Talentfuld talentudvikling – en svær balancegang

Talentudvikling har som begreb opnået øget popularitet og opmærksomhed igennem de senere år. Det er der rigtig god grund til! Evnen til at rekruttere, udvikle og fastholde talentfulde medarbejdere er nemlig helt afgørende for de danske virksomheders konkurrencekraft.

Og de potentielle effekter af talentudviklingen er mange. For det første kan talentudviklingen bidrage til, at de eksisterende ressourcer og potentialer udvikles og anvendes bedst muligt. Det bliver særligt vigtigt på fremtidens arbejdsmarked, når vi vil opleve mangel på arbejdskraft generelt og på udvalgte kompetencer specifikt.

Samtidig kan en aktiv talentindsats også give et forspring i både den nationale og globale kamp om kompetencerne og de mest talentfulde. En kamp, som globaliseringens fare for brain drain for alvor har gjort aktuel. Større mobilitet og øget samarbejde på tværs af kloden gør, at konkurrencen om talenterne er mere intens end nogensinde. Her kan talentudviklingen være et centralt aktiv – særligt når nu fremtidens medarbejdere fra generation Y lægger så stor vægt på den faglige og personlige udvikling, som talentudviklingen oftest indebærer.

Endelig bidrager en talentfuld talentudvikling også beviseligt til øget indtjening og sorte tal på bundlinjen via øget performance hos medarbejderne og bedre produkter og services. Derfor er der også god forretning i at investere i talentudviklingen.

Et minefelt af udfordringer
Trods udbredt enighed om, at talentudvikling er en vigtig bestanddel i fremtidig vækst, møder mange virksomheder ofte udfordringer i det konkrete arbejde med talenterne. Nogle oplever for eksempel, at man – trods en omfattende indsats – ikke opnår de ønskede resultater som følge af investeringer på talentfronten. Det store spørgsmål er derfor, hvordan man får skabt en mere lige vej til den effektive talentudvikling og undgår mulige minefelter og faldgruber.

Svaret lyder: Ved hele tiden i hverdagen at forholde sig aktivt til og reflektere over de udfordringer og dilemmaer, man møder. Den dårlige nyhed ved dette svar er, at der ikke findes nogen nemme løsninger. Den gode er, at man med en vedholdende indsats kan gøre talentudviklingen mere effektiv.

Talentudviklingens 10 balancepunkter
For at skabe grobund for den nødvendige refleksion og aktive stilling har DEAs tænketank for talentudvikling udviklet 10 konkrete balancepunkter, man som virksomhed må tage stilling til. Navnet kommer af, at hvert balancepunkt er bygget op omkring to markante yderpoler, som man hele tiden skal vægte over for hinanden.

Ud over input fra medlemmerne af DEAs tænketank er vi kommet frem til de 10 balancepunkter gennem en kvalitativ interviewundersøgelse med 14 virksomheder, der alle har erfaring med talentudvikling, og som fordeler sig bredt i forhold til størrelse, sektor, branche og geografisk placering.

Derudover har der været afholdt et midtvejsseminar med præsentation af såvel cases som de identificerede udfordringer. Midtvejsseminaret dannede grobund for en praksisorienteret diskussion og kvalificering af talentudviklingens udfordringer.

Balancepunkterne er ikke "quick fixes" – det er udfordringerne simpelthen for komplekse til. Det betyder, at balancepunkterne ikke kan afklares en gang for alle i form af et enten-eller. Der er i stedet tale om et både-og, der hele tiden skal balanceres. Derfor kræver disse udfordringer, at man forholder sig til dem kontinuerligt i dagligdagen i arbejdet med talenterne.

Til hvert balancepunkt er der desuden knyttet centrale kritiske spørgsmål, som man som virksomhed må tage stilling til.

Vi vil nu give en nærmere introduktion til de enkelte balancepunkter.

