Bliv en mere effektiv leder

Som Drucker påpeger, er lederens effektivitet afhængig af at gøre de rigtige ting, men det er nemmere sagt end gjort. Som enhver leder ved, tilhører lederens tid alle andre end ham selv, udefrakommende påvirkninger fylder hans dag, og i det daglige pres for at løse akutte problemer savner lederen ofte overblik og kriterier for, hvad han burde beskæftige sig med. Lederens effektivitet er også afhængig af, at han skal yde sit bidrag og være effektiv i forhold til chef og kollegaer, som han ikke har nogen kontrol over, og han sidder ofte langt fra organisationens omverden, hvor resultaterne bliver skabt, og har derfor et uklart billede af, hvad der er vigtigt. Alt dette er realiteter, som lederen ikke kan ændre, men på trods af vanskelighederne bliver ledere nødt til at lære at være effektive, og den gode nyhed er, at det kan læres.

Drucker skriver, at han i sit mangeårige arbejde som konsulent altid prøvede at lægge mærke til de særligt effektive ledere, han mødte, og noterede, hvordan de var, og hvad de gjorde. Nogle var udadvendte, andre indadvendte, måske endda generte. Nogle havde lange uddannelser og elskede filosofiske diskussioner, andre var gået ud af folkeskolen. Nogle havde brede interesser, også uden for deres eget faglige område, andre kendte stort set kun deres eget speciale. Nogle var store personligheder med udstråling, andre havde udstråling som en død sild. Han fandt ud af, at effektive ledere er lige så forskellige som mennesker i al almindelighed, men de havde alle det til fælles, at de konsekvent fik gjort de rigtige ting og nåede store resultater, og det, der gjorde dem effektive, var et sæt vaner, som alle ledere kan lære.

Drucker fremførte første gang sine tanker i ”The Effective Executive” fra 1967, og det er interessant, at Stephen Coveys globale megasælger fra 1989, ”The 7 Habits of Highly Effektive People”, verdens mest solgte bog inden for personlig udvikling, ifølge Covey selv, er inspireret af Drucker og også bygger på tanken om, at effektivitet i virkeligheden er et sæt vaner, som kan læres.

Ifølge Drucker har effektive ledere følgende tre vaner, som vi vil beskrive og forklare i resten af artiklen. De effektive ledere:

1. Fokuserer på bidrag udadtil
2. Kender og bygger på deres egne styrker og værdier
3. Prioriterer deres tid

1. Fokusér på bidrag udadtil
Hvis man spørger ledere, hvad de laver, så vil de fleste sige noget i retning af: ”Jeg er ansvarlig for økonomiafdelingen” eller ”Jeg leder de 50 mennesker i produktionen”, og meget sjældent: ”Jeg sikrer, at ledelsen får et relevant, økonomisk beslutningsgrundlag” eller ”Mit ansvar er, at produktionen leverer kvalitetsprodukter til tiden til vore kunder”. De fleste fokuserer indad og nedad, i stedet for udad og opad. Men ifølge Drucker fokuserer effektive ledere på deres bidrag. De kigger op fra deres arbejde og ud mod målene og spørger sig selv: ”Hvad kan jeg bidrage med, som vil have en afgørende indflydelse på hele organisationens resultater?”. De holder sig selv ansvarlige for hele organisationens resultater.

Den effektive leder tænker igennem, hvilke relationer der er imellem hans færdigheder, hans speciale, hans funktion, afdeling eller projekt og hele organisationen og dens mission, og kan derfor ikke undgå også at tænke i kunder, klienter eller patienter. Bidrag udadtil kan betyde forskelligt, men alle organisationer har brug for bidrag inden for tre områder:

• Direkte resultater
• Opbygning af værdier
• Udvikling af medarbejdere til dagen i morgen

