Tillidens mørke sider

Tillid. Et lille ord på seks bogstaver, der nærmest er blevet et mantra inden for moderne ledelse. Et mirakelmiddel, som de færreste sætter spørgsmålstegn ved, fordi det bevisligt øger dialogen på en arbejdsplads, kitter medarbejderne sammen, letter samarbejdet med chefen, gør folk gladere og mindsker behovet for kontrol.

Tillidsbaseret ledelse er blevet den nye trend, og ledelsesforskerne har de senere år stået i kø for at dokumentere de mange positive effekter.

Martin Gargiulo, der er professor i Organisational Behaviour på Insead, er da heller ikke uenig. "Tillid er en god ting", siger han. "Problemet er bare, at man også kan få for meget af det gode."

Sammen med Gokhan Ertug, der i dag er professor i management på Lee Kong Chian School of Business i Singapore, har han gennemtrawlet, finkæmmet og sammenholdt de sidste tyve års tillidsforskning, og resultatet er overraskende: For meget tillid kan være direkte skadelig for en organisation. Og det gælder, hvad enten det er forholdet mellem ledere og ansatte, kunder og leverandører eller internt mellem kolleger, som er for tillidsfuldt.

- Da vi begyndte at forske i tillid, slog det os, at mange af de forskere, som har dokumenteret positive effekter af tillidsbaseret ledelse, alle sammen havde et lille "men" med i deres rapporter. Et lille afsnit, hvor de hentydede til de potentielt skadelige bivirkninger af tillid, og hvor de erkendte, at tilliden kan misbruges og udnyttes. Men der var altid kun tale om nogle få linjer, hvor de beklagede, at de ikke havde udforsket denne del yderligere, forklarer Martin Gargiulo.

Bagsiden af medaljen
Sammen med Gokhan Ertug satte han sig for at udforske tillidens mørke side, og de to fandt en række negative følgevirkninger, som ironisk nok viste sig at være nært knyttet til fordelene.

- Man kan sige, at de negative konsekvenser er et direkte spejlbillede af de positive. For at forstå de potentielt skadelige virkninger, er man derfor nødt til først at kigge på fordelene, og de kan i store træk inddeles i tre kategorier, siger Martin Gargiulo.

Første fordel er, at tilliden mindsker behovet for kontrol. Hvis jeg som leder for eksempel tror på, at mine ansatte gør det, de skal, så behøver jeg ikke at kontrollere dem. Og da overvågning er dyrt og tidskrævende, er det en betydelig økonomisk fordel at slippe for. Rigtig mange forskningsstudier har dokumenteret, hvordan tillid mindsker behovet for kontrol. De to forskere, Dyer og Chu, har for eksempel undersøgt forholdet mellem 344 leverandører og købere i bilindustrien [1], og resultatet var entydigt: At når leverandøren stolede på køberen, blev der brugt færre penge på kontrol og håndhævelse, og målt i dollar og performance var det simpelthen en bedre forretning, når de to stolede på hinanden, forklarer professoren.

Anden fordel er den mest udtalte. Når man har tillid til nogen, har man også tendens til at være mere tilfreds med deres indsats, siger Martin Gargiulo, som i antologien ”Handbook of Trust Research” opregner en stribe forskningsresultater, der klart dokumenterer, hvordan tillid øger tilfredsheden. For eksempel har forskeren J.H. Davis og hans kolleger i et studie af restaurationsbranchen[2] vist, hvordan omsætningen stiger, profitten øges, og der bliver mindre personaleudskiftning, når de ansatte har tillid til chefen.

Tredje fordel er, at tillid mellem mennesker giver sikkerhed. De bliver mere åbne og mindre mistænksomme. De "committer" sig til hinanden, vil nødig svigte, overholder aftaler og betaler til tiden. De kommunikerer bedre og deler gerne ud af deres viden. Ja, de kommer simpelthen tættere på hinanden og opfører sig pænere, end de ville gøre over for fremmede.

