Lean ledelse i praksis

Denne artikel tager udgangspunkt i det treårige (2006-9) forskningsprojekt Lean Uden Stress (LEANUS) om relationen mellem Lean og arbejdsmiljø. LEANUS er imidlertid ikke kun et projekt om Lean og arbejdsmiljø, men også et projekt om implementering af Lean i al almindelighed.

I LEANUS-projektet er virksomhederne blevet fulgt tæt gennem et år af to forskere, der har gennemført både interview og spørgeskemaundersøgelser. I projektet har vi gennemført 10 grundige casestudier omkring implementeringen af Lean i meget forskellige virksomheder. Vi har analyseret implementeringen af Lean i industriel produktion, i sundhedssektoren samt i administration. Det er observationer og analyser af disse ti cases, der danner udgangspunktet for denne artikel, der har fokus på de udfordringer, implementeringen af Lean giver [1].

Først en kort præsentation af virksomheders måder at arbejde med Lean på:

1. Modeller for implementering af Lean
I praksis arbejder virksomheder med Lean på mange forskellige måder. I LEANUS-projektet har vi identificeret fire tilgange til implementering af Lean. De kan kort beskrives således:

Sporadisk Lean
Lean er et begrænset initiativ, der kun vedrører en enkelt afdeling eller funktion. Lean-forløbet gennemføres uden den store forankring i virksomhedens strategier og uden topledelsens opbakning. Forløbet er derfor præget af få, usystematiske og isolerede aktiviteter med en relativt begrænset effekt. Derudover anvendes der som regel kun de mest enkle værktøjer fra Lean-værktøjskassen som for eksempel Value Stream Mapping eller 5S. Værktøjerne anvendes kun få gange, og Lean bliver ikke forankret i organisationen. Sporadisk Lean er som regel ikke en bevidst tilgang til Lean, men en udviklingsretning, nogle Lean-projekter tager – ofte som følge af for eksempel manglende ressourcer eller manglende match mellem Lean og den organisation, Lean skal implementeres i. Resultaterne er som regel beskedne og vanskelige at fastholde, når den første interesse er overstået. Havner man i sporadisk Lean, bør det kraftigt overvejes, om det ikke ville være mest hensigtsmæssigt at anvende sine ressourcer på andre mindre ambitiøse forbedringstiltag, der stemmer bedre overens med den organisation, man søger at forbedre.

Værktøjs-Lean
Her opfattes Lean som en hurtig (gen)vej til en produktivitetsforbedring, og Lean-forløbet bliver organiseret som et enkeltstående projekt. Lean-forløbet har topledelsens accept, men er ikke forankret i virksomhedens strategier. Lean-forløbet er typisk initieret på lavere niveau i organisationen. Oftest anvendes konsulenter, og disse driver Lean-forløbet. Forløbet er præget af en systematisk og standardiseret anvendelse af en række velkendte værktøjer fra Lean-værktøjskassen. Der anvendes i nogle tilfælde også relativt avancerede værktøjer undervejs i forløbet. Der skabes ofte betydelige løft i produktiviteten under projektet, men den store udfordring her er at fastholde resultaterne og de nye arbejdsmåder, når konsulenterne drager videre til næste projekt.

Standard-Lean
Her kan Lean-forløbet karakteriseres ved, at Lean er bevidst strategi i virksomheden, og som følge heraf er der fokus på Lean-forløbet og opbakning fra topledelsen. Lean organiseres som et projekt, men der er også fokus på at sikre en blivende effekt af Lean. Der anvendes ofte konsulenter i forløbet, men der er også i høj grad fokus på at involvere og uddanne medarbejderne samt forankre nye rutiner og arbejdsprocesser i organisationen. Der anvendes en bred vifte af Lean-værktøjer i kombination, og disse anvendes efter bogen og dermed på en standardiseret måde. Standard-Lean kan derfor betegnes som en dogmatisk tilgang til Lean, hvor der ikke i særlig høj grad reflekteres over Leans anvendelighed og dermed behovet for tilpasning af Lean-konceptet til den aktuelle situation. Standard-Lean giver oftest gode resultater – dog forudsat af, at Lean-konceptet passer til den virksomhed, der anvender Lean.

