Hvad blev der af management i 2.0-hypen?

En af 2010’s mest igangsættende oplevelser for mig var at se verdens p.t. største managementguru, Gary Hamel, forføre 800 danske ledere – og især næsten topledere – på VL-døgnet for at lancere sin bog "Future Management". Jeg ved ikke helt, om de vidste, hvad konsekvensen af deres stående ovationer ville være, hvis de indførte Hamels opskrift, når de kom hjem. Men de har ikke gjort det – og det skal de nok være glade for!

Management er yt, kreativitet er in
Hamels synspunkt er, at management er "outdated" – det er en teknologi, der reelt ikke har udviklet sig, siden Weber og Fayol for 100 år siden fik adskilt medarbejderen fra kunden, fra kollegaens viden og fra den færdige ydelse. Alt sammen for effektivitet og velstand.

Men nu foregår konkurrencen på innovation, så i stedet for at gå rundt som underperformende søvngængere skal det udnyttes, at mennesker faktisk er tilpasningsdygtige og kreative – det sker bare alt for ofte kun hjemme i værkstedet eller havehuset.

Så Hamel vil have, at topledelser skal genopfinde en organisation, der løfter og inspirerer mennesker på deres arbejde i stedet for at drukne dem i unødig ledelse og kontrol, som reelt også keder toplederne.

Hamel vender vrangen ud på alle de lineære ledelsesværktøjer med central opstilling af mål, strategi, budgetlægning mv. tilsat managementstyring af produktions- og logistikstrømme, procurement, marketing mv. Den indlejrede kontrol i managementsystemerne hæmmer kreativitet og innovation. Det er gammeldags, hvis vi skal tro hans budskab. Hamels formel på god moderne ledelse er, at:

• al drifts- og dispositionsansvar tages i flade selvstyrende team på lavest muligt niveau og hurtigst muligt, uanset hvilke skalafordele der derved blokeres.
• ansvar decentraliseres, og alle tal gøres transparente for alle, og kontrollen bliver dermed gensidig i og mellem team, hvorfor løn, arbejdstid, ansættelse og fyring etc. vurderes af kolleger.
• arbejdet laves, hvor det passer bedst ind, så man går fra funktionelle enheder til tværgående procesteam med ansvar for hele forretningsdannelsen.
• ledelse er noget, man bliver valgt til af medarbejdere ved for eksempel at iagttage, at der kommer medarbejdere til de møder, som man forsøger at indkalde til! Man er altså snarere partner i et elitesportsfællesskab med tæt gensidig måling end en brik i en pyramide under fjerne lederes kontrol.

Den industrielle tænknings succes i ledelse er for Hamel stopklodsen for de nye videnvirksomheder. For de managere, der er betalt for at overvåge, kontrollere og administrere, vil reelt lide under den nye genopfindelse af ledelse, hævder han.

De reelle begrænsninger
Såvidt Hamels antagelse og idealer for ledelse. Det rigtige er, at vi skal udnytte alles kreativitet meget mere end til efterårsarbejde i haven, at formel status falder i den betydning, at tempo, deadlines og tværgående tænkning bliver meget vigtigere i forhold til Max Webers bureaukrati, som han 100 år før udnævnte til den højeste organisationsform, menneskeheden kunne opnå.

Men hele sandheden er mere kompleks: Min erfaring er, at der også i de mindre, nye og flade videnorganisationers indre liv er mange store personalemæssige og kommunikative udfordringer. For eksempel:

• Ny kontrol. Hvor man før – skjult – kunne lægge afstand til sin chef, er chefen og hendes kontrol nu overalt, for den er indbygget i ens egne kolleger.
• Forkert retning. Medarbejderteamet kan selv træffe beslutninger om det nære arbejde, og det kan give problemer i følgeskabet – for man kan komme langt ud af en for teamet rigtig vej, som bare ikke er helt rigtig for forretningen.
• Usynlig magt til ny elite. Det hele ser så frit og afslappet ud, men – som i familielivet uden sammenligning i øvrigt – opleves de nye arbejdspladser nu ofte temmelig konfliktfyldte. Kollega-kollega-projektstrukturen er kun god for de stærke, der kan leve med flydende referencepunkter. Ad hoc-kratier, som Henry Mintzberg kaldte de flade strukturer, "har tendens til at være utrolig konkurrenceprægede og indimellem hensynsløse – de udklækker alle mulige politiske kræfter." Kulturen kan blive meget lukket og elitær i forhold til det, A-holdet ser som B- og C-medarbejdere.
• Ny træghed. Kommunikationen i projekterne er langtfra enkel, og der skal tidligt bruges meget tid på at kommunikere om afklaring af forventninger og roller. Det er ikke tilfældigt, at langt de fleste udviklingsprojekter kommer i tidsnød, og mange bruger megen tid og energi på at finde sig til rette med og indgå i de nye uformelle samarbejdsrelationer og åbne kontorlandskaber.
• Ambivalens hos primadonnaer. Mester-elev-relationens asymmetri savnes alligevel i de overbelastede kollega-kollega-relationer. Særlig tydeligt ses dette hos højvidenmedarbejdere, kaldet primadonnaer, der på én gang helst selv vil bestemme og, når de så ikke har succes, kalder på „far“.
• Afgrænset ledelse udgrænses. Varetagelsen af de typiske systemledelsesområder – rekruttering, fyring osv. – flyttes ud i projektgrupper, der ikke i kriser er lige så egnede til den slags brutale ledelsesvurderinger. Og selv i den etiske virksomhed skal ledelse kunne være uretfærdig. Så vil friheden gå som i de politiske revolutioner og æde sine egne børn?

Sagen er, at alt dét ved danske erhvervsledere og deres medarbejdere langt hen ad vejen ubevidst fra erfaringer i uddannelse, foreningsliv og egne virksomheder. Det er bare meget mere fremme i skoene og værdimæssigt comme il faut at tale om selvledelse, værdiledelse, videnledelse, ledelse af selvstyrende team, og hvad det alt sammen hedder. Hvilken leder tør i dag sætte spørgsmålstegn ved Hamels og andres "flade, fleksible, decentrale, uhierarkiske, åbne, netværk i vidensamfundet"? En simpel negationsprøve – og man ved, at man "dumper" ved at sige det modsatte – også hvor det ville opfattes som velgørende!

Det rette ledelses-mix?
Alle organisationer kræver en vis grad af basal vertikal soliditet og autoritet for at opnå en vis form for indbygget robusthed – det, vi i dag kan kalde ledelse version 0.0. Det giver klarhed, sikkerhed, nødvendig ydre kontrol – og også en vis omsorg for de svagere.

Men heller ikke version 1.0 rundet af arbejdsdelingen, industrisamfundets opfindelse, er på nogen måde aflægs. Der er brug for at sætte mål og planer op, måle på dem og rationelt løse problemer med fagfolk og belønne efter indsats. Alle skal ikke bare drøfte og lave alt. Og ingen organisation har i længden kun brug for evig innovation, flydende relationer, lighed i status og beslutning.

Konkurrencepresset for at kunne udnytte alles kreativitet tvinger imidlertid hele tiden mere empowerment og flydende kommunikation frem. Deraf – og i de rette doser - er det relevant med ledelse version 2.0. Og for flertallet af de store virksomheder er der frihed i stabe og udviklingsenheder til at innovere og en vis traditionel kontrol i driften. Jo mere af den traditionelle stordrift der offshores, desto mere relevant bliver de team- og selvstyrende enheder.

Den reelle beslutningsret (især fyringsret) ligger dog stadig, hvor den altid har gjort, i hierarkiet. Og er virksomheden i dyb krise, så sættes tingene igennem fra oven, og ikke via rundkreds. Så man kan risikere at skuffe medarbejderne, hvis man bare gentager de for lette version 2.0-formler på personaleseminarerne og ikke klargør, at der reelt er tale om et miks, en slags situationsbestemt ledelsestype, der næppe nogensinde med succes bliver ren version 2.0. I hvert fald kun i særtilfælde [1].