Men hvad er så bagsiden? Hvordan kan tre så oplagte fordele udvikle sig negativt?

- Ja, det er jo dét, som er humlen. Hvis tilliden går hen og bliver til overdreven tillid. Så kigger jeg dig ikke længere efter i sømmene. Kontrollerer dig ikke længere, som jeg burde have gjort, og så er der åbent for misbrug. Det er alle forskere enige om. Et tillidsfuldt miljø gør det nemmere at arbejde sammen, men det gør det også nemmere at snyde og bedrage. Og det er det, som er hele paradokset, forklarer Martin Gargiulo.

Han opererer i sin forskning med en simpel kurve [figur 1], som ligner et rundtoppet bjerg. Toppen af bjerget er dér, hvor tilliden er optimal. Dér, hvor man som leder får alle fordelene af den tillidsbaserede ledelse, men stadig kontrollerer så meget, at der ikke er basis for misbrug.

I den opadgående kurve er der ikke nok tillid, og på den anden side af højdepunktet - i faldet - er tilliden kammet over.

- Det er faktisk meget simpelt. Vores argument er lige-ud-ad-landevejen: Alle de fordele, du har ved et tillidsfuldt miljø, bliver negative, når du overskrider den kritiske tærskel, skriver Gargiulo og Ertug.

Blind tillid
De to forskere kalder det helt "naturligt", at folk neddrosler kontrol og overvågning, efterhånden som de får større og større tillid til hinanden. Problemet er bare, når tilliden bliver til "blind tillid". Så risikerer den tillidsfulde at blive hårdt straffet for sin "lettroenhed".

Først og fremmest selvfølgelig, hvis den person, han tror på, begynder at udnytte tilliden og snyder bevidst. Men i lige så høj grad, fordi ubegrænset tillid angiveligt gør os mennesker mere magelige og konfliktsky.

Gargiulo citerer et forskningsprojekt fra 2004, hvor Claus W. Langfred, der i dag er professor på School of Management på George Mason University, har gransket 71 mere eller mindre selvstyrende team blandt MBA-studerende på et stort amerikansk universitet[3]. Samlet var 248 personer med i forsøget.

I de team, hvor der var en udstrakt grad af selvstyre og stor tillid mellem gruppemedlemmerne, gik det alvorligt ud over teamets performance. Fordi det gode forhold – og den veludviklede tillid – afholdt medlemmerne fra at kontrollere hinanden. De kunne ikke lide at overvåge de andre, og ingen turde foreslå en egentlig kontrol af arbejdet, fordi det ville blive opfattet som usolidarisk og et brud på tilliden. Derfor blev den samlede performance slappere og bevisligt dårligere end i de team, hvor der ikke var lige så meget tillid og fællesskabsånd.

På samme måde har ikke-offentliggjorte eksperimenter, gennemført af Insead-professor Marwan Sinaceur, bekræftet, at for megen tillid blandt mennesker, som er ved at forhandle om noget, kan få forhandlingspartnerne til at stille færre spørgsmål til hinanden og være mindre krævende, når de skal have informationer ud af den anden. Med det resultat, at forhandlingerne samlet giver et fattigere resultat for begge parter.

Det er godt, min ven
- Hvis blind tiltro er den største fare, så er "selvtilfredshed" en anden negativ konsekvens af for meget tillid, siger Gargiulo.

- En chef, der har stor tillid til sin medarbejder, har tendens til at også at se meget positivt på medarbejderens arbejde. Derfor opdager han ikke nødvendigvis så hurtigt, som han bør, hvis medarbejderens indsats pludselig bliver ringere. Og selv, hvis han ser afmatningen, vil han være længere om at gribe ind. Hvilket kan komme til at koste organisationen dyrt, skriver Gargiulo og Ertug i artiklen "The dark side of trust".

