Igennem de seneste ti år er der gennemført rigtig mange store, større og mindre reformer i den offentlige sektor. Så mange reformer er der gennemført, at man ligefrem kan tale om reformtrængsel. Der er gennem årene gennemført flere New Public Management-reformer. Der er gennemført Kvalitetsreform og Velfærdsreform. Og der er gennemført Strukturreform, Globaliseringsreform og mange andre.
I denne artikel vil jeg stille en række spørgsmål om reformerne og besvare dem med blik for relevansen for offentlige ledere. Gennemførelsen af reformerne og dermed omstruktureringen af den offentlige sektor får i sagens natur en række konsekvenser for lederne og forandrer kravene til dem. Udfordringerne er store, og jeg vil i mine svar blandt andet komme ind på, hvilke muligheder de offentlige ledere har for at håndtere dem.
Reformtrængsel – der er et mønster
Med så mange og så forskellige reformer, som vi er vidne til i disse år, er det væsentligt at spørge:
Er der et mønster, der binder reformerne sammen?
Svaret er ja! Det overordnede politiske mål tilsiger, at reformerne tilsammen skal gøre det muligt for og få den offentlige sektor til at skabe seks ”plusser”. Det vil sige gøre det muligt for og få den offentlige sektor til at øge:
- Den driftsøkonomiske effektivitet
- Antallet af producerede og leverede velfærdsydelser til borgerne
- Velfærdsydelsernes faglige kvalitet
- Tilpasningen af velfærdsydelserne til de enkelte borgere som brugere
- Den demokratiske kontrol med produktionen og leveringen af velfærdsydelserne og borgernes inddragelse heri
- Innovationsniveauet
Det er selvsagt de offentlige ledere, der får ansvaret for at få den offentlige sektor til at skabe disse seks plusser efter reformerne via medarbejderne. Hvis dette skal lykkes i staten, kommunerne og regionerne og i de mange driftsinstitutioner heri (skoler, hospitaler etc.) skal lederne:
- Udvikle et nyt koncept for produktionen og leveringen af velfærdsydelserne til borgerne
- Udvikle en ny organisationstype kaldet for kombiorganisationen
- Udvikle multidimensional ledelse
Gør lederne dette, vil det ifølge reformernes baggrundsmateriale indebære, at organisationerne og driftsinstitutionerne for stort set de samme skattekroner vil producere og levere:
- Flere velfærdsydelser til borgerne
- i ”verdensklasse”,
- som er tilpasset borgerne som brugere bedst muligt, og
- som udvikles løbende i tæt samarbejde med borgerne og en lang række interesseorganisationer.
Og dette vil ske på grundlag af en højeffektiv og sikker stordrift underlagt demokratisk kontrol på ”højt niveau”.
Men er dette muligt?
Mod de seks plusser
Hvordan vil reformerne gøre det muligt for de offentlige ledere at skabe de seks plusser?
Ifølge reformernes meget omfattende baggrundsmateriale [1] og derfor også ifølge de politiske partier, som gennemfører reformerne, var der rigtig mange uudnyttede ressourcer i den offentlige sektor ved årtusindeskiftet. Reformerne vil samlet set ændre strukturerne i den offentlige sektor, så det bliver muligt for lederne at aktivere de uudnyttede ressourcer og derved få den offentlige sektor til at skabe de ønskede plusser. Reformerne skal med andre ord gøre det muligt at producere og levere velfærdsydelser på mere ”smarte” måder (Reilly og Anglelo,1988).
Var der mange uudnyttede ressourcer i den offentlige sektor ved årtusindeskiftet, som kan aktiveres via reformerne?
Reformernes baggrundsmateriale viser, at de offentlige organisationer og de cirka 20.000 driftsinstitutioner udnyttede ressourcerne uhomogent. Der var således uudnyttede ressourcer. Dette kunne blandt ses derved, at skoler, hospitaler, kommuner etc. for x millioner kroner producerede og leverede et forskelligt antal ydelser, ydelser i forskellige kvaliteter, inddrog brugerne i forskelligt omfang etc.
