Kreativiteten under lup

Vi har alle sammen set ham på tv. Som han står dér på scenen i sine forvaskede jeans og sorte rullekravesweater. Skæg, briller, slidte kondisko og en insisterende tro på, at også hans næste produkt vil forandre verden.

Steve Jobs er chef for Apple og manden, der med først Mac’en og siden iPod, iPad og iPhone sendte chokbølger gennem hele industrier og for altid ændrede vores dagligdag og vores måde at arbejde på.

Men hvor får han dem fra? Alle de ideer, som tilsyneladende vælter ud af hovedet på ham? Hvordan kan han opfinde det ene revolutionerende produkt efter det andet, mens konkurrenterne fortvivlet halter bagud?

Eller Jeff Bezos, stifteren af amazon.com, der allerede som helt lille forsøgte at skrue sine barneseng fra hinanden med en skruetrækker, og som siden, 30 år senere, hjemme i garagen startede den online-boghandel, der i dag er USAs største internet-handel med en årlig omsætning på 24 milliarder dollars.

Hvad er det med de fyre? Er de bare geniale fra naturens side, eller gør de noget særligt, som sætter dem i stand til at være ekstra innovative?

Det var det spørgsmål, som tre af verdens førende innovationsforskere satte sig for at finde svaret på. Professor Clayton Christensen fra Harvard Business School, professor Jeffrey Dyer fra Brigham og Wharton samt ankermanden, Hal Gregersen, der er professor i ledelse på Insead.

I seks år forskede de intenst i, hvad der sker i hovedet på kreative erhvervsfolk. De dybde-interviewede 25 af verdens mest visionære iværksættere, kortlagde andre 500 innovative, mindre kendte, iværksætteres adfærd og sammenlignede så til sidst med 4.000 mere traditionelle topledere og deres handlemåder.

Og i modsætning til andre forskere, som tidligere har fokuseret på de kreatives karaktertræk, valgte Christensen, Dyer og Gregersen i stedet at koncentrere sig om deres opførsel: Hvad var det, disse opfindsomme mennesker gjorde, som var anderledes?

De fem evner
Resultatet blev for nylig offentliggjort i en artikel i det ansete forskningstidsskrift Harvard Business Review under overskriften "The Innovator's DNA", og de tre forskere arbejder nu på en bog, som skal udkomme på Harvard Business School Press i løbet af efteråret 2011.

Ledelseidag.dk har helt ekstraordinært fået adgang til flere endnu ikke offentliggjorte kapitler og interviewet professor Hal Gregersen om resultaterne, som viser sig at være både overraskende – og opmuntrende.

- Vi fandt ud af, at de mest innovative iværksættere opfører sig markant anderledes på fem afgørende punkter ("discovery skills", red.). De er bedre til at associere, de stiller mange flere spørgsmål, de observerer, de eksperimenterer, og de netværker, forklarer Hal Gregersen, som indkredsede de 25 innovative topchefer ved at gennemtrawle Business Weeks liste over de 100 mest innovative firmaer.

Yderligere 500 innovative iværksættere blev indrulleret på tre store business-skoler – én europæisk og to amerikanske – hvor de enten gæsteforelæste eller deltog i kurser.

Kravet til disse iværksættere var, at de havde startet en nyskabende virksomhed eller opfundet et produkt, som var markant anderledes fra det, der i forvejen fandtes på markedet. Det var altså ikke nok at have åbnet sit eget møntvaskeri eller en succesrig McDonald-restaurant på franchise. Deltagerne i denne del af undersøgelsen skulle være dokumenteret innovative.

Meditation og slikautomater
Blandt de 25 topnavne var folk som Steve Jobs fra Apple, Amazons Jeff Bezos, Michael Dell fra Dell Computer, Pierre Omidyar fra eBay og Niklas Zennström fra Skype. Fælles for dem alle var, at de var ekstremt gode til at associere.

- De kobler forskellige oplevelser, indtryk og informationer, som ikke umiddelbart har noget med hinanden at gøre, men som alligevel munder ud i noget overraskende nyt, forklarer Hal Gregersen.

- Steve Jobs har for eksempel forklaret, hvordan han droppede ud af universitetet, men blev ved med at gå til undervisning i kalligrafi, fordi det interesserede ham. Mange år senere, da han skulle udforme Macintosh-skærmen, brugte han en masse af principperne fra kalligrafien til at udforme typografien på skærmen, ligesom han lod sig inspirere af indisk meditation og indersiden af en Mercedes Benz, siger Hal Gregersen.

I artiklen fra Harvard Business Review fortælles også, hvordan Pierre Omidyar tilbage i 1995 fik ideen til auktionsportalen eBay, fordi hans forlovede samlede på en bestemt slags slikautomater, som hun havde svært ved at opdrive. Det faktum koblede han med sin egen interesse for at optimere markedspladser, og vupti – havde han skabt et virtuelt auktionshus, som i dag har 276 millioner registrerede brugere.