Transformativ Lean
Her er Lean-forløbet også karakteriseret ved, at Lean er bevidst strategi i virksomheden, og der er afsat betydelige ressourcer til det. Der tages som regel udgangspunkt i standard-Lean, men der er også en erkendelse af, at der er behov for at tilpasse Lean til den virksomhed og kontekst, som Lean skal anvendes i. Der foregår således aktiviteter på to fronter. For det første arbejdes der på at tilpasse Lean-værktøjskassen til den konkrete virksomhed og kontekst. For det andet arbejdes der på at anvende de tilpassede værktøjer på den mest effektive måde. Transformativ Lean indebærer således, at man søger at re-tænke og tilpasse Lean, og man har derfor en pragmatisk tilgang til Lean. Oftest udspringer transformativ Lean ud fra en erkendelse af, at standard-Lean ikke virker efter hensigten, og at man derfor er nødt til at eksperimentere med, udvikle og tilpasse Lean-konceptet. Transformativ Lean kan give gode resultater, men resultaterne kommer ofte med en vis forsinkelse, idet tilpasningsprocessen kan tage tid og kræve løbende tilpasninger, før alting går op i en højere enhed.

Mange former for Lean
En væsentlig konklusion er således, at Lean kommer i mange forskellige former, og ikke alle former giver lige gode resultater, der kan forankres i organisationen. Det er faktisk kun projekterne fra industriel produktion, der kan karakteriseres som standard-Lean. Der sker således ofte en tilpasning af Lean-konceptet, når Lean bliver implementeret i virkeligheden. Denne tilpasning kan være til det bedre, hvor man i virksomheden udvikler en refleksiv tilgang til Lean og får tilpasset Lean-konceptet til den konkrete virksomhed, opgave og situation (transformativ Lean). Tilpasningen kan imidlertid også have den effekt, at Lean-forløbet bliver domineret af nogle få ad hoc-prægede initiativer, aktiviteter og værktøjer (sporadisk Lean). Der er således ofte et behov for at tilpasse Lean, men tilpasningen af Lean kan desværre ofte medføre, at ambitionsniveauet sænkes, systematikken udelades, og den organisatoriske forankring af Lean overses – dette fører ofte til, at potentialet ved Lean ikke bliver realiseret.

Det er således ikke Lean i sig selv, der er et problem. Det er i langt højere grad, hvorledes Lean bliver fortolket, tilpasset og anvendt i den organisatoriske virkelighed, der er afgørende for, om man får succes med Lean. Der vil ofte – især når der er tale om opgaver, der ikke minder om industriel produktion – være behov for at anvende en transformativ tilgang, hvor Lean tilpasses til den konkrete organisation, kontekst samt arbejdsopgavernes natur og karakteristika. Lean i praksis er derfor ofte langt fra lærebøgernes noget idealiserede billede af Lean, der tager udgangspunkt i Lean som middel til at effektivisere industriel (masse)produktion (á la Toyota). Det er denne observation, der danner basis for resten af artiklen, hvor vi redegør for en række centrale udfordringer i forbindelse med implementering af Lean i danske virksomheder.