Alle tre områder skal indbygges i bidraget fra alle videnmedarbejdere, men den indbyrdes vægtning vil afhænge af jobbet, videnmedarbejderens færdigheder og organisationens behov. Direkte resultater kan være svære at definere, men desto vigtigere er det at få diskuteret igennem, hvad resultaterne skal være, for ellers vil der være forvirring og en udpræget mangel på resultater. Drucker satte værdier på dagsordenen, længe før værdibaseret ledelse blev populært, og han mener, at det er vigtigt at have nogle værdier, der bliver holdt ved lige, og som udtrykker, hvad organisationen står for – ellers degenererer situationen til forvirring og handlingslammelse. Rent bortset fra, at nutidens videnmedarbejdere i høj grad vælger organisationer, efter hvad de står for. Endelig skal enhver organisation for at bevare sin evne til at tilpasse sig og overleve hele tiden sikre, at alle medarbejdere udvikler sig. Som Drucker anfører: en organisation, som blot fortsætter i samme spor og med samme ambitionsniveau, har allerede tabt sin evne til at forny og tilpasse sig.

Lederens videnmedarbejdere skal også fokusere på bidrag udadtil. De producerer ikke fysiske genstande, men idéer, information og koncepter, og de er oftest højt specialiserede, hvilket gør, at deres isolerede bidrag er sterilt og ubrugeligt, men skal kobles med andre videnmedarbejdere med andre specialer. Derfor er videnmedarbejderen tvunget til at tænke igennem, hvad hans bidrag skal være, og hvem som skal bruge det, og hvad brugeren skal forstå for at kunne anvende det. Effektive videnmedarbejdere søger hele tiden at forstå, hvad de andre har brug for, hvad de ser, og hvad de forstår. Og de spørger deres chef og deres kollegaer, hvilke bidrag de skal have fra videnmedarbejderen, hvornår de skal bruge det, og hvorledes de har brug for det for at kunne yde deres bidrag til organisationen?

Ifølge Drucker giver fokus på bidrag de tre nødvendige forudsætninger for et godt samarbejde:

• God kommunikation
• Effektivt team-arbejde
• Selvudvikling og udvikling af andre

 Kommunikation
Mange klager over dårlig kommunikation i organisationer, og det er ikke noget nyt. Ledere udtrykker også ofte, at de har vanskeligheder med at kommunikere med deres chef. Ifølge Drucker er problemet, at kommunikation meget ofte stadigvæk foregår oppefra og ned og ifølge alt kommunikationsforskning er dømt til at mislykkes. Den modtagende part hører det, han gerne vil høre, lige meget hvor meget umage afsenderen har gjort sig med at blive forstået.

Men effektive ledere, som påtager sig ansvaret for deres eget bidrag til organisationen, vil også som hovedregel stille det samme krav til deres medarbejdere. De vil ofte spørge deres medarbejdere: ”Hvilke bidrag skal organisationen og jeg som din chef holde dig ansvarlig for? Hvad skal vi forvente af dig? Hvad er den bedste udnyttelse af din viden og dine færdigheder?” Så bliver kommunikation mulig, endda let. Selvfølgelig er det op til chefen at vurdere medarbejderens forslag, og ofte vil de være meget anderledes, end han egentlig havde forventet, men de diskussioner, de får, er konstruktive, fordi de har etableret en fornuftig ramme at kommunikere i.

Team–arbejde
Tilsvarende giver fokus på bidrag mulighed for effektiv kommunikation vandret til kollegaer, og derved bliver rigtigt team-arbejde muligt. Spørgsmålet, hvem skal bruge mit output, for at det bliver nyttigt, gør automatisk, at de rigtige samarbejdsrelationer etableres, og at de mange specialer bliver nyttiggjort igennem en konstruktiv dialog om, hvorledes bidragene skal kombineres og bruges.

Selvudvikling og udvikling af andre
Den effektive leder, som spørger sig selv: ”Hvad skal mit bidrag til organisationen være?”, bliver automatisk ledt hen til de næste logiske spørgsmål: ”Hvilken selvudvikling har jeg brug for, hvilken viden og hvilke færdigheder skal jeg bruge for at kunne levere mit bidrag, hvilke styrker har jeg at spille på, og hvilke standarder skal jeg sætte for mig selv?”

