Fastholdelseskommunikation i en krisetid - en ny bæredygtig praksis

Arbejdsløshedstallene stiger. Siden februar 2009 er antallet af langtidsledige steget med omkring 8.000 fuldtidspersoner eller godt 48 procent. Tallet forventes at stige i den kommende tid (Arbejderbevægelsens Erhvervsråd, d. 17/12 2009). Mange af os kender da også én eller flere i vores omgangskreds, der er blevet afskediget på grund af finanskrisen, og førende økonomer taler om, at de negative konjunkturer først vender i 2013 (DR, P1 Business, torsdag d. 10/12 2009). Eksempler på virksomheder, der har været tvunget ud i store gentagne afskedigelser, står i kø: B&O, Danfoss, Danske Bank, TDC og Vestas, bare for at nævne nogle af de største.

Men samtidig med, at stormen raser uden for såvel som inden for virksomhedens mure, så skal livet også fortsætte, og ledere rundt omkring i danske virksomheder står stadigvæk med daglige udfordringer såsom at fastholde de dygtigste og mest talentfulde medarbejdere og få medarbejdere, der er ramt af sygdom eller har sociale, psykiske eller andre former for problemer, på ret køl igen. Dette er en ofte overset udfordring, når ”performance-projektøren” er rettet mod problemstillinger som omkostningsreduktion, krise og overlevelse.

Formålet med denne artikel er at argumentere for fastholdelse som en HR-udfordring, der bidrager til at skabe en bæredygtig organisation kendetegnet ved, at interessenternes ønsker og forventninger er integreret i organisationens strategi og forretningsaktiviteter. I modsat fald vil faktorer som hyppige jobskift eller lav job-loyalitet, manglende motivation, sygefravær m.m. koste virksomheden dyrt. Virksomhederne bør derfor arbejde strategisk med medarbejderfastholdelse og understøtte indsatsen med kommunikation, heraf begrebet ”fastholdelseskommunikation”.

I artiklen vil vi indledningsvis diskutere, hvorfor fastholdelsesproblematikken til stadighed er relevant til trods for finanskrisen, og herefter argumentere for ledelseskommunikationens betydning – herunder særligt de formaliserede samtaler mellem ledere og medarbejdere – i forhold til at skabe forståelse for og indsigt i medarbejdernes dagligdag og dermed værdi for organisationen. I løbet af artiklen vil vi inddrage forskere, der har bidraget til den spirende udvikling af dette forholdsvis nye forskningsfelt. Men artiklen er først og fremmest tænkt som et indlæg i debatten om, hvordan man som virksomhed gennem medarbejderfastholdelse skaber en bæredygtig organisation – også i krisetider.

Som forskere på Center for Virksomhedskommunikation på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, har vi igennem en årrække arbejdet med bæredygtighed, HRM og strategisk ledelseskommunikation både i rent forskningsteoretiske sammenhænge, men også i tæt praktisk samarbejde med en lang række forskelligartede danske virksomheder. Det er denne viden, der i vid udstrækning ligger til grund for vores synspunkter i artiklen, hvor vi også vil introducere en model for værdiskabelse, som vi i øjeblikket arbejder med.

Fastholdelse er fortsat relevant
Inden finanskrisens indtog var problemstillingen omkring fastholdelse af medarbejdere genstand for stor opmærksomhed ud fra et knapheds- og effektivitetsperspektiv foranlediget af lav arbejdsløshed, små årgange, store omkostninger ved ansættelse og oplæring af nye medarbejdere. Siden da har fokus ændret sig, og at dømme efter mediedækning og emner i diverse leder- og HR magasiner synes det nu næsten mere interessant, hvordan man afvikler og kommer af med medarbejderne.