2. Udfordringer ved Lean i praksis
Implementering af Lean ændrer ved den organisatoriske virkelighed. Medarbejdere og ledere skal mestre nye kompetencer og roller. Dette giver anledning til en række udfordringer i Lean-forløbet – især hvis virksomheden ønsker at gennemføre en ”dyb Lean-transformation”. Udfordringerne udspringer således ikke bare fra implementeringen af Lean i en eller anden form, men fra ambitionen om at gennemføre en dyb Lean-transformation, der skaber nye vilkår for medarbejdere såvel som ledelse, og som skaber gevinster for både produktivitet og arbejdsmiljø. Den dybe Lean-transformation handler om, at Lean bliver institutionaliseret, og at Lean dermed bliver en del af virksomhedens kultur. I denne situation handler det ikke længere blot om at kunne mestre nogle værktøjer – der skal mere til, for at Lean kan blive en del af virksomhedens kultur og strategiske udvikling. Det indebærer blandt andet et skift over mod fokus på løbende forbedringer og Lean-tænkning. I de efterfølgende afsnit vil vi diskutere udfordringerne på tre centrale områder i Lean forløbet: Medarbejdernes rolle, lederens rolle samt ledelse af selve Lean-forløbet.

En ny medarbejderrolle
Lean giver mulighed for at skabe en ny medarbejderrolle. Succes med Lean forudsætter, ifølge litteraturen, oftest, at medarbejderne spiller en meget aktiv rolle, idet medarbejderne forventes at tage mere ansvar for eget arbejde. Dette gælder både med hensyn til planlægningen af arbejdet og med hensyn til udviklingen af arbejdet, for eksempel i form af løbende forbedringer. Lean kan således siges at understøtte en udvikling hen imod en ny og anderledes medarbejderrolle, hvor der lægges vægt på den ”hele medarbejder” – en medarbejder, der anvender både hoved og hænder i sit arbejde. Denne nye medarbejderrolle kan karakteriseres ved begrebet ”den myndige producent”. Den myndige producent er et udtryk for, at medarbejderen får og påtager sig langt mere ansvar for eget arbejde end den traditionelle lønmodtagerrolle lægger op til. I ideen om den myndige producent ligger også anerkendelsen af, at medarbejderen er en vigtig deltager i og bidragsyder til virksomhedens produktion og udvikling.  

I praksis har vi imidlertid kun kunnet iagttage en mindre udvikling hen imod mod dette idealiserede billede af Lean som en ny produktionskultur anført af engagerede og selvstændige medarbejdere. Generelt har der været fokus på inddragelse af medarbejderne i Lean-forløbet, men bruddet med den traditionelle medarbejderrolle har ikke vist sig i særligt stort omfang i de virksomheder, vi har undersøgt. Det skyldes primært, at både medarbejdere og ledelse ikke har forholdt sig refleksivt til den nye medarbejderrolle, som Lean giver muligheder for. I stedet har de forholdt sig til den konkrete Lean-implementering og dermed ikke grebet chancen for at skabe denne forandring, som kunne give mulighed for både mere engagerede medarbejdere og et mere udviklende arbejdsliv. Der er således en stor ledelsesmæssig udfordring forbundet med at skabe gode og trygge rammer, der kan understøtte overgangen til en sådan ny medarbejderrolle. Der er ikke tilstrækkeligt, at ledelsen blot overgiver mere og mere ansvar til medarbejderne, virksomhedens ledelse er nødt til at skabe og iscenesætte et forløb, hvor medarbejderne gradvist kan tage mere og mere ansvar samtidig med et relevant medspil fra ledelsen.

Lederens rolle
Bevægelsen mod mere myndige producenter medfører, at virksomhedens driftsledelse ”kan komme i klemme” i Lean-forløbet og bliver nødt til at redefinere sin rolle i virksomheden. Det er den ene (a) af de to store ledelsesmæssige udfordringer. Den anden udfordring (b) hænger sammen med, at gennemførelsen af den dybe Lean-transformation forudsætter udvikling af en ny og ”transformerende lederrolle”:

a) Driftsledelsen klemmes i Lean forløbet
Vi har gentagne gange kunnet iagttage, at driftsledelsen kommer i klemme i Lean-forløbet. Oftest vil driftslederen, for eksempel en værkfører eller en afdelingsleder, stadig være ansvarlig for at opretholde den daglige produktion. For eksempel skal patienterne stadig behandles, selv om der indføres Lean. Det samme gælder ekspedition af lånesager i banken og produktion af produkter på fabrikken. Den daglige drift og produktion vil derfor næsten altid have førsteprioritet for driftslederen. Dette medfører ofte, at driftslederen ikke involveres tilstrækkeligt i Lean-forløbet og dermed ikke får særlig stor indsigt i Lean- forløbets processer og resultater. Ligeledes inddrages driftslederens viden og erfaringer ikke i særlig høj grad, hvilket både kan medføre tekniske problemer for Lean-implementeringen, og at driftslederens motivation og engagement i Lean-forløbet svækkes. Dermed bliver driftslederen klemt mellem modsatrettede krav, idet det forventes, at driftslederen skal træde i karakter og både sikre en fortsat stabil drift og sikre fortsat udvikling af Lean-aktiviteterne, når den første hektiske fase er afsluttet.

Samtidig skaber idealet om en høj grad af medarbejderindflydelse og –inddragelse også udfordringer for driftsledelsen. En del af de planlægnings-, ledelses- og udviklingsopgaver, driftslederen normalt har varetaget, skal nu udføres af medarbejderne selv – naturligvis med støtte fra driftslederen. Driftslederen har derfor ofte behov for at redefinere sin lederrolle. Den nye lederrolle er i langt højere grad fokuseret på at skabe gode rammer for medarbejdernes beslutningstagen frem for at tage beslutningerne for medarbejderne. Der er således endnu et område, hvor driftslederen klemmes af modsatrettede krav – her mellem den eksisterende driftsorienterede kompetence og behovet for en ny, mere udviklingsorienteret og coachende, kompetence.

b) En transformerende lederrolle
Lean og den dybe Lean-transformation skaber nye vilkår for ledelse og dermed behov for udvikling af nye kompetencer hos lederen. For det første så vil det ledelsesmæssige fokus, som diskuteret ovenfor, blive flyttet væk fra detailstyring af daglige drift. Fokus i ledelsesopgaven ændres til, at den i langt højere grad kommer til at dreje sig om at facilitere og iscenesætte for eksempel udviklingen af myndige producenter og løbende forbedringer. For det andet tydeliggør den dybe Lean-transformation behovet for, at lederen skal kunne navigere mellem forskellige typer af ledelsesopgaver. Lederen skal således kunne mestre en række ledelsesdiscipliner for at kunne gennemføre Lean-forløbet med succes:

• Driftsledelse. Lederen skal stadigvæk besidde denne kompetence for at kunne coache medarbejderne og medvirke til at løse problemer i den daglige drift.
• Projektledelse. Lederen skal naturligvis også kunne varetage projektledelsesopgaver i forbindelse med eksempelvis udvikling af virksomhedens drift.
• Forandringsledelse. Lederen skal kunne skabe og gennemføre konstante forandrings- og udviklingsprocesser i virksomheden.
• Strategisk ledelse. Lederen skal også kunne skabe og formidle en vision for Lean-forløbet og skabe rammer, der muliggør, at visionen bliver realiseret.

Det er gennem en indsigtsfuld og situationsbestemt kombination af disse fire forskelligartede ledelsesopgaver, at lederen kan navigere succesfuldt gennem Lean-forløbet. Fokus i ledelsesopgaven bliver i langt højere grad fokuseret på fundamental transformation af organisationen. Håndtering af denne transformation kræver, at man som leder mestrer disse forskelligartede ledelseskompetencer. Behovet for den transformerende lederrolle udspringer i virkeligheden af, at Lean er et ”mangehovedet uhyre”, der potentielt kan berøre mange forskellige områder i organisationen, og det kræver derfor denne mangfoldighed af ledelsesmæssige kompetencer at håndtere Lean-forløbet med succes.

