Magt - og illusionen om kontrol

Det gamle mundheld om, at ”magt korrumperer og fuldstændig magt korrumperer fuldstændigt”, synes at være rigtigt. Erhvervsledere og politiske ledere, som har magt over andre mennesker, har en klar tendens til at overvurdere sig selv. Og magten får dem til at tro, at de kan kontrollere begivenheder, som de reelt slet ingen indflydelse har på.

Niro Sivanathan, der er assisterende professor i Organisational Behaviour på London Business School, har sammen med kolleger fra Stanford og Northwestern University i USA forsket i, hvordan mennesker forandrer sig – nærmest på minuttet - når de får noget at skulle have sagt. Resultaterne har for nylig været offentliggjort i det ansete videnskabelige tidsskrift Psychological Science.

- Historisk har mennesket altid haft svært ved at styre sin magt. Igen og igen har vi set, hvordan alverdens ledere har udnyttet og misbrugt den magt, de har fået. Lige fra kejser Nero til Idi Amin, til fængselsvagterne i de berømte Stanford Prison Experiment [se note 1] og senest til de højtflyvende top-direktører i erhvervslivet. Alle sammen har de overreageret på den magt, de har opnået, siger Niro Sivanathan til Ledelse i Dag.

- Det var den kendsgerning, som triggede mine kolleger og mig forud for vores seneste studier. Vi besluttede at undersøge, hvordan det enkelte menneske tilpasser sig psykologisk, når det pludselig får magt, for eksempel ved en forfremmelse. Og resultaterne var slående: Ved samtlige forsøg steg magten forsøgspersonerne til hovedet, og de agerede, som om de havde langt mere magt, end de faktisk havde. Vi oplevede, at de så at sige blev ”drunk on power”, altså berusede af magten, forklarer Niro Sivanathan fra sit kontor på London Business School.

Giv mig terningen
I det første eksperiment deltog 38 universitetsstuderende fra et stort universitet i det amerikanske Midwest. De fik hver fem dollars for at være med i forsøget, og de blev helt tilfældigt udvalgt til at være enten i den gruppe, som havde magt, den gruppe, som ingen magt havde, eller kontrolgruppen, som stod helt uden for magtfordelingen. Ingen af dem vidste, hvad forsøget gik ud på, eller hvilken gruppe de var i.

Den gruppe, som var udset til at have magt, blev i starten af forsøget bedt om at skrive om en situation, hvor de havde haft magt over andre mennesker. Nummer to gruppe blev bedt om at skrive om en situation, hvor de havde ligget under for andres magt, mens kontrolgruppen skulle skrive om deres sidste indkøbstur i supermarkedet.

Umiddelbart herefter blev forsøgspersonerne tilbudt fem dollars ekstra, hvis de kunne forudsige resultatet af et terningekast. Forsøgspersonerne fik valget mellem selv at slå terningen eller lade forsøgslederen gøre det. I den gruppe, som netop havde skrevet om en magtfuld oplevelse, valgte alle deltagerne - 100 procent - selv at kaste terningen, mens det i lavmagts-gruppen kun var 58 procent og i kontrolgruppen 69 procent, der kastede selv.

- Forsøget peger på, at alene fornemmelsen af magt giver folk en illusion om kontrol. Når en person tror, at hun har magt, så tror hun følgelig også, at hun har kontrol over begivenheder, som hun reelt aldrig ville kunne kontrollere.

Selv om alle og enhver ved, at det er fuldstændig tilfældigt, hvordan en terning lander, valgte samtlige deltagere i magt-gruppen alligevel at kaste selv. I en slags indbildt forestilling om, at de havde bedre forudsætninger for at forudse udfaldet,” siger Niro Sivanathan.

Jeres forsøg viser, at folk skifter attitude næsten øjeblikkeligt, de har fået magt?

- Ja, det går utrolig hurtigt. Hjernen bliver påvirket med det samme. Og endda selv om, der kun er tale om eksperimenter, og folk ikke engang har regulær magt, men kun indbildt magt, siger Niro Sivanathan.