Balancepunkt 1: Lederspor og andre talentspor
Talentudvikling har traditionelt været knyttet til kommende ledere og er det stadig i mange virksomheder i dag. En talentudvikling med rent lederfokus udgør derfor den ene yderpol i dette balancepunkt. Og kvaliteten af nutidige og fremtidige ledere er bestemt en helt central ressource i fremtidens virksomheder. Der kan derfor være god ræson i at rette særlig opmærksomhed mod ledelsestalenterne.

Trods det traditionelle fokus på ledere er der samtidig en tendens til, at virksomhederne er ved at få øjnene op for andre typer af talentspor. Det udgør derfor den anden yderpol. Og det ensidige fokus på ledere kan da også undre, når nu en virksomheds værdi skabes af langt flere medarbejdere end blot ledere. For eksempel kan det sagtens være specialisten, der udgør virksomhedens kritiske faktor. Virksomhederne er blandt andet som følge af øget kompleksitet afhængige af stadigt mere sofistikeret talent og dermed også mere differentieret talent [1]. Når vi så samtidig i mere end 30 år har været klar over, at langt fra alle medarbejdere finder motivation i eller egner sig til karrierevejen som leder [2], bliver behovet for flere talentspor tydeligt [3].

En fremtidssikret talentudvikling balancerer derfor mellem udviklingen af ledelsestalent og udviklingen af nye og andre talenter.

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvilke kompetencer er af størst strategisk betydning i virksomheden? Hvad motiverer talenterne hos os?

 

Balancepunkt 2: Centralt og decentralt
I dette balancepunkt står den centraliserede forankring af talentudviklingen som den ene yderpol. Det er en tilgang, som bygger på, at talentudviklingen primært administreres af HR-afdelingen eller ledelsen. Det betyder, at man kan tilrettelægge retningen for initiativet ret nøje. Derved bliver det muligt at skabe en attraktiv kobling mellem strategiske tiltag og talentudviklingen. En kobling, som kan være afgørende for at fremtidssikre talenttiltagene, så de også har relevans i en lang tidshorisont. Et centralt placeret perspektiv kan altså udstikke vigtige retningspile med stor betydning for talentudviklingens senere effekt.

Vælger man som den anden yderpol at placere talentudviklingen decentralt, får flere personer indflydelse på udformning og indhold. Og vi ved jo godt, at talentudviklingen ikke virker, før den er en del af hverdagen decentralt. En højere grad af involvering giver ofte en højere grad af ejerskab, der kan være afgørende for, om talentudviklingen bliver succes eller fiasko. Derfor er det bestemt værd at overveje, i hvilket omfang man skal give råderummet og initiativet til talenterne selv.

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvilke overordnede strategiske retningslinjer skal følges? Hvor er der plads til involvering i talentudviklingen? Hvem er den primære driver af talentudviklingen?

 

Balancepunkt 3: Spot talenterne – måling og mavefornemmelse
At finde talenterne er ikke nødvendigvis specielt let eller ligetil – heller ikke selvom de alle er kendetegnet ved høj performance. En tilgang til udvælgelse af talenterne er at basere sig på målinger og test. Her fokuserer man på at udvikle modeller til at sikre gennemsigtighed, målbarhed og derfor også sammenlignelighed. Derved sikres talentpoolen objektivt set samme vilkår for at leve op til de påkrævede kriterier. Samtidig kan målinger også fungere som et legitimt instrument i begrundelsen for, hvilke talenter der udvælges.

Over for målinger står en talentudvælgelse, som indeholder overbevisning eller intuition. En del virksomheder tilkendegiver nemlig, at en god del mavefornemmelse eller subjektivitet er på spil, når talenterne spottes. Ved bevidst at give intuitionen plads får man mulighed for at arbejde med den subjektivitet, som ofte følger med talentudviklingen alligevel. For eksempel via peer challenge.

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvilke blinde vinkler rummer vores talentudvælgelse? Hvilken rolle spiller subjektiviteten?

 

Balancepunkt 4: Talentnominering – åbenhed og eksklusivitet
I nomineringen af potentielle talenter er det værdifuldt at overveje, i hvilken grad processen skal være åben for alle medarbejdere eller kun for udvalgte personer. Og hvordan talentnomineringen både kan basere sig på top-down og bottom-up. Her er den ene yderpol med fokus på eksklusivitet og top-down-processer ret udbredt.

