At leve brandet ud

”Gør det du er bedst til. Det gør vi”. Det var ordlyden i en massiv brandkampagne for Danske Bank. I lyset af finanskrisen og Bagger-sagen mv. synes kampagnens løfter om professionalisme at klinge hult. Kampagnen er i dag droppet og lagt i skuffen. ”Til vi igen føler os værdige til budskabet”, som direktør Straarup udtrykte det.

At der skal være sammenhæng mellem virksomhedens løfter og medarbejdernes handlinger, og at medarbejderne derfor skal involveres i brandprocessen, er ikke en ny idé. Intern branding er et velkendt fænomen. Men ofte udgøres den interne branding af rene oplysningskampagner, der måske nok gør medarbejderne i stand til at gentage brandet og værdierne bag, men som på ingen måde styrker deres evner til at tænke, dømme og handle brandorienteret i deres hverdag.

Oplysningskampagnerne må erstattes af dialog, der har udvikling af en brandorienteret og situationel dømmekraft som mål, skriver flere brandingteoretikere, men man kan kigge langt i vejviseren efter konkrete anvisninger på, hvordan dialogen skal formes i en organisation for at have den effekt. Og det er uhensigtsmæssigt, for det gør det vanskeligt at arbejde effektfuldt med intern branding.

Når vi undersøger, hvilken dialogform der udvikler medarbejdernes brandorienterede dømmekraft, står det klart, at lederne har en helt afgørende rolle at spille i udviklingen af brandet. Branding handler jo om relationer. Derfor er branding er ikke bare en marketingdisciplin - det er i høj grad en ledelsesfilosofi.

Corporate branding og den kollektive forestilling
Majken Schultz og Mary Jo Hatch (2003, 2004, 2008) har i flere år arbejdet med corporate branding fra et processuelt perspektiv. De betragter corporate branding som et symbol, der henter kraft fra sin forankring i en organisationsidentitet, som skabes i mødet mellem virksomhedens kultur og image. Processerne er beskrevet i deres dynamiske organisationsidentitetsmodel (Hatch & Schultz, 2004):

Figur 1 Den dynamiske organisationsidentitet

Organisationsidentiteten skabes i et dynamisk samspil mellem de udtryk, der viser sig i organisationens handlinger, og de indtryk, som de gør på stakeholderne, der gennem feedback og refleksion virker tilbage på organisationen.

Den dynamiske organisationsidentitetsmodel er umiddelbart tiltalende og tiltrækkende, fordi den på simpel vis illustrerer corporate brandingens præmisser. Men fordi brandet og identiteten ikke er noget, der ER, som medarbejderne ”blot” skal repræsentere, men højst kan udgøres af en kollektiv forestilling, så stiller det krav til medarbejderne om, at de, i enhver handling i hvert eneste kontaktpunkt, realiserer den forestilling.

Vi kan have en fælles forestilling om for eksempel juleaften, men det betyder ikke, at vi holder jul på samme måde. Forestillingen siger i sig selv ikke noget om, hvordan den skal realiseres. Det samme gælder brandet, det siger heller ikke meget om, hvordan medarbejderne i forskellige dele af virksomheden skal handle og forvandle løftet, det proklamerede ”vi”, til en reel identitet.

Og heldigvis for det! For resultatet vil være en rigid organisation, der ikke er i stand til at tænke og reagere i dynamiske miljøer. Den fælles forestilling åbner op for en flerstemmighed og en mangfoldighed, som i organisationer ofte elimineres i forsøget på at fremstå som en enhed. Det er en dårlig idé. Konsekvensen er, at den fælles forestilling forbliver en forestilling, og at virksomhederne brænder inde med et stort uforløst potentiale, når medarbejderne sætter hjernen på vågeblus.

Realisering af brandet og indfrielse af løfterne kræver medarbejdere, der fra en fælles forestilling kan tænke selv for at levere den service, der er brug for i den konkrete situation. Medarbejdere, der kan træde frem som subjekter, der kan føle, sanse, tænke, dømme, handle og herigennem give brandet indhold og styrke relationen til kunden og stakeholderne.

