sammenhæng mellem at betragte værdier som absolutte; ”ikke-relativistiske og forholdsvis konstante”, og det at stå i et forhold til det evigt værdifulde, dvs. være religiøs.
Spiritualitetskurser og forestillingen om hele mennesker
At det er relevant at sammenligne ledere og konsulenters arbejde med værdibaseret ledelse i dag med 1900-tallets sammenkobling af værdier og religion fremgår af ledelseslitteraturens stigende interesse for spiritualitet, selvrealisering, åndelighed, meditation og religioner som for eksempel kristendom og buddhisme (Scharmer 2009 m.fl., Pruzan 2010 – fra dette nummer af Ledelseidag.dk).
Som reaktion herpå har Verner C. Petersen konstateret, at religion slet ikke har nogen plads i ledelsen. Han beskriver tendensen som et modefænomen, der ingen reel virkning har. At virksomheder sender deres medarbejdere på spiritualitetskurser for at blive ”hele mennesker”, ser han som en omgang vås.
| ”For vi skaber ikke hele mennesker ved hjælp af kurser, vi skaber dem i hverdagen” (interview på folkekirken.dk)
|
Kendsgerninger og bifænomener – igen igen
Når vi taler om værdibegrebets skyggeside, er det imidlertid vigtigt at understrege, at det er lige så problematisk at betragte sammenhængen mellem værdier og religiøsitet som et modefænomen, der ingen reel virkning har, som at insistere på det evigt værdifulde. Ved at udelukke religiøsiteten fra det, som har ”reel virkning”, gør Verner C. Petersen nemlig som Kant og hans umiddelbare arvtagere: Adskiller bifænomener (spiritualitetskurser) fra kendsgerninger (hverdagen).
Så længe værdibegrebet betragtes som noget, der har med modsætningsforholdet mellem det absolutte og relative at gøre – som det evigt værdifulde, der sikrer, at vi forbliver mål i os selv og aldrig blot er midler for hinanden på den ene side, og ’det virkelige’ i form af hverdagen og den konkrete opgaveløsning, der skaber forretning på den anden – er det svært at komme uden om spiritualiteten og religiøsiteten. Skridtet videre i værdibegrebets udvikling består således ikke i at gøre ledere endnu mere spirituelle eller værdierne endnu mere konkrete. Det består med Nietzsches ord i at omvurdere alle værdier.
Værdibaseret ledelse anno 2010
Men her stopper historien om værdibegrebet som en parallel udviklingsproces i filosofisk tænkning i det forrige århundrede og værdibaseret ledelse i dag. Set i lyset af de i alt seks stadier, man kan argumentere for, værdibegrebet har været igennem i filosofien, er ledere og organisationer anno 2010 nemlig kun nået til det andet; ”værdier som religion”, som jeg netop har beskrevet (se figur 1). Det betyder, at vi stadig har ”værdier som sansning”, ”værdier uden formål” og ”værdier som kulturelle strukturer” til gode – inden værdierne opløser sig selv.
Figur 1: Det filosofiske værdibegrebs udvikling, inspireret af Kemp 2007
Selvom filosoffer stadig, og formentlig altid vil beskæftige sig med det, der skaber værdi for mennesker og samfund, så er de for længst holdt op med at betragte værdier som værdier, dvs. som noget i sig selv. Spørgsmålet er nu, hvordan ledelsesteoretikere og -praktikere kommer derhen. Sagt med andre ord: Hvordan indser vi, at værdier ikke er noget, vi har, men noget, vi skaber?
Vejen fra værdibaseret ledelse
Som jeg flere gange har været inde på, så er en væsentlig del af årsagen til, at værdibaseret ledelse tænkes og praktiseres, som det gør, at ledelsesteoretikere ikke har været tilstrækkeligt opmærksomme på implikationerne (skyggesiderne) af at bringe værdibegrebet ind i ledelse og organisationer. I det videre arbejde med værdier i organisationer er det derfor vigtigt at anerkende:
- At værdibegrebet er forbundet med en hel masse andet end det, der fremgår af teorien om værdibaseret ledelse (skyggesider, kulturkrise, nødløsning)
- At ledere og organisationer gennem de sidste 15 år har oparbejdet en erfaring med værdibaseret ledelse, som gør det umuligt at starte forfra
Stærke strukturer i vores måde at tænke på
Problemet ved mere eller mindre ukritisk at inddrage værdibegrebet i ledelses- og organisationslitteraturen er, at de stærke strukturer i vores måde at tænke på i Vesten reproduceres i stedet for at udfordres. Det betyder, at vi ikke kommer af med det, værdibaseret ledelse skulle erstatte (en mekanisk ledelses- og organisationsforståelse), men forstærker det. Således har indførelsen af værdibegrebet i organisationer på mange måder ført til lige det modsatte af det, der var hensigten, nemlig flere systemer, evalueringer, målinger, retningslinjer, kodeks og registreringer (Petersen 2008).
For at undgå denne utilsigtede konsekvens af at bringe værdibegrebet ind i organisationer er det vigtigt at være opmærksom på, hvad de stærke strukturer i vores måde at tænke på, betyder for vores tilgang til verden. Det kan, baseret på min filosofiske forskning i disse strukturer, opsummeres i tre grundlæggende antagelser om, at:
- Verden er absolut
- Verden består af modsætninger
- Verden er metafysisk
Konsekvensen af disse antagelser fremgår af figur 2 og i mine tidligere artikler på Ledelseidag.dk: Hvordan flytter man et isbjerg? og Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner.
