Virksomhedens strategiske perspektiv

Drucker forklarer, at når en virksomhed løber ind i problemer, gribes der ofte ned i bunken af populære ledelsesværktøjer (benchmarking, lean, effektiviseringer, udlicitering, total kvalitet, værdibaseret ledelse, coaching, o.s.v.), men da problemet er mere fundamentalt, bliver man sørgeligt skuffet, når det valgte ledelsesværktøj ikke giver det ønskede resultat.

Problemet er, at de antagelser, som er en central del af virksomhedens strategi, og som Drucker kalder ”Virksomhedens strategiske perspektiv” (The Theory of the Business), ikke længere er gældende.

Disse antagelser styrer de strategiske beslutninger, bestemmer, hvad man lægger vægt på, påvirker, hvad man fokuserer på og styrer de daglige beslutninger. Det er antagelser om markeder, kunder og konkurrenter, om teknologi og om virksomhedens stærke og svage sider.

Virksomhedens strategiske perspektiv
Virksomhedens strategiske perspektiv består af tre dele:

1. Antagelser om omverdenen, samfundet, markedet, kunderne og teknologi
2. Antagelser om virksomhedens mission – hvad er virksomhedens opgave og formål?
3. Antagelser om virksomhedens kernekompetencer

Antagelser om omverdenen definerer, hvor virksomheden skal finde mulighederne og skabe resultaterne. Antagelser om missionen identificerer, hvad virksomheden anser for væsentlige resultater, og hvorledes den vil gøre en forskel. Antagelser om kernekompetencer definerer, hvad virksomheden skal være verdensmester i for at bevare sit forspring. Som Drucker siger, lyder det forjættende simpelt, men erfaringerne viser, at det kan tage år for en organisation at udarbejde et klart og validt strategisk perspektiv.

Virksomhedens strategiske perspektiv er som nævnt en central del af strategien, hvor der fokuseres på få generelle og helt afgørende elementer: Omgivelser, mission og kernekompetencer. Strategidiciplinen har udviklet sig i mange forskellige skoler, og Druckers strategibegreb, Virksomhedens strategiske perspektiv, falder inden for det felt, som Mintzberg et. al. i ”Strategy Safari” fra 2009 definerer som et perspektiv, og som de også betegner som det mest fundamentale og svære at ændre. Som de siger, kan man inden for det samme perspektiv lettere ændre på den strategiske position (produkter og markeder), end man kan ændre på selve perspektivet, idet det indebærer en anderledes fundamental ændring i selve virksomhedens identitet, eksistensgrundlag og kultur. Virksomhedens strategiske perspektiv er derfor udgangspunktet for alle strategiske diskussioner og stadig centralt for nutidens ledere.

Fire forudsætninger
For at virksomhedens strategiske perspektiv er validt, skal visse forudsætninger ifølge Drucker være gældende:

1. Antagelserne om omverden, mission og kernekompetencer skal være i overensstemmelse med realiteterne
2. Antagelserne i de tre områder skal passe til hinanden
3. Virksomhedens strategiske perspektiv skal være kendt og forstået i hele organisationen
4. Virksomhedens strategiske perspektiv skal afprøves hele tiden

Ad 1) Det siger sig selv, at de enkelte dele skal være i overensstemmelse med realiteterne, men det eneste, man kan være sikker på i dag, er, at forholdene ændrer sig, hvilket kan gøre, at antagelserne over tid bliver urealistiske. Og nogle gange kan det være svært for organisationen at erkende det.

Ad 2) Det er også klart, at virksomhedens mission skal stemme både med de muligheder, der er i omverdenen, og med de kernekompetencer, som skal gøre det muligt for virksomheden at udføre missionen, men udfordringen her er, at ændringer kommer så gradvist, at den gensidige tilpasning kan sættes over styr, uden at medlemmerne i organisationen er bevidste om det.

Ad 3) Drucker påpeger, hvad utallige strategiforskere har bekræftet sidenhen – sidst i Danmark i Holst-Mikkelsen og Poulfeldt 2008 – at strategier kun bliver virkningsfulde, hvis de giver mening og forstås af hele organisationen.

Ad 4) Da et gældende strategisk perspektiv på grund af de konstante ændringer forældes på et eller andet tidspunkt, anfører Drucker, at den skal udsættes for et serviceeftersyn med regelmæssige mellemrum.