Styrk medarbejdernes brandorienterede dømmekraft
Det er derfor ikke nok, at medarbejderne kender brandet og ved, at de skal være ”professionelle” eller ”ordentlige”, for hvad betyder det egentlig at være professionel eller at være ordentlig? Er det professionelt, at en sygeplejerske fælder en tåre, når den yngre kvinde fortæller hende, at hun har fået konstateret uhelbredelig kræft? Er det ordentligt, at organisationer bruger et hul i skattelovgivningen, hvis det sikrer aktionærer og medarbejdere det bedste afkast? Er det ordentligt over for dem at lade være med at bruge det af moralske hensyn?

Medarbejderne skal i den tyske filosof Gadamers (2004) forstand forstå brandet, det vil sige, de skal være bevidste om brandet og intentionerne bag og kunne forholde sig til det fra deres egen og stakeholdernes position, og de skal kunne dømme og handle på det i praksis. Det, der skaber identiteten, er ikke gentagelsen af ord eller handlinger, men derimod en gentagelse af en måde at se verden på og handle i overensstemmelse hermed, en måde der sagtens kan variere, fordi konteksten gør det.

Men det kræver, at medarbejderne får udviklet deres brandorienterede refleksive dømmekraft. Og her er det ikke at nok at fremstille CEO’en som eksemplets magt, dele "best practice"- historier på intranettet, afholde events eller gøre brandværdierne til KPI’er i HR-systemet (se blandt andet Chernatony & Cuttam (2006), Hatch & Schultz (2008, 2001)). For selvom sådanne teknikker kan udtrykke rette handlinger, så stimulerer de ikke den normative og spontane dømmekraft, der skal gøre medarbejderne selvledende i forhold til at leve brandet ud.

Skab frirum i organisationen
Dømmekraften er vores evne til at fælde domme i enkelttilfælde. Den politiske teoretiker og filosof Hannah Arendt (1906-1974) udvikler sit begreb om dømmekraften på baggrund af Kants filosofi og skelner mellem den determinerende og den reflekterende dømmekraft. Den determinerende dømmekraft udtrykker vores evne til at anvende generelle regler til at dømme i enkelttilfælde. Men når der, som i vores tilfælde med brandet, ikke er nogen generelle regler at deducere de rette handlinger ud fra, så er der behov for en refleksiv dømmekraft, hvor enkelttilfælde og eksempler skaber grundlag for reglerne (Arendt, 1992).

Som Arendt påpeger, så kræver udvikling af den reflekterende dømmekraft, at vi indgår i dialoger, hvor vi bliver bevidste om de værdier, vi dømmer ud fra, og deres egentlige betydning, og den betydning træder frem, når vi undersøger egne og andres konkrete levede erfaringer (praxis) med værdierne og ser på de almenheder (theoria), der viser sig i eksemplerne.

Dialoger må indledes med undren: Hvad betyder værdierne egentlig? Hvad vil det egentlig sige at være professionel eller ordentlig i denne virksomhed? Hvilke konkrete erfaringer har vi? Stemmer erfaringerne overens med den måde, vi ønsker at være professionelle eller ordentlige på? Og hvilke andre muligheder åbner sig? Arendt karakteriserer dialogerne som frirum (skholé), fordi undringen åbner tanken op, ophæver common sense, tvinger os til at ”tænke uden gelænder” og udvider vores horisont.

Når vi perspektiverer en værdi, for eksempel ”ordentlig”, bliver vi klogere på fænomenet og dets nuancer, men også på, hvordan VI i organisationen vil være ordentlige, hvilke intentioner der ligger bag vores måde at være ordentlig på. Herigennem styrkes ikke kun bevidstheden om værdierne, men også evnen til at tænke i helheder, dømme på virksomhedens vegne og vælge de rette brandorienterede handlinger, når der skal skabes produkter, udvikles processer, kommunikeres eller sikres, at service lever op til løftet.

Den refleksive dømmekraft udvikles i bevægelsen mellem konkrete levede eksempler på værdierne (praxis) og indsigt i eksemplerne. Den bevægelse kræver dialog. Men her er det afgørende, at dialog er noget væsentligt andet end tilfældige, åbne og uformelle samtaler (Antorini & Schultz: 2005, Hatch & Schultz, 2004). En dialog har form og struktur, og Arendt peger på Sokrates.