Figur 2: Generelle strukturer i vores måde at tænke ledelse på i Vesten
| Verden er absolut
- Verden kan forstås og defineres én gang for alle (spm./svar)
- Tid skal forstås og håndteres lineært
Konsekvens: Vi fokuserer på det, vi kan definere og dermed kontrollere
Eksempler: Lønninger, ledelseslag, antal fridage, personalegoder, IT-systemer, budgetter, …
Verden består af modsætninger
- Verden er delt op i modsætninger: god/ond, rigtig/forkert, sort/hvid, retfærdigt/uretfærdigt, som er skarpt adskilt
Konsekvens: Vi identificerer os enten med det ene eller det andet
Eksempler: Dem-os, leder-medarbejder, intern-ekstern, ny-gammel, proces-resultat, …
Verden er metafysisk
- Der er noget bagved det, vi sanser og oplever, som er sandt og uforanderligt (og derfor efterstræbelsesværdigt)
Konsekvens: Vi fokuserer på idealer snarere end realer
Eksempler: Værdi-, ledelses- og strategiord, …
|
150 års udvikling kogt ned i en ny metode
Selvom jeg ikke vil foreslå et alternativ til værdibaseret ledelse forstået som et nyt ideal for, hvordan ledere og konsulenter skal arbejde med værdier i organisationer, så finder jeg det relevant at bringe de erfaringer, filosofien har gjort sig med værdibegrebet, ind i ledere og organisationers arbejde med værdibaseret ledelse i dag. Det kan for eksempel gøres ved at opstille et modstykke til de tre grundlæggende antagelser:
Verden er absolut vs. fokus på det, der betyder noget her og nu
Formålet med en værdiproces, der har fokus på det, der betyder noget her og nu, er ikke at skabe en fælles forståelse af organisationens værdi-ord, for eksempel tillid, åbenhed og ansvarlighed, men derimod at give ledere og medarbejdere fælles erfaringer med at skabe værdi for sig selv og hinanden (uafhængigt af, hvad de hver især måtte forstå ved værdi-ordene)
Verden består af modsætninger vs. fokus på spændingsfeltet mellem modsætninger
En værdiproces, der har fokus på spændingsfeltet mellem modsætninger vil ikke træne ledere og medarbejdere i at have og udvise tillid, åbenhed og ansvarlighed, men derimod udfordre dem på deres erfaringer med både at føle tillid og mistillid i relationen til for eksempel deres kolleger; åbenhed og lukkethed, ansvarlighed og ligegyldighed, for derigennem at gøre plads til, at de viser sig for og anerkender hinanden som komplekse – og menneskelige – mennesker
Verden er metafysisk vs. fokus på den virkelighed, man virker i
Ved at rette fokus på den virkelighed, ledere og medarbejdere virker i, bliver det umuligt at lave en ”almindelig” konsulentproces med workshops, gruppearbejde og cases, der alle placerer deltagerne i et parallelunivers, hvor der gælder nogle andre spilleregler end det arbejdsfællesskab, de normalt fungerer i. I stedet skal virksomhederne have modet til at invitere intervenerende observatører ind i deres konkrete arbejde som ledere og medarbejdere for derigennem at blive udviklet på de præmisser, de fungerer på i praksis
At skabe værdi i et spændingsfelt
Formålet med at tage udgangspunkt i ledere og konsulenters aktuelle tilgang til værdibaseret ledelse (værdiprocesser og -grundlag som udviklings- og implementeringsværktøj) er, at vi dermed møder virksomhederne, hvor de er, og ikke hvor de ville være, hvis de havde forstået værdibaseret ledelse ”rigtigt” (teoretikeres gængse kritik af praktikere).
Ved at beskæftige sig med værdibegrebets skyggeside er det imidlertid tydeligt, at det ikke er uproblematisk at arbejde med værdier, som man gør i dag:
- Det er et problem, at værdiprocesser og –grundlag etableres som paralleluniverser, der er rare og meningsfulde, når man befinder sig i dem, men som ikke har ret meget at gøre med det arbejdsfelt, man skal opnå resultater i (Petersen 2009)
- Det er uhensigtsmæssigt at betragte værdier som en måde at beskrive sit arbejde på frem for som en stiltiende viden, der gør, at man udfører det, som man gør (Petersen 2004), og
- Det er en (meget gammel) misforståelse at tro, at værdier, og betydningen af dem, kan indfanges og beskrives uafhængigt af tid og sted
Værdier har, som den danske sprogpsykolog Jesper Hermann skriver om betydning, samme forbigående og spændingsfyldte karakter som den gnist, vi ser, når to elektriske poler forbindes. Dette billede er hentet fra den russiske sprogfilosof Volosjinoff, som fortsætter med at sige, at ”hvis vi vil have et ords betydning frem uden for dialogens sammenhæng, så svarer det til at ville have en pære til at lyse, efter at strømmen er slået fra” (Hermann 1975).
Ledelsesbaserede værdier – en ny tilgang til værdier i organisationer
Forskellen på værdibaseret ledelse og det, jeg vil kalde ledelsesbaserede værdier, er, om man baserer sin ledelse på værdier, eller om man baserer sit arbejde med værdier på den ledelseskontekst, man befinder sig i. Det første forudsætter, at værdier er absolutte og lige-gyldige for alle (jf. Petersens ”løsning” om en social grammatik). Det andet fokuserer på den mening og værdi, der opstår i spændingsfeltet mellem mennesker (jf. Hermann 1975). Forskellen på de to forskellige måder at arbejde med værdier på i organisationer kan skitseres på følgende måde:
Figur 3: To forskellige måder at arbejde med værdier på i organisationer
Pia Lauritzen er erhvervsforsker i Academy A, som er et kommercielt forskningscenter, der benytter humanistisk og samfundsvidenskabelig grundforskning til at udvikle nye teorier og metoder til brug i virksomheder og samfund.