- Tillid avler stærke, næsten familiære bånd og en gensidig forståelse mellem parterne. Det er godt, fordi det letter kommunikationen, men paradoksalt nok kan den store tillid også gøre det svært for den ene part at sige til den anden, at han ikke er tilfreds, skriver de to.

Tredje ulempe ved overdreven tillid er, hvad Gargiulo kalder "unødvendige forpligtelser". Altså at kolleger, forretningspartnere eller endda chefer og deres medarbejdere efterhånden får så udstrakt tillid til hinanden, at de bliver følelsesmæssigt knyttet til hinanden. At de nærmest bliver venner og derfor føler sig gensidigt forpligtet langt ud over, hvad der er gavnligt for virksomheden eller organisationen.

Det kan for eksempel være en indkøbschef, som er blevet bonkammerat med leverandøren, og som derfor "glemmer" at se på, om der er andre leverandører, som eventuelt kunne leverere bedre og billigere varer.

Men hvis der er en optimal tærskel for tillid, hvor ligger den tærskel så? Hvordan ved for eksempel ledere, at de har nået tærsklen og skal til at passe på?

- Ja, det er selvfølgelig fuldstændig umuligt at fastlægge en bestemt grænse. Men det vigtige er at gøre sig klart, at der er sådan en tærskel. At tilliden kan tage overhånd, og at det er farligt at sløjfe alle kontrolmekanismer, siger Gargiulo.

Manden alle stolede på
- De seneste år har vist os, hvor galt det kan gå, når vi glemmer at holde øje, siger Gargiulo med direkte adresse til den sag, som på pinligste vis har aktualiseret hans tillidsforskning, nemlig Madoff-affæren.

Her bedrog den amerikanske finansmand Bernard Madoff i årevis sine investorer for milliarder af dollars, og svindlen blev først opdaget, da finanskrisen brød ud, og investorerne ville have deres penge ud igen.

Svindlen byggede på en såkaldt "pyramidefond" og var det rene bluff, men godtroende investorer, ja selv professionelle fonde og banker, havde i henved tyve år lykkeligt overladt deres penge til Madoff, som selv i magre år kunne sikre kunderne en rente på mindst 11 procent.

- Madoff-affæren er et helt klart eksempel på overdreven tillid. Alle troede, at der var nogle andre, som holdt øje. De private investorer havde tillid til, at de offentlige instanser kontrollerede ham, og de offentlige instanser forestillede sig ikke, at nogen kunne slippe afsted med den slags i et årvågent marked. Madoff har efterfølgende selv sagt, at han var overrasket over, at han ikke blev opdaget noget før.

Men manden var jo også tidligere formand for Nasdaq-børsen, så det var vel ikke så underligt, at folk troede på ham?

- Nej, og det er lige præcis dét, som er så interessant i forhold til tillidsforskningen. For det var jo netop, fordi Madoff havde et godt ry, at han kunne svindle. Folk stolede blindt på ham, og det var hele forudsætningen for, at han kunne snyde dem, forklarer Martin Gargiulo.

Madoff startede sine investeringsforretninger i det miljø, han selv kom fra, nemlig blandt velhavende jødiske forretningsmænd i New York. De er kendt som ret konservative og forsigtige investorer; en lille, relativt lukket gruppe, der kender hinanden godt. De kendte ham og havde tillid til ham, og derfor var der ingen, der stillede de ubehagelige spørgsmål.

Og hvis der var nogen, som stillede spørgsmål, skyndte han sig at sige, at de selvfølgelig bare kunne få pengene igen, hvorefter de straks trak følehornene til sig. For de ville jo alle sammen gerne investere hos ham, når nu udbyttet var så stabilt.

På den måde beholdt han hemmeligheden omkring sine investeringer, og senere, da han blev efterspurgt i videre kredse i Europa og andre steder, var der ikke længere nogen, der stillede spørgsmål. De regnede alle sammen med, at nogle andre havde lavet den nødvendige due dilligence.