Et bud på en konkret dialogmetode
Sokrates udviklede ikke en dialogmetode, men på baggrund af de sokratiske dialoger har den tyske filosof Leonard Nelson (1882-1927) udviklet metoden ”regressiv abstraktion”, som betegner den dialektiske proces, der foregår, når vi undersøger vores erfaringer og domme og forholder os kritisk til de antagelser og værdier, der ligger bag dem. Den hollandske filosof Jos Kessels (2001) har skitseret processen i et timeglas:

Hovedspørgsmål: Det, der skal undersøges
Eksempel: Konkret levet erfaring med det, der skal undersøges
Påstand: Svar på hovedspørgsmålet ved at generalisere fra eksemplet
Begrundelse: Begrundelse for svaret (kritisk undersøgelse af påstanden)
Principper: Artikulering af de værdier, der ligger til grund for begrundelserne

 

Processen tager udgangspunkt i et hovedspørgsmål, for eksempel hvad vil det sige at være ordentlig? For at belyse det spørgsmål, fortæller deltagerne om konkrete situationer, hvor de oplevede, de selv eller andre handlede ordentligt (undersøger deres domme). De erfaringer undersøges nu: Hvad er det egentlig i historierne, der udtrykker ordentlighed? Hvordan kan andre opfatte det? Hvad fortæller det os om den måde, vi er ordentlige på? (Hvilke værdier ligger bag vores domme) og – vigtigt – er det også den måde, vi gerne ville være ordentlige på? Er vi på sporet? Processen ender ud med et svar på hovedspørgsmålet, men som vi skal se senere, er svaret nærmest et biprodukt.

I processen åbnes op for en konstruktiv kritisk dialog om værdien fra værdien, der både udlægger betydningen af værdien og åbner op for en kreativ og skabende tænkning, der peger fremad. Relevansen i dette for organisationen er åbenbar. Processen udfordrer virksomhedens common sense, men er også en fællesskabsstiftende proces, fordi den foregår i grupper og handler om det, de kan skabe sammen.

I processen stræbes efter en sandhed eller en mening, for eksempel en sand måde at være ordentlig på. Men det ligger i hele den filosofisk-dialogiske tilgang, at der højst kan være tale om en stræben, og vi må hele tiden være klar til at lade vores selvfølgeligheder udfordre for at blive klogere og styrke dømmekraften. Det gælder særligt i et brandingperspektiv, hvor det er stakeholderne, der fælder dommen.

Erfaringer fra TDC
Udvikling af medarbejdernes brandorienterede refleksive dømmekraft udvikles i dialog, der har struktur som timeglasmodellen, og som bevæger sig mellem konkrete levede erfaringer og indsigt i erfaringerne. Det giver ny mening til begrebet ”brandschool” (brandskholé). En sådan brandskholé er udviklet i et erhvervsforskningsprojekt, hvor jeg har eksperimenteret med dialogformen i TDCs datterselskab YouSee [1]. Formålet med eksperimenterne var at se på, om den konkrete dialogiske metode havde effekt i forhold til:

1. at gøre værdierne mere konkrete og nærværende
2. at styrke medarbejdernes forståelse af deres rolle i brandprocessen
3. at skabe rum til at fortolke værdierne ud fra deres kontekst og gøre værdierne handlingsrettede, så medarbejderne i højere grad kunne praktisere det at leve brandet ud i interaktionen med omverden

Eksperimenterne viste, at dialogen:

• Styrkede medarbejdernes kendskab til, indsigt i og forståelse for brandværdierne og intentionerne bag
• Gjorde brandet konkret og nærværende for medarbejderne i deres egen praksis som rådgivere og sælgere
• Styrkede deltagernes dialogiske kompetencer, det vil sige evner til at lytte, spørge og tale
• Øgede anerkendelsen af den enkelte (mine og andres erfaringer og tanker er vigtige for fællesskabet) og styrkede fællesskabet (vi skaber noget sammen)

Forskningen viste, at det, der var effektfuldt, var koblingen mellem:

• at italesætte brandet i praxis (konkretiseringen af de abstrakte brandværdier) og
• den fælles undersøgelse af praxis (søgen efter almenheder i det konkrete)

Udsagnene, som deltagerne kom frem til, kan karakteriseres som horisonter. Resultatet af dialogen var effekten på deltagernes forståelse; skabelsen af et brandorienterede udsyn og udviklingen af en refleksiv praxis, der styrkede deres lyst og evner til at tænke, dømme og handle brandorienteret i forhold til at servicere kunderne, men der kom også mange konkrete tiltag til udvikling af deres interne processer.