Fire mand på en knallert
At observere er en nøglekapacitet, hvis man vil innovere. For uden input kommer der ikke noget output.

Gregersens forskning viser da også, at mange af de innovative iværksættere er ekstremt observerende. De beretter selv, hvordan de har fået en banebrydende idé bare ved at kikke på andre mennesker. En slags AHA-oplevelse.

- De opfører sig nærmest som en slags antropologer eller socialforskere, siger Hal Gregersen og henviser til Procter & Gambles marketingfolk, som er kontraktligt forpligtede til at studere kunder i supermarkederne tolv en halv time hver måned.

- De skal ikke gøre noget, de skal bare observere. Suge indtryk og se, hvordan kunderne opfører sig, forklarer Insead-professoren; helt sikker på, at denne bevidste og intense spionering er en vigtig grund til Procter & Gambles succes.

I deres nye bog fortæller de tre forskere også om stifteren af det amerikanske softwarefirma Intuit, Scott Cook, som fik ideen til sit finansielle it-program Quicken, da han så, hvor frustreret hans kone altid blev, når hun skulle lave familiens regnskaber.

På samme måde som den indiske erhvervsmand Ratan Tata blev øjeblikkeligt inspireret til at producere verdens billigste bil, Nano, en dag han så en familie på fire presse sig sammen på én knallert.

Når traktoren kan fikses
Mange af de mest innovative er også eksperimenterende. De kan ikke se en mekanisk tingest eller en teknologisk dingenot uden at skrue den fra hinanden. Som Steve Jobs, der købte sin første Sony Walkman bare for at splitte den ad og se, hvad der var indeni.

- Jeff Bezos fra Amazon.com har fortalt os, hvordan han som barn tilbragte alle sine somre på sine bedsteforældres gård. Bedsteforældrene havde det princip, at de kunne fikse alting selv, så når traktoren gik i stykker, rodede bedstefaren og Jeff med den, indtil den fungerede igen, og når dyrene blev syge, ringede de ikke efter dyrlægen, men prøvede sig frem selv.

- Jeff voksede altså op med den dér tankegang, at når du står over for en udfordring, må du finde en løsning. Som halvstor dreng transformerede han hele familiens garage til et laboratorium, og som voksen har han taget den eksperimenterende ånd med ind i Amazon, hvor han konstant opmuntrer medarbejderne til at eksperimentere og afprøve nye ideer, siger Hal Gregersen.

En ukendt til middag
At netværke er blevet et fagligt krav i erhvervslivet de seneste 15 år, og ligesom mange andre topchefer er de innovative iværksættere dygtige til at netværke. Men Gregersen, Christensen og Dyers forskning viser, at hvor de fleste erhvervsledere netværker, fordi de vil sælge noget eller fremme deres egen karriere, så netværker de innovative alene for at få nye input og flere ideer.

Derfor netværker de også på en anden måde. Hvor traditionelle ledere typisk netværker med folk, som ligner dem selv – andre ledere i høje stillinger – så netværker de innovative med folk, der overhovedet ikke ligner dem selv. Det kan være sjove mennesker, de har læst om, mødt på gaden, i en forretning eller i en flyvemaskine.

Eliot Jacobsen, en super-entreprenør fra Utah, der har fået det ene up-start efter det andet til at mangedoble i værdi, har for eksempel fortalt de tre forskere, hvordan han mindst en gang om ugen spiser frokost eller middag med et menneske, han ikke kender, men som har fanget hans interesse.

- Når du ser på, hvem de her innovative folk netværker med, så vil du opdage en enorm mangfoldighed. De mødes med mænd og kvinder fra vidt forskellige brancher og industrier, forskellige lande, sociale lag, aldre og politiske grupperinger. De er virkeligt åbne for input, siger Hal Gregersen, som i en forskningsartikel i Strategic Entrepreneurship Journal blandt andet fortæller, hvordan IKEAs stifter, Ingvar Kamprad, helt op i alder af nogle-og-firs blev ved med at mødes med teenagere for hele tiden at kunne videreudvikle IKEA i en ung ånd.

Innovatorens LEGO-klodser
- Innovative ledere har netværk, som bevisligt udløser ideer. David Neeleman, som stiftede lavprisflyselskabet JetBlue Airways og siden det brasilianske Azul Airlines, har for eksempel fortalt os, hvordan han fik ideen til elektroniske flybilletter, fordi han ofte snakkede med en medarbejder i skranken, der var træt af hele tiden at slæbe rundt på en masse papirbilletter, siger Hal Gregersen.