Det kan blandt andet skyldes en erkendelse af, at sammenhæng mellem strategi og talentudvikling er afgørende for succes [4]. En sammenhæng, som er svær at sikre, hvis alle skal involveres – i hvert fald hvis falske forhåbninger skal undgås. En række prædefinerede strategiske indsatsområder for talentudvikling, som for eksempel specialister eller ledere, giver nemlig automatisk en vis selektion. Kobling af strategi og tiltag i talentudviklingen kan derfor kræve et overblik, som gør top-down-processer mest fordelagtige.

Der er dog også fordele ved at integrere bottom-up-processer i talentnomineringen. En mere inddragende tilgang kan for eksempel bidrage til, at visse blinde pletter på ledelsesniveau bliver tydelige. Samtidig medvirker det til, at de ansatte føler sig hørt. Hvor mange virksomheder oplever organisatorisk jalousi som følge af talentnomineringen, kan det måske mindskes ved at lade medarbejderne spille en mere aktiv rolle.

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvilke blinde vinkler rummer vores talentudvælgelse? Hvilken rolle spiller subjektiviteten?

 

Balancepunkt 5: Learning by doing og formaliseret udvikling
Når man taler talent, har den traditionelle form for udvikling været formaliserede udviklingstiltag, som enten udbydes in house eller følges uden for virksomheden. En tilgang, som giver mulighed for i høj grad at planlægge, hvilke input talenterne skal udsættes for hvornår. Samtidig er tilgangen også tillokkende for de virksomheder, som ikke selv har ressourcer til at udvikle et selvstændigt talentprogram, som for eksempel SMV’ere. Og endelig kan mere standardiseret udvikling, som for eksempel en HD, også opleves som en fordel for medarbejderne, da udviklingen er bredt anerkendt og derfor også rækker ud over den nuværende ansættelse.

Mange virksomheder oplever udfordringer, når den formaliserede udvikling skal omsættes fra teori til praksis i hverdagen. Derfor bygger flere og flere talentudviklingen op omkring erfaringsbaseret læring med udgangspunkt i konkrete udfordringer i virksomheden. Learning by doing har en dobbelteffekt, da man både får løst et konkret problem og samtidig udviklet et talent. Desuden kan potentielle konfliktsituationer med at fjerne talentet fra den daglige drift imødekommes ved at satse på erfaringsbaseret læring. Her er talentet ikke utilgængeligt og "mangler" derfor ikke i hverdagen som følge af sin udvikling.

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvilke færdigheder skal opøves hos talenterne – og af hvem? Er lederne tilstrækkelig trænede i talenthåndtering?

 

Balancepunkt 6: Fastholdelse og farvel
Et indbygget paradoks i talentudviklingen er, at virksomhederne i opkvalificeringen af talenterne gør de selvsamme talenter særligt attraktive for konkurrenterne. Her er den ene yderpol en proaktiv indsats i forhold til at fastholde talenterne. Man kan for eksempel konkret tage emnet op til debat med de enkelte talenter for på den måde at få indblik i deres overvejelser. Dermed får man samtidig muligheden for at handle aktivt med hensyn til eventuelle frustrationer, som kan imødekommes for at undgå et farvel.

Den anden yderpol er et farvel. Ikke sådan forstået, at nogle virksomheder frivilligt ønsker at give slip på deres talenter. Når man investerer tid og penge i talenterne, er det nedslående at se dem flyve ud ad døren til konkurrenten med de nyerhvervede kompetencer i bagagen. Men en klar erkendelse af afsked som en naturlig bivirkning kan alligevel være en givtig strategi. På den måde undgår man, at afskeden skaber unødig uro eller frustration i organisationen. Det handler her om at tænke bredere end det enkelte talent og for eksempel se bortrejste talenter som mulige fremtidige ambassadører for virksomheden.