Omvendt fremgår det ikke klart af reformernes baggrundsmateriale, at den offentlige sektor generelt set udnyttede ressourcerne ringe. Anvender man innovationsniveauet i den offentlige og private sektor som indikator for udnyttelsen af ressourcerne, kan man vurdere, at den offentlige sektor udnyttede ressourcerne - skattekronerne - relativt godt.
Med andre ord: Man kan problematisere, at der var rigtig mange uudnyttede ressourcer generelt set (Fuglsang og Pedersen, 2009 og Pedersen 2010). Og kort: Der var uudnyttede ressourcer i den offentlige sektor ved årtusindeskiftet, men det er tvivlsomt, om der var så mange, som der er lagt til grund for reformerne og gennemførelsen af disse.
Herefter er det interessante spørgsmål:
Indebærer reformerne, at lederne vil kunne aktivere de uudnyttede ressourcer, som faktisk fandtes, med henblik på skabelsen af de ønskede plusser?
Det er meget vanskeligt at vurdere entydigt. Eksempelvis er det usikkert, om Strukturreformen vil gøre det muligt for lederne at aktivere uudnyttede ressourcer og derved skabe seks markante plusser som forventet. Strukturreformens nøgleværktøj nummer 1 vedrørende skabelsen af plusser er big-sizing af de offentlige organisationer og driftsinstitutioner. Dette skyldes en antagelse om, at især de mindre organisationer og driftsinstitutioner før Strukturreformen udnyttede deres ressourcer (langt) under det optimale. Strukturkommissionen påviste imidlertid ikke i sit meget omfattende arbejde, at større/store offentlige organisationer og driftsinstitutioner udnyttede ressourcerne (klart) bedre end de små/mindre. Strukturkommissionen påviste dermed ikke, at en big-sizing ville føre til markante stordriftsfordele, en mere homogen udnyttelse af ressourcerne eller en bedre ressourceudnyttelse set mere generelt.
Set i lyset heraf er det derfor også tvivlsomt, om lederne af og i de nu større politi- og retskredse, de større statsforvaltninger og de større uddannelsesinstitutioner, som er blevet etableret via Politi- og Retskredsreformen, Statsforvaltningsreformen, Professionshøjskolereformen og Universitetsreformen, kan skabe de ønskede plusser via en aktivering af uudnyttede ressourcer.
Omvendt indebærer Kvalitetsreformen, at borgerne får (langt) flere og stærkere rettigheder i forhold til den offentlige sektors produktion og levering af velfærdsydelser, at der fastsættes en række meget håndfaste nationale standarder for produktionen og leveringen af velfærdsydelserne etc. Derved ”tvinges” de offentlige ledere til at skabe plusser.
Set samlet må man dog konstatere, at reformerne bidrager meget forskelligt til mulighederne for at skabe plusser. Så forskelligt, at man desværre ikke kan sammenfatte reformernes konsekvenser entydigt for ledernes muligheder for at få den offentlige sektor til at skabe de ønskede plusser i de kommende år på mere ”smarte” måder.
Det er usikkert, i hvilket omfang reformerne kan føre til skabelsen af markante plusser.
Usikkerhed, de-kobling og præstationsimperativ
Indebærer usikkerheden vedrørende skabelsen af plusser, at kravet herom reduceres?
Nej! For de politiske partier, som har gennemført reformerne, har den opfattelse (skabt blandet andet via reformernes baggrundsmateriale), at reformerne vil gøre det muligt for lederne, at kunne skabe markante plusser. Og som konsekvens heraf har partierne stillet borgerne i udsigt, at reformerne vil føre til markante plusser.
Hvad vil der ske, hvis reformerne ikke gør det muligt at skabe de ønskede plusser?