Men de små årgange gør sig stadig gældende. Spekulationer omkring omkostninger i forbindelse med nye rekrutteringer og/eller (syge)fravær har også stadig sin berettigelse, og endelig fremstår manglen på kvalificeret arbejdskraft fortsat som en af de helt store udfordringer for det danske arbejdsmarked. Desuden er virksomhederne ikke mindst i krisetider under et stort pres fra flere sider for at tage et socialt ansvar i form af integration af personer uden for arbejdsmarkedet og fastholdelse af medarbejdere, hvis ansættelse på den ene eller den anden måde er truet.

Med andre ord er problematikken omkring medarbejderfastholdelse lige så væsentlig som den hele tiden har været – finanskrise eller ej. Og vi mener, at organisationer vil kunne skabe betydelig værdi ved at gøre fastholdelse til en organisatorisk praksis, der indtænkes til alle tider og på alle niveauer.

Den komplekse fastholdelsesproblematik
Når ordet "fastholdelse" nævnes, tænker mange umiddelbart på løn, kompensation, bonusordninger, kompetenceudvikling, medarbejderpleje, julefrokoster der afholdes på ski i Schweiz, i fashionable Dubai eller på femstjernede restauranter i London. Det er alt sammen tiltag, der må opfattes som forsøg på at fastholde og forkæle medarbejderne.

Men tiderne i øjeblikket er ikke til, at danske virksomheder kan strø om sig med "smørelse" og store nytårsgaver. Samtidig er det næsten en umulighed at fremstå som en troværdig ledelse, hvis man med den ene hånd afskediger halvdelen af virksomheden og med den anden udbetaler store bonusordninger.

Men her kommer så den gode nyhed: medarbejderfastholdelse er nemlig meget mere end det, for det er de færreste medarbejdere, der bliver i en virksomhed, der uddeler store julegaver, hvis de ikke trives i virksomheden til daglig.

Når man taler om medarbejdertrivsel og – fastholdelse, spiller den løbende dialog mellem ledelse og medarbejdere en afgørende rolle (Alsted og Haslund 2009). Her spiller det også ind, om medarbejderne har tillid til virksomheden: Er der styr på økonomien? Opfører virksomheden sig ordentligt indadtil og udadtil, så man som medarbejder kan være bekendt at se sig i spejlet hver morgen? Kan man i det hele taget regne med virksomheden, også når man af en eller anden grund ryger ud i en personlig krise og måske må sygemelde sig?

Tillid kan defineres som et udtryk for medarbejdernes og ledernes positive forventninger til hinandens intentioner og handlinger, og er således et centralt element i en god virksomhedskultur og et element, som en åben kommunikation kan være med til at skabe (Aggerholm 2009: 143; Mishra et al. 1998). En åben og velfungerende kommunikation koster sjældent det store på udgiftsbudgettet. Den kan derimod i de fleste tilfælde tilføre en masse værdi på aktivsiden.

Takket være Frederick Herzbergs motivationsteori ved vi, at hygiejnefaktorer såsom løn, bonus, frynsegoder, titler mv. kan gøre os utilfredse, hvis de ikke er i orden. Men samtidig ved vi også, at de ikke alene kan gøre os glade og tilfredse med vores arbejde. Motivationsfaktorer er de faktorer, der reelt gør medarbejderne glade og motiverede, og her spiller resultater og relationer en større rolle.

I et fastholdelses- og kommunikationsperspektiv er det vigtigt at kende disse motivationsfaktorer, så man kan tackle forskellige dilemmaer. Det kan for eksempel være det dilemma, der består i på den ene side at afskedige medarbejdere og på den anden at overtale de tilbageværende medarbejdere til at kæmpe videre. Eller det kan være det dilemma, der består i på den ene side at skulle "performe", og på den anden side at skulle tage et socialt ansvar ved for eksempel at integrere og fastholde personer med nedsat arbejdsevne (Putnam 1986).

Handlinger og kommunikation skal med andre ord tilpasses konteksten og organisationens særlige behov og indrettes efter målgruppen. I det følgende vil vi se nærmere på betydningen af fastholdelseskommunikation samt virksomheders rationaler for at arbejde med denne også i en krisetid.