Virksomhedseksempler
General Motors
GM havde engang et succesfuldt og stærkt strategisk perspektiv, som gjorde, at firmaet i en lang periode var verdens største og mest succesfulde produktionsvirksomhed. I 70 år havde GM ikke et eneste tilbageslag, heller ikke under den store depression i 1930’erne – en rekord man ikke finder andre steder. GM’s strategiske perspektiv integrerede på fuldkommen vis forudsætninger om markeder og kunder med forudsætninger om mission og kompetencer. Siden 1920’erne antog GM, at køberne var segmenterede i klare indkomstgrupper, og at det var vigtigt at beskytte brugtvognsprisen, således at brugerne kunne sælge den brugte bil til en fornuftig pris og købe sig ind i en højere indkomstgruppe – vel at mærke en gruppe, hvor fortjenesten også var højere for GM. Ifølge dette strategiske perspektiv skulle man opretholde høje brugtvognspriser ved ikke at indføre for radikale ændringer i nye modeller.

I overensstemmelse med disse forudsætninger organiserede man internt produktionen i lange produktionsserier af masseproducerede biler med minimale ændringer, hvilket hvert år resulterede i et stort antal identiske biler med de laveste faste omkostninger per bil. GM’s ledelse oversatte disse forudsætninger om marked og produktion til semi-autonome divisioner, som hver fokuserede på en indkomstgruppe, og hvor de højeste priser overlappede næste divisions laveste priser, og som med høje brugtvognspriser gav kunderne mulighed for at handle opad, efterhånden som de fik bedre råd.

I 70 år virkede dette strategiske perspektiv som en drøm, og ikke engang under den store depression i 1929 eller i begyndelsen af 30’erne tabte GM penge. Men i 1970’erne væltede vigtige forudsætninger i virksomhedens strategiske perspektiv. Markedet bevægede sig imod mere flydende livsstilssegmenter, og på grund af lean blev det muligt at producere mindre serier til lavere priser. GM prøvede energisk at lappe på skaderne. Divisionerne, som stadig var delt op i indkomstgrupper, begyndte at tilbyde biler for enhver pengepung, og GM iværksatte et mammutprojekt for at strømline deres produktion og tabte 30 milliarder dollars i processen (ubegribeligt, men sandt). Ved at lappe og ikke angribe de fundamentale forhold i virksomhedens strategiske perspektiv forvirrede GM kunderne, forhandlerne, medarbejderne og deres egen ledelse. Og i den lange glidetur nedad nåede de bunden sidste år under den finansielle krise, da den amerikanske regering måtte træde til og overtage firmaet for at undgå en konkurs og tab af flere hundrede tusinder arbejdspladser.

Hvorfor brød GM’s strategiske perspektiv sammen?

Drucker anfører som gennemgået i begyndelsen af artiklen fire forudsætninger, som skal være gældende, for at virksomhedens strategiske perspektiv er validt. Anvendt på GM kan man observere følgende:

Ad 1) Efter at antagelserne om omverdenen, missionen og kernekompetencer havde været realistiske i årtier, ændrede bilkøbernes gruppering sig fra indkomst- til livsstilssegmenter, og de teknologiske forudsætninger ændrede sig med Lean. Derved blev antagelsen om omverdenen urealistisk.

Ad 2) Da GM ikke opdagede, hvad der var ved at ske, fortsatte de med uændrede antagelser på alle tre områder, så de hang fint sammen på papiret. Men da antagelsen om omverdenen var brudt sammen, var det en kunstig sammenhæng baseret på urealistiske antagelser.

Ad 3) Det strategiske perspektiv var kendt og forstået i hele organisationen, og da perspektivet havde givet succes i 70 år, nægtede ledelsen og medarbejderne at se i øjnene, at der var et eller andet galt, og perspektivet ikke længere var validt. Det, der tidligere havde været en stor styrke, blev en stor svaghed.

Ad 4) GM fulgte ikke Druckers anbefaling om at give virksomhedens strategiske perspektiv et regelmæssigt serviceeftersyn og kunne derfor ikke se de årlige tilbageslag i en større sammenhæng.

Som man kan se, var der ingen af de fire forudsætninger til stede, da verden ændrede sig, og derfor brød GM’s strategiske perspektiv for virksomheden sammen.

Toyota
Da Akio Toyoda, Toyotas president og barnebarn af stifteren, oktober sidste år over for en gruppe japanske journalister sagde, at Toyota var i problemer, gik der et sus igennem den globale bilindustri og gennem hele Toyota-organisationen. Toyoda, som havde været øverste chef siden juni 2009, havde læst Collins, ”How the Mighty Fall”, hvori Collins opregner fem faser fra succesfuld virksomhed til fiasko: Første fase er overmod baseret på succes, anden er den udisciplinerede jagt på mere, tredje er benægtelse af risiko og fare, fjerde er kamp for overlevelse og femte er overgivelse til irrelevans eller død. Toyoda mente, at Toyota var nået til fase fire, kamp for overlevelse. Blot 16 måneder tidligere havde Toyota overhalet tidligere legendariske General Motors som verdens største bilproducent, samtidig med at en række krisetegn begyndte at vise sig. I den globale finansielle krise, som begyndte i slutningen af 2008, blev Toyota hårdere ramt end både VW fra Tyskland og Hyundai Kia fra Sydkorea – de to store vindere på den globale scene i øjeblikket.