Der vil ske en politisk de-kobling (Brunsson, 2009), som man allerede kan se mange tegn på, mellem de politiske krav om skabelsen af plusser og de faktiske muligheder herfor. Det vil sige, selvom reformerne ikke gør det muligt for de offentlige ledere at skabe plusser som forventet, vil der være et politisk krav herom.
De politiske partier, som gennemfører reformerne, vil med andre ord bruge reformerne til at legitimere krav om skabelsen af plusser. Partierne vil henvise til, at reformerne vil gøre dette muligt og derfor efterfølgende kræve af de offentlige ledere, at de får deres organisationer og driftsinstitutioner til at gøre dette.
Tilsammen vil reformerne derfor skabe et politisk præstationsimperativ for den offentlige sektor og dermed de offentlige ledere, nemlig: Skab seks acceptable plusser!
Ledelsesmæssige udfordringer
Det bliver som sagt de offentlige ledere, der får ansvaret for, at præstationsimperativet efterleves.
Hvilke udfordringer skaber dette for de offentlige ledere?
Som nævnt tidligere mindst følgende tre:
- Skabelsen af et nyt koncept for produktionen og leveringen af velfærdsydelserne
- Skabelsen af en ny organisationstype – kombiorganisationen
- Udøvelsen af multidimensional ledelse
Ad 1. Et nyt koncept
Skal de offentlige ledere kunne få deres organisationer og driftsinstitutioner til at skabe seks acceptable plusser, skal de som minimum indfri følgende fire krav.
For det første: Trække institutionernes og organisationernes drift (mere) i retning af en veltrimmet industriproduktion. Det vil bidrage til skabelsen af de to første af de seks krævede plusser: Øge den driftsøkonomiske effektivitet og derved gøre det muligt at producere og levere flere velfærdsydelser for de samme skattekroner.
For det andet: Trække driften også (mere) i retning af en topmoderne serviceproduktion. Det vil bidrage til skabelsen af det tredje og fjerde plus: Tilpasse velfærdsydelserne bedre til brugere og øge den faglige kvalitet i velfærdsydelserne.
For det tredje: Styrke dialogen med borgerne, interesseorganisationerne og de øvrige relevante interessenter vedrørende produktionen og leveringen af velfærdsydelserne. Det vil bidrage til skabelsen af det femte plus: Øge dialogen om produktionen og leveringen af velfærdsydelserne og den demokratiske kontrol hermed.
For det fjerde: Øge især driftsinstitutionernes i forvejen høje innovationsniveau med henblik på skabelsen af det sjette plus.
Lederne skal således på én og samme tid få deres institutioner og organisationer til at producere og levere velfærdsydelserne til borgerne via en veltrimmet klassisk industriproduktion og en topmoderne serviceproduktion underlagt demokratisk kontrol og baseret på brugerindflydelse på ”højt niveau”, og som løbende udvikles via et højt innovationsniveau.
Lederne skal udvikle et nyt koncept for produktionen og leveringen af velfærdsydelserne. Dette italesættes og italeskrives i reformernes baggrundsmateriale og i reformernes politiske formål. Dette sker dog uden konkrete anvisninger på, hvordan lederne skal udvikle konceptet i praksis.
Ad 2. En ny organisationstype - kombiorganisationen
Hvordan tegner man organisationsdiagrammet for en organisation, som kan producere og levere velfærdsydelser som anført lige ovenfor?
I figuren nedenfor findes et forsøg herpå. Organisationen har fået betegnelsen kombiorganisationen, fordi den er sat sammen af – i princippet – velkendte organisationstyper: industriorganisationen, serviceorganisationen, innovationsorganisationen og den dialogbaserede organisation.