Lederen, som fokuserer på bidrag, stimulerer også andre til at udvikle sig selv, hvad enten det er medarbejdere, kollegaer eller chefen. Han sætter standarder, som ikke er personlige, men grundet i opgaven, og som er ambitiøse og har en stor indflydelse på resultatet.

2. Kend og byg på egne styrker og værdier
Fremover skal ledere lære at forblive unge og mentalt aktive i løbet af et arbejdsliv, som let kommer op på 55 år, efterhånden som levealderen stiger, og antallet af personer i den arbejdsduelige alder falder. Samtidig er tidligere tiders stabilitet i ansættelsen erstattet af hyppige stillings- og karriereskift, og derved bliver den eneste konstante størrelse i måske flere karrierer én selv. Dette medfører, at de fleste må lære at lede sig selv, de bliver administrerende direktører i deres eget professionelle liv. De må selv påtage sig ansvaret for at placere sig der, hvor de kan yde det bedste bidrag, og de må lære hele tiden at udvikle sig selv.

For at kunne håndtere dette, må de lære at besvare fire spørgsmål:

• Hvad er mine styrker?
• Hvorledes arbejder jeg bedst?
• Hvad er mine værdier?
• Hvor hører jeg hjemme?

Hvad er mine styrker?
Ifølge Drucker tror de fleste, at de ved, hvad de er gode til, men det passer sjældent, og der er kun én måde at finde ud af det på – opfølgningsanalysen. Hver gang, du tager en nøglebeslutning eller foretager en vigtig handling, skal du skrive ned, hvad du forventer, at der kommer ud af det. Og 6 til 12 måneder senere skal du følge op og sammenligne de nedskrevne forventninger med de faktiske resultater. Da Drucker skrev om dette, havde han gjort det i 15–20 år, og han blev stadig forbavset over resultatet. Når du har gjort det i 2–3 år, vil det sige noget om, hvor dine styrker ligger, og hvad du gør eller ikke gør, som forhindrer dig i en fuld udnyttelse af dine styrker. Det vil også vise dig, hvad du ikke er særlig kompetent til, og endelig hvor du ingen styrker har og ikke kan levere et ordentligt bidrag.

Analysen giver ifølge Drucker anledning til en række aktioner: 1) Du skal koncentrere dig om dine styrker. Placer dig, hvor dine styrker kan producere resultater. 2) Arbejd på at forbedre dine styrker. Opfølgningsanalysen viser, hvor du har nogle huller i styrkerne, og dem skal du udbedre. 3) Identificer, hvor intellektuel arrogance medfører farlig ignorance. Alt for mange mennesker, især videnmedarbejdere med specialistviden, ser ned på viden inden for andre områder eller tror, at fordi de behersker en specialitet, så ved de alt, hvad man behøver at vide inden for andre. 4) Stop de dårlige vaner. Analysen vil vise, hvor du har dårlige vaner, der har indflydelse på din effektivitet og underminerer dine styrker.

Den næste aktion fra analysen handler om, hvad man ikke skal gøre. Analysen vil helt klart vise, hvad du ikke dur til, hvor du ikke har det minimum af viden og færdigheder, der er nødvendige; og alle ledere har de huller. Nogle mennesker har ikke engang ét område, hvor de er verdensmestre, men vi har alle et uanet stort antal områder, hvor vi ikke har talent eller færdighed, og hvor vi har små chancer for bare at blive middelmådige. Man bør aldrig tage en opgave eller et job, hvor den viden og de færdigheder er nødvendige. Den afsluttende aktionsanbefaling fra Drucker lyder derfor: Spild så lidt tid som overhovedet muligt på at forbedre områder hvor du ikke har viden eller meget lidt kompetence. Energien skal lægges i områder med høj kompetence og store færdigheder. Det kræver meget mere indsats at udvikle sig fra inkompetence til lav middelmådighed, end fra god til fremragende ydeevne.