Sidste discovery skill er trangen til at stille spørgsmål. For samtlige af de kreative hjerner i undersøgelsen gælder det, at de er kronisk nysgerrige og derfor konsekvent stiller et hav af spørgsmål: Hvorfor dit og hvorfor dat? Hvad sker der, hvis jeg gør sådan her?

- At stille mange spørgsmål er helt essentielt for en innovator, for det er svarene, som giver ham eller hende ny inspiration. Det er iværksætterens LEGO-klodser, og jo flere LEGO-klodser, han har at bygge med, jo større er chancen for, at han bygger noget virkeligt ekstraordinært, siger Gregersen, som under sit forskningsinterview med Procter og Gambles tidligere topchef, A.G. Lafley, havde den pudsige oplevelse, at direktøren stillede ham væsentligt flere spørgsmål, end han nogensinde nåede at stille til direktøren.

Men skal man så være god til alle fem ting?

- Nej, vores forskning viser, at de her innovative folk har forskellige styrker. Scott Cook fra Intuit er for eksempel ekstremt god til at observere, Steve Jobs associerer, og Jeff Bezos eksperimenterer. Men de er alle gode til at stille spørgsmål. At spørge er den absolut vigtigste forudsætning for at få nye ideer, siger Hal Gregersen.

- Mange af de iværksættere, vi talte med, kunne ligefrem huske, præcis hvad det var for et spørgsmål, der havde givet dem inspiration til en ny opfindelse. Michael Dell fortalte for eksempel, hvordan han blev inspireret til at bygge og sælge computere, da han så indmaden af en computer, som blev solgt til 3.000 dollars, og opdagede, at der kun var teknik i den for 600 dollars. "Hvorfor", tænkte han, "skulle den være så dyr?" "Kunne man ikke lave en computer, der var billigere i udsalg?"

Rebelske og irriterende
Undervejs i forskningen opdagede Gregersen, Dyer og Christensen til deres store overraskelse, at de innovative iværksættere, foruden de fem discovery skills, havde endnu en ting til fælles: De kunne ikke holde ud, når tingene stod stille. De var alle drevet af en meget stor modvilje mod status quo. Hele tiden havde de lyst til at forandre og udfordre verden, og flere af dem var parate til at tage endog meget store professionelle og personlige risici for at få deres mening – og opfindelser – igennem.

- Vi har mødt iværksættere, som er blevet fyret, fordi de hele tiden pressede så hårdt på for at få hurtige forandringer igennem. Og en gut som Steve Jobs blev i en periode på ti år smidt ud af Apple, som han selv havde skabt, fordi han var for uregerlig og respektløs i forhold til den øvrige ledelse.

Siger du, at de her folk er mere rebelske end andre?

- Ja, det kan man godt sige; de er oprørske på deres egen facon. Bare tag en gut som Richard Branson fra Virgin, der konstant provokerer og træder uden for konventionerne. Eller Pierre Omidyar fra eBay, som kan huske, at han allerede som barn elskede at stille provokerende spørgsmål, bare for at se, hvordan omverdenen reagerede. Faktisk er de her folk tit ret irriterende for deres organisation og de mennesker, der skal arbejde sammen med dem, siger Gregersen.

Virksomheder dræber innovation
I skriver, at almindelige organisationer sjældent er gearet til kreativitet, og at mange topledere slet ikke kan finde ud af at værdsætte og opmuntre til innovation, selv om de fleste virksomheder udadtil skriger på nytænkning?

- Der sker det, at når et firma får succes og begynder at gro, så opstår der et behov for at sætte tingene i system. Det hele bliver mere proces-orienteret, og man ansætter ledere, som er gode til at eksekvere, men som ikke nødvendigvis er specielt kreative. Det er ledere, som intutitivt ansætter andre medarbejdere, som også er gode til at eksekvere, og dermed bliver kreativiteten drevet ud af organisationen, forklarer Hal Gregersen.

- Når vi laver 360 graders feedback på topledere, ser vi, hvordan de er rigtig gode til at holde taler om vigtigheden af innovation, men samtidig er de rigtig dårlige til at skabe et arbejdsmiljø, som faktisk genererer nytænkning, siger han.

I deres nye bog beskriver de tre forskere den livscyklus, som de fleste virksomheder ender i: De starter med en god idé, et nyt produkt, som bliver en succes. Ledelsen gør alt, hvad den kan for at styrke og understøtte succesen, men er undervejs så optaget af dagligdagen, at den glemmer at tænke i nye produkter.

Nye medarbejdere bliver hyret med eksekvering for øje, og den dag virksomheden bliver overhalet af andre, mere innovative, konkurrenter, står ledelsen pludselig uden fremtidssikring. Man har simpelthen glemt at tænke innovativt og skal igen ud at hente kreative kræfter ind, i håb om at skabe en ny sællert.