Figur 1: Kombiorganisationen
At udvikle og især få en kombiorganisation til at fungere i praksis er en endog meget stor udfordring. Ledernes udfordring kan med Grant (2002:519) beskrives på følgende måde: Organisationen ”..must be efficient today, while also adapting for tomorrow; it must produce at low cost, while also innovating; it must deploy the massed resources of a large corporation, while showing the entrepreneurial flair of a small startup; it must achieve high levels of reliability and consistency, while also being flexible in adapting to change.”
Ad 3. Multidimensional ledelse
At lede kombiorganisationer stiller (meget) store krav til ledere grundet organisationernes kompleksitet. Lederne skal være meget skarpe på det, man passende kunne kalde for multidimensional ledelse. Lederne skal på én og samme tid kunne være den ”hårde” industrileder, den understøttende serviceleder, den kreative innovationsleder og den dialogsøgende leder. At udfylde disse fire lederroller på en smidig måde i det daglige i én organisation med særligt henblik på at få organisationerne – medarbejderne – til at skabe seks markante plusser er en vanskelig opgave. Hertil kommer, at lederne også skal – hvis de skal kunne udfylde de enkelte roller og få disse til at spille godt sammen i det daglige, så der skabes plusser – være skarpe på håndteringen af de mange ledelses- og styringsværktøjer, som er knyttet til de enkelte roller og sam- og modspillet herimellem. At lede en kombiorganisation effektivt svarer næsten til at kvadrere en cirkel (Pedersen, 2008).
Set i dette lys, er der en reel risiko for, at nogle eller endog mange ledere vil miste (noget af) overblikket og dermed (noget af) kontrollen over deres kombiorganisation. Konsekvensen heraf er, at der også er en reel risiko for ledelses- og styringsforvirring (Tangkjær, 2007 og Andersen og Thygesen, 2007). Og dermed er der endelig en reel risiko for, at der ikke skabes acceptable plusser i nogle/mange kombiorganisationer.
Kombiorganisationer og reformer
Vil reformerne hjælpe lederne med at udvikle og håndtere kombiorganisationer?
Ikke i praksis, som anført tidligere. Men nogle reformer vil bidrage til at skabe muligheder for, at lederne kan komme til at udvikle kombiorganisationer.
Big-sizing af organisationer og driftsinstitutioner er, som også anført tidligere, et nøgleværktøj i Strukturreformen og i en række af de øvrige reformer.
Op til hver anden af de kommunale driftsinstitutioner vil blive fusioneret, jævnfør en repræsentativ spørgeskemaundersøgelse (Pedersen, 2007). Big-sizing er/bliver således en realitet på driftsniveau. Dermed bliver det i princippet muligt, kan man anføre, at industrialisere produktionen og leveringen af ikke-kerneydelserne (af randydelserne): indkøb, bygningsvedligeholdelse, it-service, kantinedrift, administration etc. Gøres dette, vil produktionen af ikke-kerneydelser (af randydelser) blive trukket mere i retning af en veltrimmet industriproduktion. Derved bliver det muligt, kan man også anføre, at frigøre ressourcer og personer i driften, der kan overføres til produktionen og leveringen af kerneydelserne. Dermed kan man trække produktionen og leveringen heraf mere i retning af en topmoderne serviceproduktion. Det vil sige skabe grundlag for at producere og levere velfærdsydelser i ”verdensklasse”, der løbende udvikles og tilpasses brugerne stadig bedre etc.
Der er imidlertid et problem. Potentialet for industrialisering af driften via big-sizing er begrænset. Hvorfor? Fordi ikke-kerneydelserne (randydelserne) udgør en begrænset del af produktionen af velfærdsydelserne. Dermed er der også klare grænser for, hvor mange ressourcer og personer, som kan frigøres via industrialisering. Og dermed klare grænser for skabelsen af plusser via big-sizing, industrialisering og kombiorganisationer.
Acceptable plusser og et nyt neo-bureaukrati
Det er usikkert, som anført, om reformerne vil gøre det muligt at skabe acceptable plusser. Det er også usikkert, som også anført, om ledere kan udnytte de muligheder fuldt ud, som opstår herfor.
