Det fundamentale i videnledelse

Trods bred enighed om manglerne ved klassisk ledelse, når det kommer til at tiltrække, motivere og fastholde moderne videnmedarbejdere, ser man ofte eksempler på ledelse som i sit grundlæggende menneskesyn går ud fra, at medarbejdere skal have klare retningslinjer og kontrolleres for at kunne yde det, virksomheden har brug for.

Måske skyldes det, at de pågældende ledere ikke har læst Drucker? I hvert fald var det Drucker, der introducerede begrebet ”videnmedarbejder” og i den forbindelse som den første pegede på nødvendigheden af et opgør med klassisk ledelse og det dertil hørende menneskesyn.

Klassisk ledelse repræsenteret ved Frederick W. Taylors Scientific Management blev af Drucker anerkendt som revolutionerende for sin tid og for fremkomsten af de store og effektive virksomheder, der skabte grundlaget for det moderne velfærdssamfund i sidste århundrede. Men Drucker indså også, at Taylors ideer om effektivitet gennem standardisering, regler og procedurer ikke var nok, når det kom til at lede fremtidens nøglemedarbejdere.

Gennem hele sit liv var Drucker overbevist om, at organisationer ledes fra toppen, men samtidig var hans syn på videnmedarbejderens individualitet, motivation, autonomi og selvledelse ikke mindre end revolutionerende. Drucker viste, hvordan man stadig kan lede fra toppen, men på en helt anden måde, som også sikrer, at videnmedarbejderen får den nødvendige autonomi og motivation til at medvirke.

Videnmedarbejderen
I den klassiske ledelse var det en central forudsætning, at alle medarbejdere skulle ledes på den samme måde, men det var Maslow, som i sin bog: ”Eupsychian Management” fra 1962, revideret i 1995 til ”Maslow on Management”, åbnede Druckers øjne for, at ledelse var nødt til at være individuel – også selvom meget få tog notits af det på det tidspunkt. Som Drucker påpeger, er den klassiske forudsætning om, at alle skal ledes på samme måde, anledning til, at medarbejdere betragtes som en anonym hob, hvilket gør, at man kommer i alvorlig karambolage med de nye videnmedarbejderes selvopfattelse og ønsker til arbejdspladsen og egen udvikling.

Som Drucker fremhævede for Elizabeth Edersheim i bogen fra 2007 ”The Definitive Drucker”, er videnmedarbejdere mere individuelle freelancere end ansatte

• De efterlader ikke deres arbejde på kontoret, men tager det med hjem.
• Hele produktionsapparatet sidder mellem ørerne, og hvis videnmedarbejderen ikke er tilfreds, kan han tage det hele og gå et andet sted hen.
• De er mobile, har ofte arbejdet i flere forskellige funktioner i virksomheden og i flere forskellige virksomheder.
• De sætter i lige så høj grad pris på deres viden og kompetencer og den anerkendelse og prestige, det giver, som det, der stammer fra deres job.
• De forventer at blive ordentligt aflønnet, insisterer på en større grad af autonomi, selvledelse og respekt og orienterer sig mere mod den standard for ekspertise, som eksisterer i deres fag, end mod traditionelle ledelsesrammer.

Drucker konkluderer, at denne type medarbejdere kræver en helt anden ledelsesform, fordi det gælder om, at videnmedarbejderen gør de rigtige ting – det vil sige er produktive – og ikke som i manuelt arbejde om at gøre tingene rigtigt.

Chefen og videnmedarbejderen
Som Drucker anfører, er et særkende ved videnarbejde, at chefen ofte kommer fra andre faglige områder end videnmedarbejderen, og at videnmedarbejderen ved mere end både chefen og resten af organisationen om sit eget arbejde. Chefen har stor indflydelse ved at kunne hyre, forfremme og fyre, men han kan kun fungere i sit chefjob, hvis videnmedarbejderen påtager sig ansvaret for at opdrage chefen til at forstå så meget af det, han arbejder med, at de kan have en fornuftig dialog om bidraget til helheden (hvilket også helt klart er i videnmedarbejderens egen interesse).

Til gengæld er chefen ansvarlig for at fortælle videnmedarbejderen, hvad formålet med hele organisationen og hans eget ansvarsområde er – det vil sige, hvilke standarder, værdier og resultatkrav der gælder for videnmedarbejderens bidrag.