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvad er virksomhedens mulige fastholdelsestiltag?

 

Balancepunkt 7: Kommunikation om talenterne – åbenhed og lukkethed
En stor udfordring i mange virksomheder er, hvordan man kan gøre noget for en udvalgt skare af medarbejdere, uden at de øvrige føler sig forbigået. Derfor er det også en særlig udfordring, i hvor høj grad man skal kommunikere bredt omkring talentindsatsen.

At vælge fuld åbenhed i kommunikationen kan være attraktivt, fordi man dermed melder klart ud i forhold til samtlige medarbejdere. Der er så at sige ikke noget at skjule – heller ikke for talenterne i forhold til deres kolleger. Mange virksomheder med fuld åbenhed lægger vægt på, at talentudvikling blot er et udviklingstiltag af mange. Og at alle har behov for og ret til udvikling, men at nogle er særligt talentfulde og fordrer en specifik indsats. Det kan altså kaste et positivt lys over talentudviklingen, hvis man også forholder sig aktivt og engageret til de øvrige medarbejderes udvikling.

En mere lukket kommunikation om talentudviklingen kan være at foretrække, hvis man har en stærk formodning om, at alternativet primært vil skabe uro og manglende motivation. Denne løsning behøver ikke være ensbetydende med, at man ikke spiller med åbne kort. Det betyder blot, at man ikke reklamerer med talentudviklingen i hele virksomheden. Sikring af, at ærligheden alligevel er til stede, kan ske ved, at medarbejderne altid er velkomne med spørgsmål til lederne – også om talentarbejdet.  

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvordan er virksomhedens kommunikationskultur? Talent for de særlige, men udvikling for alle? Klar kommunikation som værktøj?

 

Balancepunkt 8: Lederens rolle – egne og organisatoriske interesser
Ingen er sen til at anerkende nærmeste leders centrale rolle for talentudviklingen. Men talentets nærmeste leder risikerer ofte at blive fanget mellem forskellige interesser – hvad der er godt for talentets udvikling, er nemlig ikke nødvendigvis godt for talentets leder eller afdeling. Talentets nærmeste leder vil ofte opleve, at egne interesser kan kompromitteres i udviklingen af det enkelte talent. For eksempel fordi man må sige farvel til talentet i sin egen afdeling for at sikre fremtidig udvikling. En proaktiv måde at imødekomme denne udfordring på er, at lederen selv i overensstemmelse med topledelsen indarbejder rutiner i hverdagen, som også tilgodeser egne interesser. Det kan for eksempel ske ved, at lederen i arbejdsdelingen sørger for at allokere timer, hvor talentet kan arbejde på særligt tunge opgaver, som lederen ellers ville stå med selv.

Fra et organisatorisk perspektiv skal talenterne optimalt kunne flyde frit i virksomheden og derved hele tiden stimuleres optimalt. Fra organisatorisk hold må man dog have blik for lederens udfordrende situation for, at en sådan ønskesituation kan blive virkelighed. Derfor skal der indarbejdes systematikker, som imødekommer lederen, for eksempel en incitamentsstruktur, der belønner ledere, som trods egne interesser arbejder for at fremme talentets muligheder på tværs. På den måde skaber man motivation hos lederne, der pludselig kommer til at stå med mere end driftsproblemer, fordi de har hjulpet et talent på vej.

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvad kan skabe udfordringer for vores ledere? Hvordan kan vi klæde vores ledere på?

 

Balancepunkt 9: Selvopfyldende profeti og løbende servicetjek
Det niende balancepunkt handler om, hvordan man anskuer og forvalter talentudviklingen i organisationen.

At talentudvikling udformer sig til en selvopfyldende profeti betyder, at selve øremærkningen af talenter bevirker, at det naturligt bliver de selvsamme talenter, som sidenhen avancerer. Selv om betegnelsen kan have en negativ klang, behøver det bestemt ikke at være tilfældet. Det handler nemlig om, at man som virksomhed tror og stoler på sine prioriteringer og valg i forhold til talenterne og giver dem tid til at virke. En lang tidsramme og en god portion tillid kan måske netop være det, der skaber det trygge miljø, som får talenterne til at folde sig ud. Samtidig kan en stærk tro på talenterne og deres langtidsholdbarhed måske også i sig selv skabe medvind for positive resultater.