Fastholdelse gennem kommunikation
Fastholdelseskommunikation kan forstås i mere traditionel forstand, nemlig som envejskommunikation med det ene for øje at få medarbejderne til at agere på en bestemt måde. I denne forståelse er der fokus på belønning, incitamenter og lignende, hvor dialog mellem ledelse og medarbejdere spiller en mindre rolle.

I en bredere og mere kompleks forståelse af fastholdelseskommunikation er kommunikationen tænkt strategisk eller forretningsunderstøttende (Aggerholm et al. 2009). I denne forståelse spiller kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere en rolle i forhold til at udvikle organisationen og gøre den til et spændende sted at arbejde. Stoltheden ved at arbejde i en bestemt virksomhed, ofte udtrykt ved et stærkt employer brand (Aggerholm et al., under udgivelse), kan skabe trivsel, motivation og loyalitet. Et centralt element i denne tilgang består i at forstå medarbejderne, herunder få indsigt i, hvad der motiverer og skaber mening – ikke blot for eksisterende medarbejdere, men også for nye potentielle medarbejdere.

Det handler om at skabe mening
Mange ledere forstår først og fremmest ledelse som evnen til at tage beslutninger ud fra en idé om, at den dygtige leder er rationel og analytisk. Det, man i litteraturen kalder management by decisions. Det er selvfølgelig en vigtig egenskab hos enhver leder. Men at lede er også at definere, hvad der er den organisatoriske virkelighed, det vil sige at strukturere erfaringer på en meningsfuld måde. Og det er her kommunikationen kommer til at spiller en væsentlig rolle i ethvert lederskab. Linda Smircich og Gareth Morgan (1982: 258) sammentænker ledelse og kommunikation, når de definerer lederskab på følgende måde:

”the process whereby one or more individuals succeeds in attempting to frame and define the reality of other”.

Ved at italesætte virksomhedens fortid, nutid og fremtid, små og store forandringer og kriser, kan lederen påvirke og bidrage til skabelse af mening (i litteraturen betegnet ”sensemaking”), der finder sted til alle tider i enhver organisation, og på den måde skabe identitet og retning, hvilket er med til at fastholde medarbejderne gennem tryghed og klarhed. Lederens rolle bliver dermed snarere at fortolke og skabe mening end at beslutte og planlægge. Ledelse bliver til management of meaning gennem dialog med medarbejderne (Aggerholm et al. 2009). Men hvordan skaber man mening i en postmoderne virksomhed, hvor der er mange modsatrettede interesser på spil?

Muligt at blæse og have mel i munden?
Som udgangspunkt skal virksomheder i en postmoderne verden både tjene penge og tage et samfundsmæssigt ansvar (Paine 2003). Virksomheders rationaler for at arbejde med social ansvarlighed kan opdeles som følger: markedspositionering, samfundspositionering, risikostyring, en velfungerende organisation og det at gøre tingene på den rette måde.

 

Lynn S. Paine (2003) har i mere end 20 år arbejdet med CSR og virksomheders værdier og har på den baggrund udpeget nogle årsager til, at ledere interesserer sig for at arbejde med CSR: Risikostyring: inddragelse af værdier i virksomheden bunder i ønsket om at styre og undgå forskellige former for risici, herunder ikke mindst medieskandaler. Velfungerende organisation: interessen for at inkorporere værdier i en virksomhed bunder i, at man som ledelse mener, at et værdibaseret grundlag er den bedste måde at etablere en velfungerende organisation på. Markedspositionering: inkorporering af værdier handler om at positionere sig anderledes og bedre på markedet end sine konkurrenter. Samfundspositionering i lokalområdet: særlige værdier og arbejdet med dem hjælper til, at virksomheden får en generel positiv relation til det lokalsamfund, virksomheden opererer i. ”Den rette måde”: Temaet er ikke lige så konkret som de øvrige temaer. CSR er et "must", simpelthen fordi det betragtes som det eneste rigtige at gøre. Ovennævnte årsager skal ses i sammenhæng med den grundlæggende motivation for at drive en virksomhed, nemlig bundlinjen.