Hvorledes arbejder jeg bedst?
Hvorledes arbejder jeg bedst, er lige så vigtigt et spørgsmål som, hvad er mine styrker, og svaret er meget individuelt. En vigtig skillelinje er, om man er en ”læser” eller ”lytter”, en anden er, hvorledes man lærer. Forskning om læring har påvist, at dette varierer fra person til person, men ofte arrangeres undervisning, som om alle havde det samme behov. Beethoven, som anses for en af de største klassiske komponister nogen sinde og indførte et paradigmeskift i klassisk musik, efterlod sig en enorm mængde udfyldte notesbøger, som han aldrig brugte, og da han blev spurgt om det, sagde han, at hvis han ikke altid tog noter, ville han glemme det, men når han først havde skrevet det ned, glemte han det aldrig.

Kan jeg lide at arbejde med andre, eller arbejder jeg bedst alene, er et andet vigtigt spørgsmål, ligesom at vide, om man arbejder godt i løst strukturerede omgivelser med mange bolde i luften eller foretrækker mere ordnede og strukturerede forhold. Det er også vigtigt at være bevidst om, hvorvidt man kan lide at tage beslutningerne, også under usikkerhed, eller hellere vil analysere og rådgive dem, der skal tage beslutningerne. Det klassiske eksempel på en forkert udnævnelse,er den gode rådgiver, som er nummer to til en handlekraftig leder, og så får jobbet selv og er fuldstændig handlingslammet, fordi han ikke kan lide at tage den endelige beslutning.

Hvad er mine værdier?
For at kunne lede sig selv skal man kende sine egne værdier. Organisationer har værdier, men det har mennesker også, og selvom de ikke behøver at være identiske, skal der være en vis overensstemmelse, så de kan eksistere sammen. Hvis man har en værdi, hvor man lægger vægt på, at beslutninger er ordentligt analyserede og foregår på et sagligt og oplyst grundlag, skal man ikke søge ind i en organisation, hvor alt vigtigt besluttes af ejerlederen uden de store overvejelser, men baseres på ejerlederens egne mavefornemmelser. Så forskellige værdier kan ikke arbejde sammen på en hensigtsmæssig måde.

Hvor hører jeg hjemme?
Svaret på de tre foregående spørgsmål, Hvad er mine styrker? Hvorledes arbejder jeg bedst? og Hvad er mine værdier? gør det muligt at beslutte, hvor man hører hjemme. Det er ikke noget, man kan gøre i begyndelsen af karrieren, men der går ikke mange år, før de fleste vil have en klar fornemmelse af svarene og i hvert fald være klar over, hvor de ikke hører hjemme.

At kende svaret på de tre spørgsmål gør det også muligt for en person at sige ja til en ny mulighed eller et nyt tilbud: ”Ja jeg vil godt gøre det, men det bliver gjort på denne måde; det skal struktureres således, og samarbejdsrelationerne skal se sådan her ud. Du kan forvente disse resultater fra mig og til denne tid, fordi det er hvem jeg er”.

Det er sjældent, at succesfulde karrierer er planlagt, men de gennemløbes ofte af mennesker, som altid er klar til en ny mulighed, fordi de kender deres styrker, den måde de arbejder bedst på og egne værdier, og de kan med det samme se, når der dukker en mulighed op, som lige passer til dem.

3. Prioritér din tid
Drucker siger, at de fleste diskussioner om lederes opgaver udmønter sig i en anbefaling, om at de planlægger deres arbejde, og det lyder forjættende rigtigt, men problemet er, at det sjældent virker. Planerne forbliver på papiret som gode hensigtserklæringer og udmønter sig sjældent i resultater. Effektive ledere, som Drucker har mødt, begynder ikke med deres planer, de begynder med deres tid. De finder ud af, hvad deres tid rent faktisk går til. Så forsøger de at håndtere deres tid og skære ned på uproduktive krav på deres tid. Endelig samler de deres tid til rådighed i så store klumper som muligt, fordi de ved, at de vigtigste opgaver kræver tid og fordybelse.