Effekten knyttede sig til den dialogiske proces i sig selv. Læringen lå dér, hvormed medarbejderne, med udgangspunkt i egne og kollegers erfaringer, i Arendts forstand, undrede sig over den værdi, de talte om, forholdt sig konstruktiv kritisk til erfaringerne og tænkte sammen. Undringen førte dialogerne vidt omkring, men dialogens tema og struktur sikrede, at deltagerne sammen arbejdede på at blive klogere på den samme sag og nå frem til et fælles udsagn.

Det skabte frustration hos deltagerne, at de kort tid efter dialogen ikke kunne huske sætningen. For sådan plejer det jo at være. Vi ender altid ud med noget, vi skal kunne udenad. Men det er netop pointen her. Det handler ikke om at kunne noget udenad. Det handler om, at medarbejderne kan navigere på fællesskabets vegne i de rørte vande, der udgør virksomhedens omverden, og i deres handlinger give brandet indhold. Det kan de kun, hvis de kan forholde sig konstruktiv kritisk til deres egen erfaring og praksis.

Men hvordan stemmer det overens med branding og hele idéen med at tale med én stemme til markedet? Igen, det, der skaber brandet og identiteten, er ikke gentagelser af ord, men gentagelser af en særlig måde at være i verden på, der sagtens kan variere, fordi konteksten gør det. Flerstemmighed er ikke et onde, men et vilkår, der har noget at byde. Den giver adgang til det kæmpe potentiale, der ligger i dygtige medarbejderes tankekraft og udgør i sig selv en bevidstgørelse af den kompleksitet, som organisationen bevæger sig i. Danske medarbejdere er højtuddannede og dygtige og uddannet til at tænke, så dialogen genererer mange idéer. Det betyder ikke, at alt, der kommer ud af dialogerne, skal realiseres. Men det betyder, at alt det, der kommer ud af dialogerne, fortjener at blive taget alvorligt. Groft sagt er ethvert forsøg på at tale med én stemme at kvæle den flerstemmighed, der skal skabe og fastholde den personbårne service og de personbårne relationer.

Selvom brandforståelse var det primære sigte, så er det klart, at det anerkendende og fællesskabsstiftende element også er centralt, fordi det manifesterer den relationalitet, som hele corporate branding-tankegangen bygger på, og udvikler corporate branding og ”living the brand” til kulturdannelsen, nemlig som en særlig måde at være i verden på.

Ledelse af dialoger
Med ovenstående viden om, hvilke processer i dialogen der udvikler den brandorienterede dømmekraft, kan vi kvalificere de branddialoger, vi har i organisationen, og gøre brug af dem i hverdagen i stedet for blot den ene gang hver andet år, når brandet skal relanceres. Selvom man ikke kan tvinge medarbejdere til at undre sig, kan man lede åbningen mod undren. Men det stiller særlige krav til lederne om:

• at stille rum til rådighed for dialog
• at praktisere en dialogisk attitude

Der er tre ting, der er væsentlige for, at brandialogens potentiale kan udfoldes:

• For det første, at brandet udgør det tema, der samtales om.
• For det andet, at samtalen foregår i frirum, hvor dialogen kan udfolde sig i processen mellem praxis og theoria.
• For det tredje, at holde fast i, at dialog tager tid. Bevægelsen mellem det konkrete og det almene sker gennem flerstemmighed, plads til tænkning, samtænkning, eftertænksomhed og mening, og det er en langsommelig proces.

Tiden er ofte den ressource, der henvises til som en mangelvare og som en undskyldning for ikke at igangsætte dialogiske projekter. Men pointen her er klar: Hvis virksomheder kræver, at medarbejderne skal leve brandet ud, så har de også pligt til at stille sådanne rum til rådighed. De må tage konsekvenserne af deres krav til, at medarbejderne ruster sig til opgaven. Og her er det vigtigt at forstå, at dialog er produktiv tid. Det er ikke bare én meningsskabende teknik blandt andre, der kan rådes over i arsenalet af interne brandingteknikker. Det er dén meningsskabende proces, som gør brandorienteret produktion og service mulig.