 

Disse rationaler er centrale i forhold til medarbejderfastholdelse også i en krisetid. Når markedspositionering er et centralt element, er det blandt andet begrundet i det faktum, at glade medarbejdere også giver tilfredse kunder. Samfundspositionering er et centralt element for virksomheder i relation til lokalområdet, hvor de ofte er afhængige af både kunder og arbejdskraft. Risikostyring er især et centralt element for de store virksomheder, som lettere lander på avisernes forsider end de mindre virksomheder (dårlig omtale påvirker ikke kun eksterne stakeholdere, men har også indvirkning på medarbejdernes stolthed ved at være ansat i virksomheden). Den velfungerende organisation er en motivationsfaktor i alle virksomheder, ikke mindst i vore dages forandringskontekst.

Hertil kommer, at virksomheder lægger stor vægt på det etiske motiv forstået som det at gøre tingene på den rette måde, hvilket kan være med til at understøtte organisationens employer brand (Nielsen og Thomsen 2009). Socialt ansvarlige virksomheder, der reflekterer over og har en holdning til den måde, der bør drives forretning, har et trumfkort i forhold til at brande sig som arbejdsgiver både internt og eksternt, der kan være med til at skabe en konkurrencemæssig fordel i forhold til andre virksomheder.

Social ansvarlighed og fastholdelse er i den postmoderne virksomhed altså langt hen ad vejen to sider af samme sag. Imidlertid viser mange undersøgelser, at virksomhederne ikke arbejder strategisk med medarbejderfastholdelse og fastholdelseskommunikation, hverken når det handler om fastholdelse af talenterne (Aggerholm et al. 2009), eller når det handler om fastholdelse af medarbejdere, der føler sig truet i deres ansættelse på grund af store fyringsrunder (Aggerholm 2009). Nogle af de udfordringer, vi oplever, når vi er i dialog med virksomhederne, er:

• Udfordring 1: Hvordan skaber man et incitament, der fastholder medarbejderne, når eksportmarkeder forsvinder, bankerne lukker udlånskassen i, og alle indikationer på løntilbageholdenhed lyser?
• Udfordring 2: Hvordan fastholder man de tilbageværende (dygtigste?) medarbejdere, når virksomheder tvinges ud i masseafskedigelser? Hvordan fastholder man de dygtigste medarbejdere, når organisationen er i krise?
• Udfordring 3: Hvordan tackler man balancen mellem performance, hvor der er fokus på talenterne, og social ansvarlighed, hvor der skal tages hensyn til de svagere medarbejdere?

I det følgende vil vi introducere begrebet værdi- og meningsskabende kommunikation (”sensemaking”) som et begreb, der kan bidrage til at håndtere disse udfordringer.

Vejen til den bæredygtige virksomhed
Der findes flere former for fastholdelseskommunikation, som typisk inddeles i

• Formel versus uformel kommunikation
• Massekommunikation versus interpersonel kommunikation

Et ofte overset værktøj i forhold til fastholdelseskommunikation er den formelle ledelseskommunikation, herunder de – i visse tilfælde tilbagevendende - formaliserede samtaler mellem leder og medarbejdere i form af rekrutteringssamtalen, MUS, rundborgssamtalen og fratrædelses- og/eller afskedigelsessamtalen (Aggerholm et al. 2009) [1].

I 2007 gennemførte vi en spørgeskemaundersøgelse, hvor vi adspurgte ledere og HR-chefer i de 167 største danske virksomheder om deres tanker omkring og anvendelse af disse fire formaliserede samtaler (Aggerholm et al. 2009). Med udgangspunkt i svarene fra denne undersøgelse vil vi kort illustrere, hvordan vi mener, organisationer kan bruge de formelle ledelsessamtaler til at skabe mening og konsensus og dermed bane vejen for en bæredygtig organisation, der er i stand til at fastholde medarbejderne.