Ifølge Drucker er der mange ledere, der tror, at de kan diskutere en medarbejders mål, planer og indsats på et kvarter, og han mener, de narrer sig selv. Da de fleste medarbejdere er videnmedarbejdere, bør ledere sætte sig sammen med dem og tænke igennem, hvad der bør gøres, og hvorfor det skal gøres, før man overhovedet når frem til, om han udfører et tilfredsstillende arbejde eller ej. Og da videnmedarbejdere skal være selvkørende, er de nødt til at forstå, hvilke resultater forventes og hvorfor.

Dagens ledere møder hastigere og større forandringer, end man gjorde før i tiden, og enhver seriøs ledelsesovervejelse om innovation og forandring kræver tid til fordybelse, hvilket også medfører behov for større klumper af sammenhængende tid. Hvis tiden er knap, kan man kun nå at tænke, hvad man allerede ved, og gøre hvad man altid har gjort.

Forberedelse til større møder og præsentationer kræver også tid til refleksion, overvejelse og udarbejdelse af eventuelle oplæg. Hvis man skal bruge tre timer og prøver at tage 20 minutter sidst på dagen i et par uger, når man ingen vegne, mens en koncentreret, uforstyrret indsats på 3 timer kan gøre det hele færdigt på én gang og med en hel anden kvalitet.

Prioritering af din tid er en tretrinsproces bestående af:

1. Tidsregistrering
2. Bearbejdning af tid brugt
3. Samling af tid til rådighed

1. Tidsregistrering
Effektive ledere ved, at deres tid er den begrænsende faktor, og de vogter over den som løver. Utallige undersøgelser har vist, at vi har en fejlagtig opfattelse af, hvad vores tid egentlig går til, og vi kan derfor ikke forlade os på hukommelsen, når vi vil afdække vores tidsforbrug, men er nødt til at registrere tidsforbruget dagligt. De effektive ledere, Drucker har kendt, kører en sådan log over deres aktiviteter hvert halve eller hele år i tre til fire sammenhængende uger.

2. Bearbejdning af tid brugt
Når lederen kender sit tidsforbrug, skal det bearbejdes, og tidsspilde reduceres. Ifølge Drucker er der en række muligheder for at reducere tidsspildet, og de falder i to grupper, én som gælder for lederen selv, og én som drejer sig om organisationen:

2a. Lederens tidsspilde
Først skal man holde op med at gøre det, som ingen resultater giver, og som ingen vil savne. Man gennemgår listen med alle de aktiviteter, man har registreret, og spørger sig selv: Hvad ville der ske, hvis jeg holdt op med at gøre dette? Hvis det er åbenbart, at tabet er meget begrænset, så er det bare at holde op. Travle mennesker er involveret i et hav af aktiviteter, og det er nogen gange forbavsende, hvor meget af det som ikke tilfører dem selv eller deres organisation nogen værdi. Druckers postulat er, at enhver leder kan stoppe med aktiviteter svarende til en fjerdedel af deres tidsforbrug, uden at nogen ville bemærke det.

Dernæst skal man spørge sig selv, hvilke aktiviteter på listen der lige så godt eller bedre kunne udføres af andre. Her er der som regel også mange muligheder, og det kan endda være, at man kunne udvikle og motivere medarbejdere ved at overlade nogle af aktiviteterne til dem.

En almindelig tidsrøver er den spildtid, lederen påfører andre. Ifølge Drucker har effektive ledere lært at spørge deres medarbejdere i fuld oprigtighed og uden at være bange for svaret: ”Hvad gør jeg, som spilder din tid, uden at det bidrager til din effektivitet?”