Listen af problemer er lang: Toyota har i 2009 for første gang nogensinde mistet globale markedsandele. I fremtidens store vækstmarkeder, Kina, Indien og Brasilien, er de håbløst bagud, især i forhold til VW. Samtidig med at Toyota røg ind i kvalitetsproblemer for et par år siden, har alle de betydende bilfabrikker forbedret deres kvalitet betragteligt, således at kunderne ikke oplever den store forskel fra Toyota som tidligere. Toyotas design, stil og køreegenskaber, som ikke var så afgørende tidligere, da de havde et klart kvalitetsforspring, er nu kommet mere i fokus.

Toyotas strategiske perspektiv for virksomheden, som er baseret på en tidligere suveræn produktionsteknologi med høj kvalitet og lave omkostninger og et bredt udbud af bilmodeller med god værdi for pengene, holder ikke længere. Perspektivet er kommet ud af trit med realiteterne i markederne med betydeligt dygtigere konkurrenter, og sammenhængen mellem omgivelser og kompetencer er brudt, da Toyota endnu ikke har vist, at den har de kernekompetencer, der skal til for at udvikle spændende og attraktive biler over en bred front.

Hvorfor brød Toyota’s strategiske perspektiv sammen?

Vi kan igen anvende Druckers fire forudsætninger for et validt strategisk perspektiv:

Ad 1) Både antagelsen om omverdenen (konkurrenterne kan ikke producere biler med lige så høj kvalitet og holdbarhed som Toyota til de samme priser) og om egne kernekompetencer (Toyota kan producere biler med højere kvalitet og holdbarhed til konkurrencedygtige priser) blev urealistiske på samme tid, da konkurrenterne indhentede Toyota, og deres tidligere kernekompetence blev udvandet.

Ad 2) Da både antagelser om konkurrenterne og egne kernekompetencer brød sammen, glippede forbindelsen til missionen (at tilbyde et bredt udbud af bilmodeller med god værdi for pengene ved at udnytte en suveræn produktionsteknologi med høj kvalitet og lave omkostninger). Derfor mangler sammenhængen imellem de tre områder, omverden, mission og kernekompetencer.

Ad 3) Toyota har tidligere haft enorm succes med sit strategiske perspektiv, som var kendt og forstået i hele organisationen. Den store udfordring er nu at modificere det strategiske perspektiv og gøre det lige så kendt og accepteret som det gamle.

Ad 4) Toyota har ikke regelmæssigt set sit strategiske perspektiv efter i sømmene, men Akio Toyodas brutale indspark af virkeligheden ind i organisationen har nu iværksat et eftertrængt serviceeftersyn. Organisationen er begyndt at mobilisere Toyotas mange styrker til at genskabe et stærkt strategisk perspektiv, hvori der er en bedre overensstemmelse med realiteterne og en bedre sammenhæng imellem antagelser om omverden, mission og kernekompetencer.

Typisk reaktion ved modgang
Den typiske reaktion ved modgang, især for store succesfulde virksomheder, er at stikke hovedet i sandet. Et eksempel er Motorola fra USA, der indtil begyndelsen af 90’erne havde stor succes med at sælge mobiltelefoner og sad på 30 procent af verdensmarkedet. Men så kom skiftet. Den digitale teknologi vandt frem, og Nokia, som stadig tjente penge på at sælge gummistøvler, satsede på den og begyndte at producere digitale mobiltelefoner. Motorola troede ikke på, at de store netværksoperatører ville investere de enorme beløb, som skulle til for at omlægge nettene fra analog til digital teknologi, og fortsatte med at satse på analog teknologi. Selv da Nokia i 1998 blev det selskab, der solgte flest mobiltelefoner i verden, fortsatte Motorola med at investere i analog teknologi. Det virker uforståeligt, men Motorola var blevet fanget i deres opfattelse af sig selv og verdenen, i deres strategiske perspektiv for virksomheden.