LÆS OGSÅ: Med kunden i centrum

Det ”frivillige” videnarbejde
Drucker arbejdede også meget med frivillige organisationer og studerede, hvordan man kunne få masser af frivillige til at arbejde motiveret og opnå resultater uden at få noget for det. Han beskrev resultatet i artiklen ”Managing for the Future” i Harvard Business Review i 1989, og det kan koges sammen til, at frivillige bliver motiveret af meningsfyldte opgaver og af en ordentlig definition af organisationens formål og opgave i en mission, som de kan brænde for. Desuden er de bedste frivillige organisationer gode til at give de frivillige masser af udfordringer og konstant træning, således at de vokser med opgaverne og udvikler sig. Og de er gode til at sætte mål, således at de frivillige kan se resultatet af deres indsats.

Drucker siger, at videnmedarbejderen i stigende grad skal ledes som frivillige for at få det bedste frem i dem, og selvom videnmedarbejderen vil have en rimelig løn for deres indsats, er det ikke lønnen, som motiverer til ekstraordinære bidrag til helheden, men deltagelse i en meningsfyldt opgave, udfordringer, personlig udvikling og resultater.

Som han konkluderer i bogen ”Management Challenges for the 21st Century” fra 1999:

"One does not "manage" people. The task is to lead people. And the goal is to make productive the specific strengths and knowledge of each individual."

Hvad er opgaven?
Taylors ideer om planlægning og organisering af manuelt arbejde har medført en produktivitetsstigning, som over 100 år er blevet til en faktor 50, hvilket er grundlaget for det moderne velfærdssamfund. Men Drucker anfører, at produktivitet for videnarbejde og videnmedarbejdere er lige så vigtig og kommer til at afgøre, hvilke organisationer og samfund som får den bedste mulighed for at udvikle sig og skabe velstand fremover. Produktivitet for videnarbejde er noget helt andet end for manuelt arbejde og meget sværere at håndtere. 

I manuelt arbejde er opgaven altid givet, og det er opgaven, som programmerer og styrer, hvad den manuelle medarbejder skal gøre. I videnarbejde er det første krav at finde ud af, hvad opgaven er, for at gøre det muligt for videnmedarbejderen at gøre de rigtige ting og fokusere, det vil sige være produktiv.

Drucker anfører i "Management Challenges for the 21st Century", at man skal begynde med at spørge ind til videnmedarbejderens opfattelse af opgaven: Hvad er opgaven? Hvad burde den være? Hvad burde man forvente, du kan bidrage med? Og hvad forhindrer dig i at udføre din opgave og burde elimineres?

Videnmedarbejdere har næsten altid selv tænkt disse spørgsmål igennem og kan besvare dem, men det kræver tid og hårdt arbejde at restrukturere deres job, så de kan komme til at bidrage med det, de er bedst til – og det er et ledelsesansvar.

Ansvar, innovation, læring og kvalitet
Det næste er at give videnmedarbejderen ansvaret for deres eget bidrag. Videnmedarbejderen må beslutte, hvad hun skal holdes ansvarlig for med hensyn til kvalitet og kvantitet, med hensyn til tid og med hensyn til omkostninger. Videnmedarbejdere skal have autonomi, og det medfører ansvar. Drucker troede simpelthen ikke på, at kontrol var vejen frem med videnmedarbejdere, og i Ederheims bog ”The Ultimate Drucker” fra 2007 går han så langt som at sige:

”Hvis du har det skidt med at give videnmedarbejdere magten til at kunne fyre deres egen chef, så er du ikke klar til at være leder i det nye århundrede”.

Kontinuert innovation skal bygges ind i videnmedarbejderens arbejde ligesom kontinuert læring og kontinuert undervisning af andre. Drucker anser kontinuert innovation og læring som en integreret del af at udvikle produktiviteten i videnledelse og dermed sikre, at både organisation og videnmedarbejdere udvikler sig og udnytter muligheder.

En anden central del af videnmedarbejderes produktivitet er spørgsmålet om arbejdets kvalitet. Inden for nogle områder af videnledelse, især dem som kræver en høj grad af specialistviden, måler man allerede kvaliteten. Kirurger bliver jævnligt målt på deres succes i svære og farlige indgreb – for eksempel i hjertetransplantationer på overlevelsesstatistikken for deres patienter. Men inden for mange områder opererer man ikke med mål, men mere løst med bedømmelser.