I den anden yderpol arbejder man med en kortere tidsbegrænsning på talentmærkatet og foretager derfor ofte evalueringer af indsats og udvikling. Det betyder, at man løbende kan tilpasse talentarbejdet i forhold til ændringer i strategi og ydre forhold. Det kan være nødvendigt i en hverdag, hvor det fremadrettede behov for specifikke kompetencer er svært at forudsige. Her kan det være en fordel at bryde talentudviklingen op i mindre tidsmæssige bidder, at foretage hyppige kvalitetstjek og gøre brug af kontinuerlig kvalificering.

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvilket tempo passer til vores organisation?

 

Balancepunkt 10: Bevis og overbevisning – kan talentudviklingen måles og vejes?
Et af talentudviklingens helt store spørgsmål omhandler emnet måling og effekt. Det drejer sig om noget så fundamentalt som, om man overhovedet kan og skal måle og veje effekten af talentudviklingen.

Talentudvikling har igennem flere år oplevet et stadigt voksende krav om at dokumentere effekten af indsatsen. Derfor arbejder flere og flere virksomheder aktivt for at kortlægge og dokumentere, hvordan talentinitiativer konkret bidrager med positive effekter. Nogle af de hyppigste målemetoder er Return On Investment og Key Performance Indicators, som for eksempel overordnet performance, medarbejderomsætning og rekruttering. Derudover bliver medarbejdertilfredshed og -motivation også ofte inddraget. Selvom der kan være en vis usikkerhed forbundet med effektmålinger, kan det være en klar fordel at forpligte sig til at foretage dem. Så kan man nemlig følge op på konkrete initiativer og sikre, at talenterne bevæger sig i den rigtige retning.

At en del virksomheder baserer sig på overbevisning, når det gælder effekterne, bunder ofte i, at der er en del udfordringer forbundet med at måle. Der er nemlig ikke en simpel kausal sammenhæng mellem talentudvikling og konkret output i form af værdiskabelse. Det skyldes, at en række ydre forhold spiller ind på de mål, man bedømmer talentudviklingen ud fra. Faren ved at måle er derfor, at man bliver så fokuseret på resultaterne, at man glemmer den sunde fornuft. Eller at man sætter de forkerte personer i de forkerte stillinger – blot for at opnå sine mål. Faldgruberne gør, at nogle virksomheder helt afstår fra at bruge ressourcer på at måle og holder fast i overbevisningen i stedet.

Kritiske spørgsmål, som kan hjælpe dig på vej: Hvilke målingsmetoder skal anvendes? Hvad skal være konsekvensen af målingerne?

Talentudvikling skal være "hvermandseje"
Der er al mulig grund til, at DEA med guiden og tilhørende baggrundsrapport vælger at sætte fokus på netop talentudvikling.

Når man retter blikket mod den demografiske udfordring, som fremtidens indskrumpende arbejdsstyrke udgør, står Danmark over for store udfordringer i forhold til vækst og økonomi. Hvis Danmark skal fastholde sin position som et af verdens rigeste, mest konkurrencedygtige og socialt velfungerende samfund, kræver vækstkrisen optimering på praktisk talt alle tangenter – ikke mindst i forhold til arbejdskraft, der på grund af demografien repræsenterer en særligt presserende problemstilling.

I forhold til fremtidens arbejdsstyrke står det klart, at de danske virksomheder med et fokus på talentudvikling vil blive i stand til at tilgodese en række af de unges krav og ønsker til arbejdslivet. Det kan både skabe gladere medarbejdere og derfor også større trivsel i hverdagen, samtidig med at det kan mindske personaleomsætningen betydeligt. En omsætning, som allerede i dag koster virksomhederne milliarder kroner årligt.