Druckers anbefalinger
Drucker giver en række anbefalinger for at sikre, at virksomhedens strategiske perspektiv ikke forældes:

Forebyggelse
To forhold gør sig gældende, hvis man vil forebygge problemer med et forældet strategisk perspektiv. Først må man være villig til at efterlade gamle produkter, kunder, processer og distributører og stille følgende spørgsmål: Hvis vi ikke allerede var i gang med dette, ville vi så iværksætte det nu? Spørgsmålet tvinger virksomheden til at reflektere over, hvad det er for nogle antagelser, man opererer under, og hvilke af antagelserne som er forældede. Uden systematisk at efterlade, hvad der ikke længere virker, vil man blive overhalet indenom af begivenhederne og spilde de bedste ressourcer på at løse problemer fra fortiden, som man slet ikke burde løse, og mangle opmærksomhed på fremtiden, hvor mulighederne er. Dette budskab til moderne ledere er stadig vigtigt. Intet er så svært som at forlade noget, man har vænnet sig til og glemt, hvorfor man egentlig gør. Men ved at fastholde det gamle spilder man tid, penge og ressourcer, som kunne anvendes bedre.

Det andet, man kan gøre, er at studere, hvad der sker i omgivelserne, og specielt at studere ikke-kunder. Selvom man er absolut dominerende med en markedsandel på eksempelvis 30 procent, er det stadigvæk 70 procent, som vælger at handle andre steder. Hvorfor gør de det? Er der ved at ske nogle ændringer her, som vi slet ikke har øje for, og som stiller spørgsmålstegn ved vores strategiske perspektiv? Se bare på de mange år, hvor lavprisluftfartsselskaberne verden over fra nul markedsandele steg eksplosivt, uden at de traditionelle luftfartsselskaber overhovedet tog notits af det. De tre dele af de traditionelle luftfartsselskabers strategiske perspektiv hang fint sammen, men antagelserne om omgivelserne, at kunderne gerne ville betale for et højt serviceniveau, var ikke længere tidssvarende, og man kunne ikke finde noget tydeligere bevis end lavprisselskabernes eksplosive vækst. Så hvis ledelserne i de traditionelle luftfartsselskaber havde kigget ud af vinduet, havde nogle af dem måske undgået den massive kolllaps, der har været blandt traditionelle luftfartsselskaber – også før den store krise satte ind.

Advarselssignaler
Det er vigtigt at fange de tidlige symptomer på, at noget er galt, og der er fire situationer, som uvægerligt siger noget om, at det strategiske perspektiv ikke længere fungerer. Den første er, når virksomheden når de mål, som den har stræbt efter i årevis. Mens den stræbte, har hele det strategiske perspektiv været gearet til at nå målet og virket godt, men når målet er nået, hvad så? Her gælder det om at sætte sig nye, ambitiøse mål og sikre, at virksomhedens strategiske perspektiv svarer til den nye situation og opfylder kriterierne for et validt perspektiv gennemgået i de fire punkter ovenfor. En anden situation, som gør det strategiske perspektiv overflødigt, er hastig vækst – for eksempel at virksomheden bliver to eller tre gange større inden for kort tid, hvilket udfordrer de antagelser i det strategiske perspektiv, som gjaldt for en væsentlig mindre enhed. Det er typisk dét, der sker med iværksætterfirmaer, hvor succesen gør, at firmaet vokser ejerlederen over hovedet, så han slet ikke opdager, at hans gamle strategiske perspektiv for virksomheden ikke længere hænger sammen. Hermed er en oplagt succes i fare for at synke i grus.

Den tredje situation er, når virksomheden eller en konkurrent opnår uventet succes. Grunden til, at man skal holde øje med begge dele, er, at nærtbeslægtede konkurrenter ofte har strategiske perspektiver på virksomheden, som ligner hinanden meget, og derfor kan konkurrentens uventede succes sige lige så meget om det strategiske perspektiv som virksomhedens egen uventede succes. Da japanske bilfabrikanter havde de tre store amerikanske, GM, Ford og Chrysler, på hælene, fik Chrysler, langt den mindste af de tre amerikanske, en uventet og solid succes. Chrysler tabte markedsandele på personbiler endnu hurtigere end GM og Ford. Men salget af deres Jeep og deres nye varevogne gik gennem loftet. På det tidspunkt var GM førende inden for dette marked i USA, men opdagede ikke, hvad der var ved at ske, blandt andet fordi pick-up og varevogne ikke optræder i statistikkerne som personbiler, men under kommercielle fartøjer, selvom de blev brugt som personbiler. Hvis GM havde været mere opmærksomme på, hvad der var ved at ske med deres svagere konkurrent Chrysler, ville de måske have opdaget tidligere, at varebiler og pickup ikke var et indkomstgruppemarked, og at prisen for brugte fartøjer ikke spillede helt samme rolle. Herved kunne GM have indset, at væsentlige antagelser i deres strategiske perspektiv ikke holdt længere.