- Samlet lavede vi fire eksperimenter med i alt 190 deltagere, og sammenholdt med tidligere forskning er konklusionen klar: Magten forandrer mennesket. Den går ind og påvirker os dybdepsykologisk. Vi kan se, hvordan den forsimpler tankemåden, hvordan folk med magt bliver dårligere til at lytte til andre, og hvordan de bliver mere impulsive. Det sidste netop, fordi de bliver så overbevist om deres egne evner og udvikler så stor en selvtillid, at de tror, de kan kontrollere meget mere, end de reelt kan.

Men det lyder næsten som om, det er farligt at forfremme folk?

- Ja, det kan have ret store konsekvenser,” ler Niro Sivanathan, som i sin undervisning på London Business School konsekvent trækker på eksempler fra virkeligheden. For at de MBA-studerende kan se, hvor galt det går, når lederens ego tager overhånd.

- Jeg hævder, at enkeltpersoner med alt for stor magt kan få hele grupper og organisationer til at falde sammen. Det har vi set adskillige eksempler på de senere år,” siger professoren.

- Bare tag et eksempel som den amerikanske Amaranth Hedge Fund, der kollapsede i 2006. Her var det en enkelt mand, Brian Hunter, der var stormens centrum. Han var en dygtig dealer, sådan et hotshot vidunderbarn, som var blevet forfremmet til chefdealer, efter at han havde tjent styrtende summer ind til firmaet på at spekulere i gaspriserne det år, orkanen Katrina hærgede og forstyrrede gasproduktionen.

Manden havde fået så stort spillerum og handlefrihed, at ingen greb ind, da Hunter besluttede sig for at satse på, at mere uvejr og flere orkaner ville smadre gasproduktionen og hæve priserne. Han fik lov til at satse milliarder på vejret og naturgivne omstændigheder, som han selvsagt ingen indflydelse havde på. Og da uvejret udeblev og gaspriserne faldt, tabte fonden over seks milliarder dollars på en uge og krakkede. Det største hedge fond kollaps nogensinde.

Irak og Wall Street
Niro Sivanthan har talt sig varm. Det er hans hjertebarn dét her, og han er overbevist om, at både krige og finanskriser kunne undgås, hvis ledere havde et mere afbalanceret – læs realistisk - forhold til deres egen magt.  

For ham ligger det fuldstændig implicit, at Irak aldrig var blevet invaderet, hvis den amerikanske præsident Bush ikke havde overvurderet sin egen magt og landets militære muskler, og hvis nogen havde forstået at stoppe ham.
Ligesom den aktuelle finanskrise, ifølge London-professoren, i høj grad er udløst af ledere med storhedsvanvid.  

- I marts 2008 krakkede investeringsbanken Bear Sterns i New York, og det var set i bakspejlet et af de første tegn på, at boblen var ved at briste. Bear Sterns gik ned, fordi en udvalgt gruppe af ledere med store magtbeføjelser blev overmodige og begyndte at tage meget risikable beslutninger. Det var begyndelsen til hele nedsmeltningen af Wall Street,” siger Niro Sivanathan.

Han er fuldt ud klar over, at der er langt fra terningekast til direktionsgangen, og selvfølgelig tager han alle de akademiske forhold, som han som videnskabsmand er nødt til. Men grundlæggende er han ikke i tvivl om, at det er den samme mekanisme, der gør sig gældende, når han leger med forsøgspersonernes selvværd, og når en topdirektør kører ud af en tangent. Forestillingen om magt booster egoet.

- På forsøgsplan er det det samme hver gang. Når vi deler 79 voksne amerikanere i to grupper og giver den ene indbildt magt og den anden ingen magt, så svarer 70 procent i magtgruppen bagefter, at de – som enkeltindivider - har indflydelse på det amerikanske valg. Kun 42 procent i kontrolgruppen tror, at deres stemme er afgørende.

Og når vi lader 30 universitetsstuderende tro, at de skal deltage i en medarbejdersamtale, hvor de enten skal spille chef eller lønarbejder, så bliver ”chefernes” ego øjeblikkeligt så boostet, at de i en spørgeskema-undersøgelse straks bagefter mener at kunne forudsige alt muligt, som regulært ligger uden for deres kontrol. Forsøgets ”lønarbejdere”, derimod, har slet ikke den samme tiltro til deres egne kræfter, forklarer Niro Sivanathan.