Leder uden lederkasket
Dialog, der bygger på undren, er en udfordring for den kommercielle og organisatoriske kontekst. For undringen kræver et frirum fra organisationens handlingstvang og en symmetri og ligeværdighed, som bryder med organisationens hierarkier. Symmetrien betyder, at lederen må være villig til at kaste ledelseskasketten af sig, før han træder ind i det åbne rum, uanset om han faciliterer dialogen eller er deltager. Også han må påtage sig den sociale risiko, der følger af at skulle fortælle om egne tanker. De øvrige medarbejdere må naturligvis også indgå med den indstilling, men der påhviler lederen en særlig forpligtelse til at tage teten og udvise troværdighed i rollen.

Det er her, ledelsesfilosofien kommer til sin ret. Ledelsesfilosofien handler netop ikke om, at lederen besidder sandheden og ”medarbejderne er tomme hoveder, som skal fyldes ud med lederens visioner”, som erhvervsforsker Pia Lauritzen hævder i sin inspirerende artikel på Ledelseidag.dk: Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner. I ledelsesfilosofien stræber lederen efter sandheden, men netop derfor ved han også af erfaring, at sandheden ikke kan nås. Men det får ham ikke til at give op, for processen gør ham klogere og bevidst om behovet for fællesskabet.

I en dialogisk samtalepraksis er lederen netop IKKE coach, han vil ikke have deltagerne et bestemt sted hen. Han vil have dem til at tænke selv og tænke sammen. Den, der stiller spørgsmålet, har magten, skriver Lauritzen. Har han? I en dialog har enhver ret til at stille spørgsmål. Men spørgeren stiller sig jo samtidig åben over for modspørgsmålet: ”hvorfor spørger du om det”. Hvis medarbejderne her fornemmer, at lederen ikke er reel i sin dialogiske attitude, så har han magt til at stoppe samtalen – eller fortælle en løgn. Uanset hvad han gør, opnår lederen ikke det, der er formålet. Og hvad er så pointen?

Lederens forpligtelse er først og fremmest etisk. For når medarbejderne inviteres ind i et dialogrum for at tænke og præsentere tankerne, så er det i høj grad mennesket bag, der sidder med ved bordet, og dialogen kan åbne op for private verdner. Og her er det afgørende, at lederen demonstrerer sine etiske kompetencer. For nok inviteres mennesket indenfor, men ikke med det formål at forvandle det hele menneske til medarbejder eller ”at udskifte medarbejdernes DNA med noget af virksomhedens DNA”, som en leder udtrykte det på et tidspunkt, men at styrke mennesket i medarbejderen, fordi kun mennesker kan indgå i relationer, som det er corporate brandingens formål at etablere.

Dialog bygger på social generøsitet, og den er skrøbelig. Men processerne kan faciliteres, fordi der er struktur og teknikker bag den sokratiske metode. Der er god mening i, at lederne opøver den kompetence. I modsætning til ledelse som management, stiller lederskab af dialogiske samtalepraksisser krav om en anden kompetenceprofil. Man kan diskutere, om alle ledere kan og skal besidde begge kompetenceprofiler, og i hvilken grad de skal besidde dem – det må afhænge af konteksten. Men det er klart, at når det relationelle og kommunikative træder frem som det produktive rum, så kræver det, at lederne besidder en grad af begge.

Skær ned på konsulenterne og tænk selv
Dialogen er ifølge den russiske filosof Mikhail Bakhtin (1895-1975) vores naturlige måde at orientere os i verden på, men den er ofte en udfordring i den kommercielle og organisatoriske kontekst, hvor ikke-handlen ofte er svær at forene med en organisations ”handlingstvang”. Men det er en nødvendig udfordring, fordi kravet til medarbejderne om at leve brandet ud, og de stigende krav til selvledelse i det hele taget, må betyde noget radikalt andet end at ”drysse lidt magt ned til pøblen”, som Tom Peters engang udtrykte det.

Men det betyder, at selvom dialogen er os velkendt, så er den fremmed i organisationen og må etableres i rammer, der virker kunstige. I begyndelsen. For det er en væsentlig pointe og erfaring fra forskningen, at jo mere erfaring deltagerne får med den type dialoger, des mere vil den måde at tale sammen på, bevæge sig fra løsrevne begivenheder til kultur, hvor vi ikke længere taler om brandet eller identiteten, men fra.