Et yderligere argument for relevansen af at arbejde med talentudvikling er, at det kan bidrage med ny viden og nye kompetencer til virksomheder og mellemledere i forhold til at rekruttere, udvikle og fastholde medarbejdere. At dette er et område med behov for nye input eksemplificeres af opgørelser fra Det Danske Ledelsesbarometer 2008, der viser, at lederne til stadighed oplever rekruttering og særligt fastholdelse og udvikling af medarbejdere som helt centrale ledelsesudfordringer.

Selv hvis man retter et stift blik mod bundlinjen, vil det kunne betale sig at dyrke sine talenter – og i denne gruppe ikke mindst specialisterne, som typisk er blevet overset i management-kogebøgerne. Hvis du synes, at det er for dyrt eller besværligt, så prøv at lade være, men du risikerer, at din konkurrencekraft siver ud af bagdøren – og i værste fald går til konkurrenterne.

Så der er al mulig grund til at sætte fokus på talentudvikling. Som vi indledte med, rummer talentudviklingen både en lang række af udfordringer og faldgruber, men bestemt også potentialer og mulige positive effekter. Derfor håber vi, at disse 10 balancepunkter kan bidrage til at gøre talentudviklingen mere tilgængelig for langt flere!

Vi håber på, at dette bidrag til udviklingen af den eksisterende forståelse af talent kan bidrage med inspiration og ikke mindst konkrete forslag til, hvordan man kan komme i gang med eller optimere talenterne. En udvikling, som kan gøre en forskel for den enkelte virksomhed og for talenterne.

 

---

Noter
1. Ashton & Morton, 2005; Chambers et al., 1998 

2. Schein, 1978

3. DEAs tænketank for talentudvikling har arbejdet ud fra denne definition af talent:

Et talent er en person, der besidder særlige kompetencer, og som leverer top-performance. Defineret i en virksomhedssammenhæng er kompetencerne af strategisk betydning, så de understøtter virksomhedens konkurrenceevne, hvor fraværet af kompetencerne ville udgøre en reel mangelsituation. Desuden er kompetencerne kendetegnet ved at være svære at kopiere eller imitere for andre, samtidig med at kompetencerne ikke kan udvikles her og nu.

Definitionen rummer en vis bredde, så man i den enkelte virksomhed selv kan vurdere, hvilke kompetencer der er af strategisk betydning – og dermed også hvilke kompetencer et talent besidder. Bredden til trods har definitionen dog et særskilt fokus på topperformere.

4. Boudreau & Ramstad, 2005

 

---

Holdet bag DEAs guide:
DEAs arbejde med talenterne har været forankret i en tænketank for talentudvikling. Arbejdet i tænketanken har resulteret i den praksisorienterede guide ”Effektiv talentudvikling – praksis for praktikere”, en mere omfattende baggrundsrapport og en casesamling med 13 medvirkende virksomheder og organisationer.

DEAs tænketank for talentudvikling har bestået af:
Henrik Holt Larsen (formand), professor, CBS

Lisbet Thyge Frandsen, Group Senior Vice President, People & Strategy, Grundfos Management A/S

Niels Gregers Hansen, Head of HR Nordic Banking, Denmark, Nordea

Frances Jørgensen, lektor, Institut for Ledelse, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

Lars Christian Lassen, Senior Vice President og HR-direktør, Novo Nordisk A/S

Thorkil Molly-Søholm, studielektor, Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet

Carsten Møller, Director, Nordea Investment Management

Anne Krogh Nielsen, Director, Customer Excellence Programme, Vestas Wind Systems A/S

Lotte Pedersen, afdelingschef, Odense Universitetshospital og Svendborg Sygehus, Udviklingsstaben, Afdelingen for Ledelse, Organisation og Uddannelse

Maria Aagaard Pejter, Director of Group Talent Management, A.P. Møller-Mærsk A/S

Lars Sørensen, Partner, Executive Development, Vestas Wind Systems A/S

Ditte Marstrand Wulf, Nordisk HR-direktør, Codan Forsikring A/S