Hvordan vil de politiske partier, som har gennemført reformerne, håndtere usikkerheden vedrørende skabelsen af acceptable plusser?
Partiernes eget succeskriterium nummer 1 er, som velkendt, genvalg. Derfor er sandsynligheden endog meget stor for, at partierne vil kræve, at der skal skabes acceptable plusser for et flertal af borgerne som brugere, skatteydere og vælgere efter reformerne.
For partierne selv og de politisk-administrative systemer, som servicerer disse, skaber dette imidlertid to udfordringer.
- Hvordan skal acceptable plusser defineres konkret – i praksis?
- Hvem kan og vil sikre, at der skabes acceptable plusser efter reformerne?
Reformerne har ikke og vil ikke indføre New Public Management i et større omfang. Det vil sige markeder eller noget, der ligner, og de hertil hørende styrings- og ledelsesværktøjer. Der indføres primært pseudomarkeder og de hertil knyttede styring- og ledelsesværktøjer i forbindelse med reformerne. Som konsekvens heraf må partierne og dermed de politisk-administrative systemer sætte bureaukratiet til at definere acceptable plusser og efterfølgende sikre, at disse bliver skabt. Sandsynligheden for, at dette vil ske, understøttes markant af hovedtendensen i reformerne, som er, at politik, administration og drift flettes yderligere sammen.
Dermed er sandsynligheden også stor for, at det ofte udskældte neo-bureaukrati (Gjørup m.fl., 2007) ikke vil blive afviklet, men udviklet til et nyt og større som følge af reformerne. Udviklet til et neo-bureaukrati, som skal definere acceptable plusser konkret og sikre skabelsen af disse på måder, som kan ”vejes & måles” og dermed dokumenteres.
Et nyt og større neo-bureaukrati kan endvidere på sigt føre til krav om, at de offentlige organisationer og især driftsinstitutionerne ikke blot skal skabe seks acceptable plusser men seks stadig større og stadig mere ensartede plusser,.
Hvorfor det?
Fordi et nyt neo-bureaukrati med rimelig stor sandsynlighed vil de-koble sig fra reformerne for at indføre en simpel, men effektiv styringsmodel, sådan som der er lagt op til i mange af Kvalitetsreformens 180 meget håndfaste forslag.
Hvori vil den simple, men effektive styringsmodel, bestå?
Den vil bestå i, at de plusser, som de bedst performende driftsinstitutioner skaber, skal alle driftsinstitutioner etc. skabe. Dette ud fra denne enkle devise: Hvad de bedste kan, bør alle kunne!
Derfor reformer
Hvorfor de mange reformer? Hvad ”driver” reformerne?
Der er mange årsager til disse års reformer. Her skal der meget kort gøres rede for én væsentlig årsag.
Udgangspunktet er, at man kan tale om velfærdsydelser i standardversioner og eksklusive versioner. I en skoleklasse med mange børn kan børnene undervises efter et standardkoncept, patienter med samme sygdomme kan behandles efter standardkoncepter etc. Omvendt kan børn undervises individuelt af højt uddannede og specialiserede lærere i klasser med få elever, patienter kan behandles individuelt med teknologi, medicin, terapi etc. i ”verdensklasse”. Det er i sagens natur billigere at producere og levere velfærdsydelser i standardversioner end i eksklusive versioner.
Det vil sige, jo mere industrialiserede velfærdsydelserne produceres og leveres, jo billigere. Og jo mere eksklusiv - serviceorienterede, jo dyrere. Dette er illustreret i figuren neden for.
Figur 2: Velfærdsydelser – standard og eksklusiv
Hvad ønsker borgerne sig som brugere?
Eksklusive velfærdsydelser i størst muligt omfang.
Hvad ønsker borgerne sig som skatteydere?