I vores forskningsarbejde med formelle ledelsessamtaler har vi ladet os inspirere af Paine (2003), og udarbejdet nedenstående model som en måde at tydeliggøre de områder, hvor gennemførelsen af ledelsessamtalerne konkret kan skabe værdi for organisationen.

Figur 1: Værdiskabelse gennem dialog mellem ledelse og medarbejdere (inspireret af Paine 2003)

 

I en fastholdelseskontekst er særligt de tre bobler til venstre i modellen interessante; risikostyring, employer branding og virksomhedens ”samvittighed”. De tre områder har imidlertid en afsmittende virkning på modellens øvrige elementer i højre side, idet evnen til at fastholde medarbejderne har indvirkning på mulighederne for at skabe overskud på bundlinjen, udvikle organisationen og skabe sig en positiv position i samfundet.

Tidligere stillede vi det retoriske spørgsmål, hvordan man skaber mening i en postmoderne virksomhed, og påstod, at en leders rolle snarere er at fortolke og skabe mening end at beslutte og planlægge. Fortolkning og meningsskabelse tager udgangspunkt i dialog og meningsudveksling, hvor man kan agere som enten ”sensemaker” eller ”sensegiver”. Og her kommer ledelsessamtalerne i spil, idet det er i dialogen mellem den enkelte leder og medarbejder, at muligheden for en fælles fortolkning af den organisatoriske virkelighed opstår.

Det er her, lederen har en gylden chance for at påvirke medarbejderen og hans/hendes meningsforståelse i en bestemt retning. Idet disse samtaler opfattes som en forankret og legitimeret del af enhver virksomhed – og i modsætning til snakken på gangen ikke opstår spontant og sporadisk – giver det lederen mulighed for på forhånd at gennemtænke, hvordan samtalerne aktivt kan bruges til skabelse af en fælles forståelse og tillid, der kan medvirke til at fastholde den enkelte medarbejder.

Samtaler som strategisk fastholdelseskommunikation
I den kvantitative undersøgelse blandt de 167 største virksomheder i Danmark, har vi forsøgt at kortlægge, hvordan danske organisationer arbejder med de formaliserede ledelsessamtaler i en medarbejders livscyklus som ansættelsessamtalen, MUS, sygefraværssamtalen og afskedigelsessamtalen (Aggerholm et al. 2009). Overordnet viser undersøgelsen, at samtalerne sjældent tænkes strategisk som en del af et større hele. Virksomhederne er i vid udstrækning klar over ledelsessamtalernes betydning for relationen mellem organisation og medarbejdere, men de har for eksempel ingen politik på fastholdelsesområdet, og fastholdelsesproblematikken er endnu ikke tænkt ind i en større strategisk sammenhæng.

Fastholdelsesindsatsen begynder allerede ved ansættelsessamtalen, hvor det handler om at afdække, om der er overensstemmelse mellem ansøgerens personlige værdier og virksomhedens værdier. Alt andet lige må man formode, at jo større overensstemmelse der er mellem parternes værdier, desto større garanti er der for, at medarbejderen finder sig til rette i organisationen.

Hvis ledelsessamtalerne indtænkes, som vi anbefaler, i en strategisk kommunikationsramme, kræver det, at indsatsen fra ansættelsessamtalen følges op i de årligt tilbagevendende medarbejderudviklingssamtaler, der ifølge vores undersøgelser er den mest anvendte form for ledelsessamtale. De fleste virksomheder svarer, at formålet med medarbejderudviklingssamtalen er at udvikle medarbejderne fagligt og personligt, men den bruges kun i mindre grad til at etablere en social og værdimæssig afklaring mellem ledere og medarbejdere. En sådan afklaring er af stor betydning for den fælles meningsskabelse i organisationen, og dermed mister ledelsen en gylden mulighed for fastholdelse af organisationens menneskelige ressourcer (Aggerholm et al. 2009).