Det er nødvendigt, hvis vi vil styrke brandets relationalitet og organisationens evne til at navigere i det ocean af divergerende krav, som stakeholderøkonomien i dag stiller virksomhederne over for. Når det er målet, kan vi hævde at arbejde med organisatorisk dannelse, hvor intern branding handler mere om tænkning, mennesker og medarbejdere end om retorik og markeder. Det er et socioteknisk perspektiv, der bygger på, at det ikke er nødvendigt at ændre folks personlighed for at ændre deres handlinger, men at ændringer i sociale systemer i sig selv har effekt på adfærden.

Derfor: Skær ned på budgettet til de store brandkampagner på tv og indspark fra dyre konsulenthuse og brug nogle af pengene på at give medarbejderne rum til at tænke og handle. Den sokratiske dialogproces er et bud på en konkret dialogisk proces, der kan styrke medarbejdernes evne til at træde ind i den dynamiske identitetsmodel og skabe et stærkere corporate brand, der holder i både stille og rørte vande …

 

---

 

Noter

[1] Den sokratiske dialoggruppe er anvendt som form i fire eksperimenter med branddialoger i TDCs datterselskab, YouSee. Formålet med eksperimenterne var at se på:

• Dialogernes praktiske effekt i forhold til den interne branding i TDC (praktisk). Forstår medarbejderne deres rolle i branding-processen, kan de relatere brandværdierne til deres praksis i kundeservice, og kan de anvende den praktisk-etiske viden i deres daglige arbejde og leve brandet ud?
• Anvendelsen af den dialogiske metode i den organisatoriske kontekst (metodisk)
• Det mulige bidrag til corporate branding-teorien (teoretisk).

 

---

 

Litteratur

Arendt, H. (1958/2005a). Menneskets vilkår. Oversat af Christian Dahl. København: Gyldendal. Originaludgave på engelsk 1958.

Arendt, H. (1978). The Life of the Mind: New York: Harcout Inc.

Arendt, H. (1992). Lectures on Kant’s Political Philosophy. (red. Ronald Beiner). Chicago: The University of Chicago Press

Bakhtin, M. M. (2006b/1981). Discourse and Novel. I Holquist, M. (red.), The dialogic imagination: Four essays by M. M. Bakhtin (259-422). Oversat af Caryl Emerson og Michael Holquist. Austin: University of Texas Press.

Bohm, D. (2007). On dialogue. New York: Routledge

Gadamer, H-G. (2004). Sandhed og metode: Grundtræk af en filosofisk hermeneutik. Oversat af Arne Jørgensen. Århus: System Academic. Originaludgave på tysk 1986.

Hansen, F. T. (2000): Den sokratiske dialoggruppe: Et værktøj til værdiafklaring. København: Nordisk Forlag.

Hatch, M. J. & Schultz, M. (2004). The dynamics of organizational identity. I Hatch, M. J. & Schultz, M (red), Organizational identity (377-406). New York: Oxford University Press.

Hatch, M. J. & Schultz, M. (2008). Taking brand initiative. Californien: Jossey-Bass

Kessels, J., Boers, E. & Mostert, P. (2004).Free space: Philosophy in organisations. Amsterdam: Boom.

Kirkeby, O. F., Hede, T. D., Mejlhede, M. & Larsen, J. (2008). Protreptik. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur.

Nelson, L. (1949/2004). The socratic method. I Rene & Neisser, Barbera (red.), Inquiring minds: Socratic dialogue in education (126-167). Originaludgave på engelsk 1949. Stoke on Trent, UK: Trentham Books.

Schultz, M., Antorini, Y. M. & Csaba, F.F, (2005). Corporate branding: An evolving concept. I Schultz, M., Antorini Y. M. & Csaba, F. (red), Towards the second wave of corporate branding: Purpose, people, process (9-22). København: Copenhagen Business School Press.

Senge, P.M., Scharmer, C. O., Jaworsky. J. & Flowers, M. (2007). Skabende nærvær: Om nutidsforståelse og fremtidsvisioner. Oversat af Steen Fiil. Århus: Forlaget Klim. Originaludgave på engelsk 2004.

Virno, P. (2004a). Grammar of the multitude [www side]. Oversat af Isabella Bertoletti, James Cascaito, Andrea Casson. New York: Semiotext(e), US.