Ledelse af Lean-forløbet
Behovet for at mestre de forskellige ledelseskompetencer i den transformerende lederrolle udspringer også af, at Lean-forløbet foregår i et spændingsfelt mellem Lean-konceptet i sig selv, den organisation Lean implementeres i, samt medarbejdere og ledere. Dette spændingsfelt viser sig blandt andet ved at:

• Lean skal være projekt og strategi. Det er vigtigt for at få succes med Lean, at Lean er en integreret del af virksomhedens langsigtede strategi, men Lean skal også udmøntes i konkrete aktiviteter og projekter, der kan skabe resultater på kort sigt.
• Lean skal både være et værktøj og en kultur i virksomheden. Lean er mere end blot en samling værktøjer, men Lean er samtidig også nogle stærke og effektive værktøjer, hvis de bliver anvendt fornuftigt. Værktøjernes styrke er samtidig deres svaghed. Værktøjernes umiddelbare anvendelighed kan i nogle tilfælde overskygge behovet for den dybe Lean-transformation.
• Lean implementeres ikke i et vakuum, og implementering af Lean er i bund og grund en social proces, der spiller sammen med virksomhedens sociale kapital. Lean er derfor ikke blot en teknisk orienteret øvelse, der handler om at implementere nogle værktøjer, men et tiltag, der udfordrer lederes og medarbejderes tillid til hinanden og erfaringerne med at samarbejde, samtidig med at virksomhedens kultur, samarbejdsrelationer, medarbejderkompetencer og ledelsesvilkår påvirkes.

Den konkrete manifestation af disse spændingsfelter er forskellig fra Lean-forløb til Lean-forløb, og det er derfor ikke muligt at give en standardiseret opskrift på det ideelle forløb. Det er blandt andet derfor, at den transformative lederrolle bliver så væsentlig.

3. Nye vilkår for ledelse?
Det er vigtigt at erkende, at Lean i praksis ligger langt fra lærebøgernes noget idealiserede billede. Lean er ikke nemt. Lean er heller ikke bare en standardiseret værktøjskasse, der bare kan hentes ned fra hylden og anvendes i alle situationer og sammenhænge. Når Lean møder virkelighedens organisationer, bliver billedet meget mere komplekst. Afslutningsvist vil vi søge at opsummere vores vigtigste observationer fra LEANUS-projektet.

• Lean kommer i mange former, og ikke alle former giver lige gode resultater. Det er dog ikke Lean i sig selv, der er et problem, men måden, hvorpå Lean bliver fortolket, anvendt og implementeret.
• Når Lean ikke anvendes på opgaver, der minder om industriel produktion, er der ofte behov for en mere transformativ tilgang til Lean, hvor Lean udvikles og tilpasses.
• Lean giver gode muligheder for at skabe en ny medarbejderrolle, men meget få virksomheder griber denne mulighed. Det kræver tilsyneladende en betydelig ledelsesindsats at skabe gode rammer for denne skabelsesproces.
• Driftsledelsen står over for særlige udfordringer i forbindelse med implementering af Lean, idet Lean skaber behov for, at driftsledelsen redefinerer sin rolle og sine kompetencer.
• Succes med Lean forudsætter, at virksomhedens ledelse kan håndtere mange forskellige ledelsesopgaver, alt efter hvad situationen kræver.

Helt kort kan det siges, at Lean giver nye vilkår for ledelse, og lederen skal derfor ændre sin opfattelse af ledelsesopgaven, i takt med at Lean implementeres og vinder fodfæste i virksomheden.

Der kan findes yderligere oplysninger i bogen fra LEANUS-projektet, som netop er udkommet: Edwards, K., Bojesen, A. og Nielsen, A.P. (red.), (2010): Lean og arbejdsmiljø – et dynamisk spændingsfelt. L&R Business.

Noter
1. For mere information omkring projektet og resultaterne henvises til Edwards, Bojesen og Nielsen, 2010.