Betale en pris for eksklusive ydelser, som i størst muligt omfang svarer til prisen for standardydelser.
Resultat?
Ubalance mellem borgernes ønsker som brugere og villighed/evne til som skatteydere at betale fuldt ud for indfrielsen af deres ønsker. Denne ubalance er illustreret i figuren nedenfor.
Punkt A repræsenterer borgernes ønsker/krav. Punkt B repræsenterer borgernes betalingsvillighed/evne. Forskellen mellem x og y mia. kroner repræsenterer den underfinansiering – det ”underskud” – som ubalancen mellem borgernes ønsker/krav og betalingsvillighed/evne vil skabe i den offentlige sektor og dermed i staten, regionerne, kommunerne og driftsinstitutionerne, hvis borgernes ønsker/krav imødekommes.
Figur 3: Velfærdsydelser – ønsker/krav versus finansiering
Hvorfor er borgerne så ”urimelige”, at de ønsker mere eksklusive velfærdsydelser (og flere heraf), end de vil eller kan betale for?
Hertil kan man svare, at borgerne ikke er ”urimelige” som sådan. De har bare den holdning til og dermed adfærd i forhold til velfærdsstaten, som er mest rationel set umiddelbart på individniveau.
Velfærdsstaten ”spalter” borgerne i brugere og skatteydere. Som brugere får borgerne velfærdsydelserne i den ene hånd mere eller mindre gratis. Som skatteydere betaler borgerne for velfærdsydelserne med den anden hånd efter evne – i princippet.
Af mange forskellige grunde kan den enkelte borger (familie) ikke overskue forholdet mellem modtagne velfærdsydelser/skattebetalingen herfor set over tid. Derimod kan den enkelte borger (familie) let overskue, at det giver mest velfærd at få/kræve de mest eksklusive velfærdsydelser (og så mange som mulig heraf) og betale herfor en passende skat efter den enkelte borgers (families) egen opfattelse. Skattestoppet siden 2001, som er en væsentlig reform, er en indikator for, at flertallet af borgerne som skatteydere/vælgere ikke vil betale mere i skat. Da dette, som velkendt, ikke afholder borgerne som brugere fra at kræve bedre – mere eksklusive – velfærdsydelser (og flere af disse), er der en reel ubalance mellem borgernes ønsker/krav og betalingsvillighed/evne her i begyndelsen af det 21. århundrede.
Som vælgere signalerer borgerne naturligvis til de politiske partier, at de ønsker/kræver mere (og flere) eksklusive velfærdsydelser for stort set de samme skattekroner. Nogle partier signalerer efterfølgende til borgerne som vælgere, at de gerne vil (forsøge på at) imødekomme borgernes ønsker/krav.
For disse partier bliver det helt centrale spørgsmål: Hvordan kan de imødekomme borgernes ønsker/krav, uden at der opstår et uacceptabelt stort økonomisk underskud i den offentlige sektor? For gør der det, vil partierne få en negativ politisk feedback på et tidspunkt og dermed ikke opnå genvalg. Dermed er spørgsmålet også:
Hvordan vil partierne ”forvandle” ubalancen mellem borgernes ønsker/krav og betalingsvillighed/evne til balance?
I praksis har partierne kun to handlemuligheder.
Mulighed 1: Partierne kan kræve, at den offentlige sektor selv skaber balance. I praksis indebærer dette, at de offentlige ledere skal rationalisere i driften og optimere processerne i denne - få medarbejderne til primært at arbejde ”hårdere” - således, at der skabes seks plusser, som er så store, at der skabes balance mellem borgernes ønsker/krav og betalingsvillighed/evne.
Mulighed 2: Partierne kan designe og gennemføre reformer med særligt henblik på at gøre det muligt at skabe plusser, som drøftet i denne artikel, og derved ”forvandle” ubalancen mellem borgernes ønsker/krav og betalingsvillighed/evne til balance.