Den fjerde situation, der siger noget om, at det strategiske perspektiv ikke holder, er en uventet fiasko. Da Lego, som en reaktion på elektronikkens indtrængen på legetøjsområdet, redefinerede sit strategiske perspektiv for at være med, løb de to år i træk ind i milliardunderskud. Siden er de søgt tilbage til klodsen og de gamle værdier om kreativ leg, samtidig med at de udnytter den elektroniske platform, hvor den supporterer kreativ leg. Og fra da af er det kun gået fremad; Lego har atter et strategisk perspektiv, som er i overensstemmelse med virkeligheden, og hvor alle tre komponenter, antagelserne om omgivelser, missionen og kernekompetencer, hænger sammen.

Succesfulde ændringer af det strategiske perspektiv
Virksomheder kan også uden at være i krise ændre deres strategiske perspektiv på dramatisk vis og med stor succes. Da Merck, i årtier verdens mest succesfulde farmaceutiske selskab, ud fra et strategisk perspektiv om unikke, nye patenterbare lægemidler baseret på egen forskning, købte en meget stor distributør af generisk og ikke receptpligtig medicin med ringe forskningsindhold, signalerede de et klart skift over til et nyt strategisk perspektiv. Da Kimberley-Clark, som producerede papirmasse ud af træ, valgte at sælge deres papirmøller og satse alt på at udvikle papirspecialiteter til forbrugere og fra dag ét udfordrede Procter and Gamble, som var globale markedsledere, havde de skruet et strategisk perspektiv sammen, som var et radikalt brud med tidligere, og som de har haft stor succes med. Da Novo Nordisk ændrede mission fra at være udvikler og producent af de reneste insuliner for diabetikere til at være verdens førende diabetes care-selskab og også begyndte at tænke på diabetikeres komfort og bekvemmelighed, blandt andet med den revolutionerende lancering af NovoPen, havde de set frem og erkendt, at den gamle, meget forskningsorienterede tilgang skulle erstattes af en tilgang med diabetikeren i centrum. Kort tid efter bevægede de sig forbi amerikanske Elly Lilly som verdens største leverandør af insulin til diabetikere.

Ledelse
Ifølge Drucker er det ikke de ”større end virkeligheden” administrerende direktører, som tilskrives overnaturlige og karismatiske evner, der er brug for, men teamledere, som baseret på en ordentlig analyse sammen med deres organisation laver de nødvendige tilpasninger i det strategiske perspektiv for virksomheden. De accepterer, at en forældelse af det strategiske perspektiv er en livstruende sygdom, og de accepterer kirurgers gennem mange år afprøvede princip og det ældste princip for effektiv beslutningstagen: En livstruende sygdom vil ikke blive helbredt ved udsættelse. Den kræver resolut handling!

 

Servicetjek af virksomhedens strategiske perspektiv Er virksomhedens antagelser om omgivelser, mission og kernekompetencer stadig realistiske? Hænger de tre dele stadig sammen? Er det strategiske perspektiv kendt og accepteret af hele organisationen? Laver virksomheden regelmæssige eftersyn af det strategiske perspektiv? Hvis ikke, hvad er der behov for at gøre?

 

---

 

Mere fra Drucker på Ledelseidag.dk

Dette er den fjerde af fem artikler om centrale temaer fra Druckers forfatterskab. Læs også:

• Jens Lage Hansen: ”Peter F. Drucker – en guru fylder 100” (Ledelseidag.dk nr. 10, november 2009)
• Jens Lage Hansen: ”Med kunden i centrum” (Ledelseidag.dk nr. 10, november 2009)
• Jens Lage Hansen: ”Det fundamentale i videnledelse” (Ledelseidag.dk nr. 1, januar 2010)

Femte og sidste artikel i serien bringes marts. Læs om effektiv ledelse ifølge Drucker.

 

---

 

Litteratur

Anders Bordum & Jacob Holm Hansen 2005, Strategisk Ledelseskommunikation – Erhvervslivets ledelse med visioner, missioner og værdier, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København

Economist December 2009, Toyota slips up

Economist February 2010, Toyota’s trobles deepen

Holst-Mikkelsen og Poulfelt 2008, Strategi med mening, Børsens Forlag, København

Mintzberg et al. 2009, Strategy Safari - Your Complete Guide through the Wilds of Strategic Management 2nd. ed., Pretice Hall, NY, Collins 2009, Why the Mighty Fall

Peter F. Drucker 1994, The Theory of the Business, Harvard Business Review, Sept.-Oct.