Farlige netværk
Du peger på, at Madoff startede ud i sit eget netværk, og at tilliden internt i netværket var afgørende for, at han kunne lykkes med sit svindelnummer. Men hvis tilliden kan gå for vidt, kan man så ikke også sige, at netværket var for tæt?

- Jo, og faktisk handler et af mine mest citerede forskningsstudier lige præcis om de negative konsekvenser af lukkede netværk.

- Lukkede netværk virker ofte som en garant for tillid. Alle kender hinanden, de ved, hvordan de andre opfører sig, og hvilket ry de andre har. Der er et meget højt tillidsniveau, og derfor er folk i den slags lukkede netværk også mere tilbøjelige til at holde sig til dem, de kender, samt til venners venner. Det er meget svært for fremmede at trænge igennem.

- Omvendt er det også nemt at udnytte og misbruge den tillid. Det kræver bare én, der er parat til at betale prisen i form af en eventuel udelukkelse, siger Martin Gargiulo, hvis hovedforskning er koncentreret omkring netværk.

I et forskningsstudie fra Mannheim-universitetet peger forfatteren Vartuhi Tonoyan [4] på, at sammenspiste netværk kan være direkte farlige for samfundet, fordi de fører til nepotisme?

- Ja, og netop den spænding mellem fordele og ulemper ved social solidaritet er et permanent tema i den sociologiske tænkning. Netværk er nødvendige; de holder sammen på samfundet og får det til at fungere. Men ligesom penge og magt kan de bruges godt og dårligt. Nepotisme er en af de dårlige udløbere af netværk.

- Løsningen er selvfølgelig ikke at udradere alle netværk, men at etablere nogle institutioner og instanser, som kan holde den mørke side af netværkene i ave. Det ser vi for eksempel i virksomheder, hvor tværfaglige netværk er livsnødvendige for at få tingene gjort på tværs af forskellige siloer i organisationen. Men hvor man også er nødt til at holde dem i ørerne. For hvis de bare passer sig selv, risikerer man, at de bliver brugt til at promovere bestemte interesser. Til stor skade for andre interessenter, siger Gargiulo.

Men vi har jo allerede en masse offentlige tilsyn og instanser, der skal kontrollere netværk, investorer og folk som Madoff. Fungerer de ikke godt nok?

- Nej, for ligesom med den personlige tillid, så kan man også have en overdreven tillid til institutionerne. Og det har vi haft, i hvert fald i den vestlige verden. Bare tag den aktuelle finanskrise, som vi stadig lider under. Folk troede på, at institutionerne havde styr på "markedet", og at markedet i øvrigt selv var i stand til at regulere de myriader af private interesser, som det bygger på. At markedet i sig selv var en slags institution. Resultatet ser vi i dag. Vi var alt for tillidsfulde, siger Martin Gargiulo.

- Tag for eksempel Enron. Vi gik alle sammen rundt og troede på, at de indtjeningsrater, firmaet havde, var helt normale. Enron, sagde folk, havde om nogen forstået, hvad "den nye økonomi" gik ud på.

- Samtidig blev der gjort nar af konservative dinosaurer som ExxonMobil, der var en del af "den gamle økonomi", og som slet ikke havde fattet de nye økonomiske love. I dag lever ExxonMobil stadig i bedste velgående, mens Enron bare er et skyggefuldt kapitel i Amerikas historie. Men dengang troede alle på dem, også institutionerne, siger Martin Gargiulo.

Gennem hele interviewet understreger han flere gange, at han ikke er ude på at nedbryde tilliden mellem hverken mennesker eller organisationer.

- Så ville det jo være slut med at lave forretninger, slut med samfundet. Jeg advokerer bare for en "ansvarlig tillid", hvor både folk og institutioner bliver tjekket regelmæssigt, og hvor de står til ansvar for deres handlinger.

- Og jeg er helt sikker på, at vi i de kommende år vil få en sund debat om, hvordan for eksempel vores bankvæsen skal fungere. Når vi nu kender konsekvenserne af for megen tillid, så kan vi lige så godt bruge den viden til at designe nogle nye ledelsesmekanismer, der virker.