Når det kommer til fastholdelse af syge medarbejdere og/eller medarbejdere, der på anden vis er truet i ansættelsen, viser undersøgelsen, at kun 1 ud af 3 virksomheder bruger rundbordsmodellen (Thomsen 2008), når de gennemfører sygefraværssamtalen. Målet er først og fremmest fastholdelse og at skabe et godt arbejdsmiljø for de ansatte. En rundbordssamtale om sygdom, fravær og fastholdelse kan beskrives som et møde, hvor en sygemeldt medarbejder eller en medarbejder med komplekse helbredsproblemer diskuterer sin situation med arbejdsgiveren og andre involverede, for eksempel en fagforeningsrepræsentant, en sagsbehandler, en læge eller en neutral konsulent. At afholde sådanne frivillige rundbordssamtaler, hvor der anlægges flere perspektiver på en problematik, er i sig selv et meget vigtigt signal til medarbejderne om, at de har værdi for arbejdsgiveren. Det er det blandt andet, fordi medarbejderen oplever, at arbejdsgiveren er villig til at bruge ressourcer på ham/hende og afprøve alle muligheder, inden der skrides til en fyring (Thomsen 2007).

Ser man på afskedigelsessamtalerne, er der naturligvis fokus på at afslutte ansættelsesrelationen på en god måde. Derfor kan man spørge sig selv, hvad denne samtaletype har at gøre med fastholdelse. Samtalen spiller imidlertid en vigtig rolle for de medarbejdere, der bliver tilbage i organisationen, idet en professionel håndtering af situationen signalerer, at man som ledelse optræder socialt ansvarligt og behandler alle sine medarbejdere ordentligt. Samtidig viser ledelsen, at den formår at træde i karakter, når det kræves, hvilket er med til at skabe respekt og loyalitet blandt de tilbageværende medarbejdere (Aggerholm 2009).

Undersøgelsen viser dog samtidig, at det langt fra er alle virksomheder, der holder sygefraværssamtaler (efter rundbordsmodellen) og afskedigelsessamtaler, og dermed synes de at miste en oplagt mulighed for dialog med organisationen, der kan være med til at udvikle og fastholde medarbejderne. Ved at tage kommunikationen alvorligt og eksempelvis afholde og arbejde strategisk med disse ledelsessamtaler er det vores erfaring, at virksomhederne kan skabe gode rammer for håndtering af de centrale udfordringer i forhold til fastholdelse.

Perspektiverne i undersøgelsen peger i retning af, at der er brug for mere viden om indholdet i de enkelte typer samtaler og viden om, hvilken betydning brugen af de enkelte samtaler og samtalerne som et samlet hele har for organisationen. Det er vigtig viden for at kunne diskutere, hvilke krav der skal stilles til indholdet af ledelsessamtalerne, når de skal bruges som et værktøj til at implementere virksomheders og organisationers fastholdelsesstrategi. Derfor er det også relevant at undersøge, hvordan man sikrer sammenhængen mellem de forskellige typer samtaler og sidst, men ikke mindst, hvordan der helt konkret skabes sammenhæng og linkes mellem samtalerne og organisationens image og værdier.

 

Spørgsmål til læseren: Har du tænkt over, hvilke systemer og procedurer der er i din virksomhed til at sikre dels sammenhængen mellem de forskellige typer af formelle ledelsessamtaler og dels sammenhængen mellem samtalerne og organisationens værdier, image og strategi?

 

---

 

Ledelsessamtaler: resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse

I perioden november til december 2007 har Center for Virksomhedskommunikation ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, gennemført en spørgeskemaundersøgelse, hvis formål var at undersøge, hvordan virksomhederne bruger ledelsessamtaler strategisk.