2b. Organisatorisk tidsspilde
Den første organisatoriske tidsrøver, drejer sig om kriser, og man skal se efter krisen, som med usvigelig sikkerhed kommer tilbage gang på gang. Den er et symptom på manglende systematik eller forudseenhed, fordi det skulle være muligt at identificere de faktorer, som ligger bag, og gøre noget ved dem. Enhver produktionsmand ved, at en produktionsenhed, hvor der er hektisk aktivitet, råben og konstant brandslukning, har et alvorligt problem, mens en anden afdeling, hvor tingene flyder stille og roligt og lidt kedeligt af sted, er en effektiv produktionsafdeling, som har set bag kriserne og fået løst de grundlæggende årsager.

En anden årsag er ifølge Drucker for mange ledere og medarbejdere. Manglen på arbejdskraft er en alvorlig hæmsko for en effektiv organisation, men hvis der er for mange mennesker, er det lige så galt, og så opstår konflikter om ansvarsområder og samarbejdsproblemer, fordi folk simpelthen går i vejen for hinanden.

En tredje mulighed er en forkert struktur, og det resulterer i et hav af møder. Hvis arbejdsdagen går op i møder, er det fordi stillinger og arbejdsdeling ikke er hensigtsmæssige. En mulighed kan være naturligt sammenhængende opgaver, som er spredt over for mange organisatoriske enheder, eller stillinger som spredt over for mange uafhængige delopgaver. Da møder i de fleste organisationer oven i købet er notorisk dårligt planlagte og ledet, er her en af de helt store muligheder for at fjerne tidsspilde.

Den fjerde og sidste årsag kan være, at den information, der er nødvendig for at udføre jobbet, er fejlbehæftet eller helt mangler.

3. Samling af tid til rådighed
Lederen, som registrerer, analyserer og bearbejder sit tidsforbrug, kan afdække, hvor meget tid der er til rådighed til de store opgaver, hvor han virkelig kan yde et bidrag. Han er også klar over, at de store opgaver, som kræver fordybelse og tid, og som er helt afgørende for hans resultater, ikke kan løses i små daglige lommer af tid imellem afbrydelser og møder, men kræver blokke af sammenhængende tid.

Ifølge Druckers erfaring arbejder de meget effektive ledere, som har nået utroligt meget med færre større opgaver ad gangen, men de får dem løst hurtigere, fordi de fokuserer, og fordi de skaffer sig sammenhængende tid til at gøre det i. Derfor overhaler de på den lange bane, de ledere som har et utal af store bolde i luften, og som taber mange af dem og skaber frustration i organisationen, fordi de ikke får dem rigtigt bearbejdet.

Der er skrevet mange gode bøger om lederes effektivitet, blandt andet Covey’s ”The 7 Habits of Highly Effective People”, og nogle af dem går mere i dybden med nogle af emnerne, men ingen har Druckers sammentrængte fokus på de tre vigtigste faktorer samtidig:

1. Fokuser på bidrag udadtil
2. Kend og brug dine egne styrker og værdier
3. Prioriter din tid

Hvis du synes, det kniber i dagligdagen med at nå det, du skal, og få tid til refleksion og omtanke, var det måske et forsøg værd at anvende Druckers anbefalinger, som gennemgået her i artiklen.

 

---

 

Mere fra Drucker på Ledelseidag.dk

Dette er den sidste af fem artikler skrevet af ledelsesrådgiver Jens Lage Hansen om centrale temaer fra Peter Druckers forfatterskab. Læs også:

• ”Peter F. Drucker – en guru fylder 100” (Ledelseidag.dk nr. 10, november 2009)
• ”Med kunden i centrum” (Ledelseidag.dk nr. 10, november 2009)
• ”Det fundamentale i videnledelse” (Ledelseidag.dk nr. 1, januar 2010)
• ”Virksomhedens strategiske perspektiv” (Ledelseidag.dk nr. 2, februar 2010)

 

---

 

Litteratur

Drucker 1967: "The Effective Executive"

Drucker 2001: "The Essential Drucker"

Stephen Covey 1989: "The 7 Habits of Highly Effective People"