Det vanskelige ved kvalitet i videnarbejde er sjældent selve målingen, men at blive enige om, hvad opgaven er, og hvordan den burde være.

Hvis en gruppe i en produktionsafdeling mener, at opgaven er at køre så effektiv en produktion som muligt med lave omkostninger per styk, og en anden mener, at opgaven er at være fleksibel og kunne levere kundetilpassede produkter, har de en fundamental uenighed om, hvad opgaven går ud på, og kan derfor ikke nå frem til en fælles forståelse af, hvad kvalitet i produktionen vil sige.

Eller tag to forskningsafdelinger i et stort farmaceutisk selskab, hvor den ene definerer opgaven som ikke at have fiaskoer og derfor forfølger forholdsvis sikre forbedringer af produkter og markeder, og en anden ser det som sin opgave at lave store gennembrud og derfor også løber store risici. Begge kan godt være anset for at være succesfulde af ledelsen og iagttagere uden for virksomheden. Men de opererer og definerer afdelingens og medarbejdernes produktivitet væsensforskelligt, og af den grund har de også vidt forskellige kvalitetskrav.

Derfor – fremhæver Drucker – er det at definere kvalitet i videnarbejde og at konvertere det til videnmedarbejderes produktivitet i høj grad et spørgsmål om at definere, hvad opgaven går ud på. Det medfører en vanskelig, risikabel og kontroversiel definition af, hvad resultater er for en given organisation og aktivitet. Vi ved, hvorledes vi skal gøre det, men mange videnorganisationer og videnmedarbejdere viger tilbage fra at behandle det – for at besvare disse spørgsmål kræver konflikt, uenighed og konstruktiv debat.

Syv trin til god videnledelse
For at opsummere peger Drucker på syv trin, der skal til for at forbedre videnmedarbejderes produktivitet – altså deres evne og mulighed for at gøre de rigtige ting og få udnyttet deres styrker:

1. Definer opgaven
2. Fokuser på opgaven
3. Definer resultater
4. Definer kvalitet
5. Giv videnmedarbejderen autonomi
6. Forlang ansvarlighed og resultater
7. Byg kontinuert innovation, læring og undervisning ind i opgaven

Som det fremgår af artiklen, har Drucker en sjælden evne til at skære ind til benet i en problemstilling – her videnledelse og videnmedarbejdere. For den enkelte leder kan en god øvelse være at tage udgangspunkt i de syv trin og se, hvor langt man er i sin videnledelse, og hvad man eventuelt skal gøre for at nå endnu længere.

LÆS OGSÅ: Peter F. Drucker - en guru fylder 100 

---

 

Mere fra Drucker på Ledelseidag.dk

Dette er den tredje af fem artikler om centrale temaer fra Druckers forfatterskab. Læs også:

Jens Lage Hansen: ”Peter F. Drucker – en guru fylder 100” (Ledelseidag.dk nr. 10, november 2009)

Jens Lage Hansen: ”Med kunden i centrum” (Ledelseidag.dk nr. 10, november 2009)

Fjerde og femte artikel i serien bringes i februar og marts, hvor Jens Lage Hansen zoomer ind på Druckers tanker om strategi og effektiv ledelse.

 

Eksterne links Drucker Institut’s officielle hjemmeside med et væld af oplysninger om Drucker og igangværende Drucker-aktiviteter. Economist-artikel fra 2001, hvor Drucker beskriver fremtidens samfund og de udfordringer det allerede stiller nu Alle de førende medier i USA skrev nekrologer ved Druckers død i 2005. Nedenfor et lille udpluk hvor hans liv, ideer og betydning for Management gennemgås: The Washinton Post Forbes BusinessWeek

 

Litteratur

Drucker 1989: “Managing for the Future”, Harvard Business Review

Drucker 1999: Management Challenges for the 21st Century

Drucker 2001: The Essential Drucker

Drucker 2008: Management, Tasks, Responsibilities, Practices (revideret udgave)

Edersheim 2007: The Definitive Drucker

Maslow 1995: Maslow on Management