Undersøgelsen fokuserede på fire centrale ledelsessamtaler, nemlig ansættelsessamtalen, medarbejderudviklingssamtalen, sygefraværssamtalen og afskedigelsessamtalen. Tilsammen udgør disse samtaler en vigtig del af medarbejderkommunikationen, hvor medarbejderen og ledelsen er i direkte, mundtlig kontakt.

Ledelsessamtalerne er en vigtig del af den interne kommunikation i en medarbejdercyklus, fra man bliver ansat i en virksomhed, til man forlader den igen. Disse samtaler har meget stor betydning for implementeringen af virksomhedens værdier, og det er blandt andet her, hvor medarbejderne præsenteres direkte for det billede, som ledelsen gerne vil tegne af virksomheden.

I undersøgelsen blev 167 af landets største virksomheder spurgt, i hvilket omfang de bruger de forskellige ledelsessamtaler, hvad de ser som hovedformålet med den enkelte samtale, og hvor de ser de største udfordringer.

Læs mere om undersøgelsens resultater og perspektiv på Center for Virksomhedskommunikations hjemmeside.

 

---

 

Noter

[1] Der er ingen tvivl om, at også den uformelle snak på gangen har stor betydning i forhold til eksempelvis skabelsen af en organisatorisk tillid. Men vi har i vores forskning valgt at fokusere på de institutionaliserede samtaler, idet de i kraft af deres status som formaliserede interaktioner mellem leder og medarbejder giver mulighed for at skabe en strategisk bevidsthed om, hvad man som leder ønsker at opnå med denne dialog.

 

---

 

Litteratur

Aggerholm, H.K. (2009). Afskedigelser og organisationskommunikation – en undersøgelse af organisationskommunikationens betydning for tilbageværende medarbejderes meningsskabelse og forståelse af den organisatoriske virkelighed i en dansk afskedigelseskontekst, ph.d.-afhandling, ASBccc.

Aggerholm, Helle, Andersen, Mona Agerholm, Asmuß, Birte og Thomsen, Christa (2009). "Management Conversations in Danish Companies". Corporate Communications: An International Journal, vol. 14, no. 3, pp. 264-279.

Aggerholm, Helle, Andersen, Sophie Esmann og Thomsen, Christa (under udgivelse). Employer Branding: Sustainability, Synergy, Strategy. Aarhus: Academica.

Alsted, Jacob og Haslund, Ditte (2008). Ledelse og medarbejdere. Samfundslitteratur.

Herzberg, F. (1987). "One More Time: How Do You Motivate Employees?", Harvard Business Review, vol. 65, no. 5, pp. 109-121.

Kjerulf, A. (2009). Hurra, der er krise, 1. udgave, GAD, København.

Nielsen, Anne Ellerup og Thomsen, Christa (2009). "Investigating CSR communication in SMEs: A case study among Danish middle managers", Business Ethics. A European Review, vol. 18, no. 1, pp. 83-93.

Paine, L. S. 2003. Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance. New York: McGraw-Hill.

Putnam, L.L. (1986), "Contradictions and paradoxes in organizations", i Thayer, L. (editor): Organization and communication: emerging perspectives. Norwood, NJ: Ablex Publishing, pp. 151-167.

Smircich, L. & Morgan, G. (1982). "Leadership: The management of meaning", Journal of Applied Behavioral Science, 18, pp. 257-273.

Thomsen, C. (2007). Projekt ”Diffust Sygefravær. Nedbringelse af kort- og længerevarende diffust sygefravær”, et samarbejde mellem den sygemeldte eller før-sygemeldte, lægen og arbejdspladsen koordineret af CRECEA Århus. Rapport.

Thomsen, C. (2008). "Rundbordssamtaler om sygdom, fravær og fastholdelse", i Alrø, H. og Frimann, S. (red.): Kommunikation og organisationsforandring. Aalborg Universitetsforlag.