Anvendes reformmuligheden – mulighed 2 - kan partierne legitimere at kræve af den offentlige sektor og dermed af de offentlige ledere og deres medarbejdere, at denne/de skal skabe seks plusser og derved skal ”forvandle” ubalancen til balance. Og det gør de så, som anført tidligere, via disse års mange reformer.
Det er væsentligt at anføre afslutningsvist, at ”spaltningen” af borgerne i brugere og skatteydere, og dermed velfærdsstatens grunddesign, skaber en ”skrue uden ende”, hvad angår reformer og ubalance/balance. Skaber reformer balance mellem borgernes ønsker/krav og betalingsvillighed/evne, indebærer dette ikke etableringen af et stabilt/harmonisk punkt set historisk. Efter en periode vil borgerne (igen) kræve mere (og flere) eksklusive velfærdsydelser og derved (gen)skabe en ubalance på et højere niveau, hvorved der igen skabes behov for reformer etc.
Reformerne og krisen t/r?
Den aktuelle økonomiske krise har flyttet det politiske fokus fra reformer til krisestyring.
Det er dog her vurderingen, at krisen skaber behov for nye reformer og opstramning af de allerede gennemførte.
Hvorfor?
Fordi krisen på markant vis øger ubalancen mellem borgernes ønsker/krav og betalingsvillighed/evne. I faktiske tal vil underfinansieringen af produktionen og leveringen af velfærdsydelserne til borgerne øges markant under krisen. Så markant at håndteringen heraf vil kræve nye reformer og opstramninger af de allerede gennemførte. Krisen vil derfor føre til, at der igen kommer politisk fokus på reformer.
Noter
1. Her tænkes på de mange betænkninger, rapporter, udredninger m.v., som er lagt til grund for reformerne. Det væsentligste baggrundsmateriale er sammenfattet i Pedersen, 2010: Kapitel 2-5.
Artiklen er et resultat af forskning i disse års mange reformer i den offentlige sektor og konsekvenserne heraf for offentlig ledelse. Forskningen er sammenfattet i bogen
”Reformerne i den offentlige sektor – skab seks plusser!”, som er udgivet på Jurist- og Økonomforbundets Forlag, maj 2010. Læs mere om bogen på forlagets hjemmeside.
Referencer
Andersen, Niels Åkerstrøm og Thygesen, Niels Thyge (2007): ”Styring af styringsværktøjer”. I Offentlig ledelse og styring. Greve, Carsten (red.). København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 2007, pp. seks5-75.
Brunsson, Nils (2009): Reforms As routine: Organizational Change In the Modern World. USA: Oxford University Press.
Gjørup, Jens m.fl. (2007): ”Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde”. Politikens kronik den 29. marts 2007.
Grant, Robert M. (2002): Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications. Malden: Blackwell Publishers Inc.
Pedersen, John Storm (2010): Reformerne i den offentlige sektor – skab seks plusser! København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Pedersen, John Storm (2008): ”Changing Success Criteria for Public Sector Institutions: Squaring the Circle?” I The Anatomy of Change – A Neo-Institutionalist Perspective. Scheuer, Steen og Scheuer, John Damm (red).Gylling: Copenhagen Business School Press. 2008, pp.79-107.
Pedersen, John Storm (red.) (2007): Ledelse i en reformtid i velfærdsstatens maskinrum. Frederiksberg: Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag.
Reformernes baggrundsmateriale: Betænkninger, rapporter, udredninger, aftaler m.v.
Reilly B.J. og Anglelo A. (1988): “From ”Hardwork to Smart work”: A look at Job Design”. I Personnel; volume seks5 no. 2/February 1988, pp seks1 – seks5.
Tangkjær, Christian (2007): ”De mange ledelsesværktøjer; Hvor ligger ledelsens muligheder?” I Offentlig ledelse og styring. Greve, Carsten (red.). København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 2007, pp. 75-8seks.