Tør ikke spørge
De 4.000 ledere, som Gregersen, Dyer og Christensen har brugt som sammenligning, er alle ledere placeret på et relativt højt niveau – mange succesfulde CEO’er – og de har alle været med i en omfattende spørgeskema-undersøgelse, hvor de blandt andet har skullet tage stilling til udsagn som "Jeg er rigtig god til at organisere mit liv", "Jeg søger aktivt efter nye ideer ved at eksperimentere" eller "Jeg tager ofte risici". I alt 80 udsagn og svar, som forskerne har sammenstillet og fortolket. Og som tydeligt viser, at traditionelle ledere opfører sig markant anderledes end de innovative iværksættere.

- Det er simpelthen slående. I de fleste virksomheder føler toplederne sig ikke ansvarlige for at komme op med innovative ideer. De mener, at det er nok, at de skaber rum og muligheder for innovationen, men de tager ikke personligt del i den. Hvilket står i stærk kontrast til lederne i de mest innovative firmaer, hvor toplederne selv er dybt involveret i den kreative proces, siger Hal Gregersen.

Hans forskning viser også, at traditionelle ledere stiller markant færre spørgsmål i deres dagligdag end deres innovative kolleger.

- De stiller ikke de dér hvad-sker-der-hvis-jeg-gør-sådan-her-spørgsmål. Og nogle af dem siger endda ligeud, at de bevidst er forsigtige med at stille spørgsmål, som kan udfordre virksomhedens strategi og business-plan, fortæller Gregersen, der i artiklen i Harvard Business Review blandt andet citerer en leder for at sige, at han ikke vil skabe usikkerhed omkring sig ved offentligt at drage tvivl om virksomhedens linje.

På samme måde er traditionelt eksekverende ledere også tilbageholdende med at eksperimentere, fordi det bliver anset for at være en unødig udgift for virksomheden.

- Gennem de seks år, vi har forsket i det her, er det faktisk overraskende få traditionelle ledere, som har nævnt en eneste innovativ business-idé, de personligt har genereret. Og der er altså tale om ekstremt intelligente og talentfulde folk, men de tænker inden for de afstukne rammer. De bruger alle deres kræfter på at nå de mål, som er blevet sat, konstaterer Gregersen og hans to medforfattere i den nye bog.

Du kan lære det
Selv om Gregersen og hans to kolleger bruger DNA-metaforen, insisterer de på, at kreativitet er noget, man kan lære.

- Ja, det er jo faktisk den gode nyhed. For mens intelligens er medfødt, så tyder al forskning på, at det kun er en tredjedel af vores kreativitet, som er genetisk, resten kommer af påvirkning udefra, siger Gregersen, som henviser til studier af tvillinger, der er blevet skilt fra fødslen, og som siden har gennemgået kreativitetstests.

Men hvordan lærer man så at blive mere innovativ?

- Du træner. Øver dig. Det handler simpelthen om at få inkorporeret de fem discovery skills i din hverdag, så de til sidst bliver en helt naturlig del af din opførsel. Vi anbefaler ledere at bruge mellem et kvarter og en halv time hver dag på at skrive ti nye spørgsmål ned, som udfordrer status quo i deres virksomhed, siger Hal Gregersen.

- Vi har set på vores lederkurser, hvordan helt traditionelle ledere, som hidtil har fokuseret næsten udelukkende på eksekvering, i løbet af tre måneders træning bliver langt mere innovative, pågående og udfordrende i deres ledelsesstil, efter at de har øvet sig i at stille spørgsmål. Og hvordan de pludselig får langt mere interessante svar fra deres omgivelser, siger Hal Gregersen.

Som barn igen
- I virkeligheden er det ikke særlig kompliceret. Du skal bare opføre dig som en 4-årig. Det lyder måske barnligt, men faktisk er det rigtigt. 4-årige spørger om alt muligt og glor på folk, lige til man bliver flov. De er vildt nysgerrige, observerer og suger viden til sig. Leger med alle mulige.

Det er en opførsel, vi er født med, men som er blevet pillet ud af os, efterhånden som først vores forældre og siden skolen fik rettet os ind og lært os, at vi skal gøre det, vi får besked på, siger Hal Gregersen, der under sin forskning har gjort den overraskende opdagelse, at mindst en tredjedel af de innovative top-iværksættere har gået i Montessori-skole.

- Og for de øvrige gælder, at der har været nogle voksne i deres liv, som har pustet til deres kreativitet og nysgerrighed. Steve Jobs siger for eksempel selv, at hvis det ikke havde været for tre-fire gode voksne, blandt andet en lærer, som betalte ham for at lave lektier, og en nabo, som hjalp ham med at rode med computere, så var han formentlig endt i fængsel. Nu er han i stedet blevet en af verdens mest beundrede erhvervsfolk.

 

Kilde: Hal Gregersen