Men kan man ikke forestille sig, at ledere og magthavere i virkelighedens verden bliver mere realistiske efterhånden, som de har siddet i jobbet et stykke tid? At længere tids ledelseserfaring får dem tilbage på sporet?

- Jo, og det mangler vi at finde ud af. Mit gæt ville være, at de fleste tilpasser sig efterhånden, som de får feedback fra omgivelserne. Problemet er bare, at ledere generelt ikke kan lide at få feedback. Det ved vi fra almen forskning, siger Niro Sivanathan.

- Men det er helt klart et spørgsmål, som vi bør forske mere i: Om ledere og magthavere lærer at styre deres illusioner over tid, eller om de tværtimod får mere og mere selvtillid, efterhånden som de stiger op i hierakiet.

Professor Sivanathan undsiger ikke, at magt også har en positiv indflydelse på psyken. At ledere netop tør tage vigtige og nødvendige beslutninger, fordi de har selvtillid.

Følelsen af magt er helt klart en motor, som kan drive lederen frem, og i de bedste tilfælde få ham – og dermed organisationen – til at udføre fantastiske bedrifter. Ledere med magt er mere aktive og mere produktive. De former verden, og ikke kun, fordi de har ressourcerne til det, men lige så meget, fordi de selv tror på, at de kan forme verden, skriver Sivanathan og hans kolleger blandt andet, og man forstår implicit, hvorfor Obamas formel om ”Yes we can” er blevet et hit.

- Til gengæld kan det i de værste tilfælde have katastrofale følger. Vi ser for eksempel, hvordan topchefer igen og igen betaler alt for meget, når de gennemfører mergers og acqusitions. Fordi de overvurderer, hvor stor en indflydelse de selv vil få på hele den nye forretning og den profit, der kan komme ud af den, siger Sivanathan, der undervejs i sin forskning er stødt på det overraskende faktum, at mennesker lettere tilpasser sig et magttab end erhvervelse af magt. Altså, at det er nemmere for psyken at tackle en fyring eller degradering end en forfremmelse.

Men hvad kan virksomheder og organisationer gøre for at forhindre, at deres ledere misbruger magten?

- Ja, forfremmelser er jo en del af virksomhedslivet. Der skal hele tiden bruges nye ledere, og vi har alle sammen prøvet at støde på en af de dér nyudnævnte primadonnaer, som fuldstændigt overspiller deres nye beføjelser.

- Den slags kan man ikke gøre så meget ved i situationen. Men virksomheder bør generelt være opmærksom på den enkeltes magtbegær. Prøve at forudse, hvordan han eller hun vil reagere psykologisk på deres nye position.

- Og så er det vigtigt at holde sig for øje, at med magten følger altid illusionen om kontrol. Derfor bør alle virksomheder nøje opsætte regler og barrierer, som kan tæmme og begrænse den overoptimistiske og risikovillige chef. Som forhindrer, at han tager alt for store beslutninger alene, siger Niro Sivanathan.

 

---

 

Note

1. Stanford Prison Eksperiment var et kontroversielt - og i dag berømt - psykologisk eksperiment, som blev gennemført på Stanford University i sommeren 1971. En gruppe på 24 hvide mandlige universitetsstuderende, som havde meldt sig som forsøgspersoner, blev delt i to lige store grupper. Den ene gruppe skulle agere indsatte og den anden gruppe fængselsbetjente.

En kældergang under psykologisk fakultet på Stanford University blev indrettet som fængsel, og målet med eksperimentet var at undersøge, hvordan fængselslivet påvirker mennesker.

Forsøget skulle oprindelig løbe over to uger, men allerede efter seks dage måtte det afbrydes, fordi nogle af ”fængselsbetjentene” udviklede sadistiske tilbøjeligheder, og enkelte af fangerne udviste tegn på alvorlige depressioner og stress. Forsøgets leder, psykologi-professor Philip Zimbardo, har siden fortalt, hvordan folk umærkeligt gled ind i deres tildelte roller efter bare et døgn, og hvordan han næsten selv glemte, at han var forsker og i stedet begyndte at betragte sig selv som fængselsdirektør

(www.prisonexp.org/).