Martin Gargiulo og Gokhan Ertugs forskning om tillidens mørke sider er publiceret i antologien "Handbook of Trust Research", hvor de har skrevet kapitlet "The dark side of trust" (side 165-186). Bogen er udgivet af Edward Elgar Publishing.

 

Case: Når tillid blokerer Over de senere år er flere og flere forskere, ligesom Martin Gargiulo, begyndt at interessere sig for tillidens slagsider. Et af de nyere studier er foretaget af professor Felix Oberholzer-Gee fra Harvard Business School, som satte sig for at finde ud af, hvordan tillid påvirker forholdet mellem købere og leverandører. Han startede med at sende et spørgeskema til næsten 600 blikkenslagere i Philadelphia, hvor de blandt andet blev udspurgt om forholdet til deres leverandører: Hvor stor tillid havde de til dem? Seks uger senere fik de samme blikkenslagere – uden at kende sammenhængen – tilsendt en brochure for en ny slags afløb i gulvet, som angiveligt skulle være særligt godt til at holde kloakgasser ude. Endnu fire uger senere blev blikkenslagerne ringet op og spurgt, om de havde hørt om det nye afløb. Det havde halvdelen. 60 procent var interesseret i at høre mere om produktet, og 81 procent ville gerne have en gratis vareprøve. Men hvad der viste sig at være mest interessant for Harvard-professoren og hans kolleger var, at de blikkenslagere, som tidligere havde svaret, at de havde et godt og tillidsfuldt forhold til deres leverandører, ikke var nær så interesserede i det nye produkt, som deres kolleger. Således var der hele 13 procent færre interesserede i den gruppe, som havde et tillidsfuldt forhold til deres leverandør. Og 18 procent færre som mente, at de overhovedet ville overveje at bruge det nye afløb. Forskerne kunne ud fra undersøgelsen konkludere, at et tillidsfuldt forhold til leverandøren fik blikkenslagerne til i højere grad at lukke af over for eventuelle nye leverandører. De stillede sig tilfreds med den forbindelse, de allerede havde. Som en ekstra delundersøgelse, havde forskerne udstyret en del af de udsendte brochurer med et modelfoto af en hvid blikkenslager, mens resten havde en sort blikkenslager som model.  Blandt de blikkenslagere, som havde modtaget en brochure med en sort håndværker på fotoet, var kun 3 procent interesseret i at bruge produktet, mens der i gruppen med den hvide blikkenslager på billedet var 14 procent. For forskerne var det et oplagt bevis på, at folk i almindelighed har mindre tillid til minoritetsgrupper, og at disse derfor har sværere ved at skabe sig en plads i markedet. Klik her for at læse et referat af undersøgelsen.

 

 

---

 

Noter

1) J.H. Dyer og W. Chu (2003): "The role of trustworthiness in reducing costs and improving performance: Empirical evidence from the United States, Japan and Korea”, publiceret i Organization Science, 14 (1), 57-68.

2) J.H. Davis, F.D. Schoormann, R.C. Mayer og H.H. Tan (2000): "The trusted general manager and business unit performance: Empirical evidence of a competitive advantage”, publiceret i Strategic Management Journal, 21, 563-76.

3) C.W. Langfred (2004): "Too much of a good thing? Negative effects of high trust and individual autonomy in self-managing teams”, publiceret i Academy of Management Journal, 47 (3), 385-99.

4) Vartuhi Tonoyan: “The Bright and Dark Sides of Trust: Corruption and Entrepreneurship”, artikel præsenteret i forbindelse med en international konference i Bremen om tillid og entreprenørers handlemåde i øst- og vesturopæiske økonomier, 2003. For at se artiklen i sin fulde længde: 
http://www.icgg.org/downloads/contribution11_tonoyan.pdf

 

---

Figur 1

Kilde: Martin Gargiulo