Figur 1: Forskel på fokus i ledelse mellem version 0.0, 1.0 og 2.0

Se figur 1 i større format

Oversigten er stærkt forenklet, og det er netop ikke et enten-eller-valg. Tværtimod er pointen, at de tre ledelsesmodeller kan inspirere samtidig til at anlægge den retning for virksomheden, der giver mest mening i dens strategiske situation. I dag kan og må en ledelse reflektere over alle tre paradigmer i forhold til marked, organisation og egen ledelse. For der er behov for grader af både robusthed, effektivitet og medejerskab. Hovedpointen er, at man har flere redskaber, jo længere mod højre man starter, og at udviklingen mod vidensamfundet driver forventningerne til ledelse og til følgeskab i den retning.

 

Hvad så med kommunikationen?
For hver af de tre ledelsesparadigmer hersker der forskellige idealer for kommunikation og forskellige måder at gribe strategisk kommunikation an på:

Version 0.0: Propaganda
Svarende til autoriteten og robustheden kalder ledelse i 0.0-versionen på, at topledelsen udmelder sine ”sandheder”, sine beslutninger og visioner til organisationen, der antages at gentage disse nedad i kaskader.

Det sker også, og især med effekt i kritiske situationer, hvor relevans og nødvendighed står klart. Men forestillingen om, at man altid gør sådan, for eksempel i hæren, passer ikke mere. Forsvaret bruger in action-auftrags-taktik, hvor gruppen får en opgave, som den selv langt hen ad vejen skal finde ud af at udføre i en fjern afghansk ørken. Realiteten er, at kaskaden alle steder går i stå på vejen, forvrænges – eller kun udføres som alibi og dermed gør topledelsens budskab endnu mere utroværdigt. Kongedømmer bygger nu engang på at holde på og sortere viden, ikke at dele den som den moderne 2.0-fordring er.

Reaktionen på begrænsninger i propaganda-konceptet har været at inddrage mellemlederne mere, give dem mere medansvar for kommunikationen, og derved uundgåeligt også for beslutningerne. For er man ikke involveret i og ejer beslutningerne, udfører man næppe heller. Larkin & Larkin mener således, at 80 procent af den interne kommunikation skal rettes mod førstelinjelederne, simpelthen for at ansvarliggøre dem. Sagen er i al fald, påvist af Mintzberg, at mellemledere selv bruger meget tid på kommunikation (typisk 40 procent), men ikke kun med medarbejdere, også kunder og andre stakeholdere, hvad der vel bare gør deres position som strategi- og værdibærere endnu mere relevant.

Version 1.0: Målstyret kommunikation
Det helt store boost i kommunikation er sket ud fra det industrielle målstyrede management-paradigme fra version 1.0. For her er kommunikation professionaliseret som segmenteret påvirkning af forskellige målgrupper. Hver sin målgruppe sit budskab i sit medie, kan man karikere det. Det har ført til mægtig vækst i specialiserede informations- og marketingstabe. Ledelseskommunikativt er det så modsvaret i, at lederen ikke bare mundtligt skal styre og herske, men må målrette sin kommunikation og anvende et sandt orkester af medier fra tv-videos til Twitter, fra intranet til individuelle medarbejdersamtaler. En orkestrering, som er 1.0-versionens tilgang til at få alle med på al viden.

Men den kan også resultere i rene ophobninger af selvsvings-mail og møde-overkommunikation. Alle personaledage kan konkludere, at man ønsker endnu mere information. Og resultatet er, at der laves endnu flere intranet og nyhedsbreve med ligegyldige omtaler af udvalgsmøder. Sagen er, at medarbejderne ikke ønsker operationel, men strategisk kommunikation: De vil såmænd bare kende retningen og vide, hvad der forventes af dem selv. Så her er lederautoriteten fra version 1.0 nogle gange blevet for svag og har gemt sig bag alle de nye teknologier, hvis force mere er at give adgang til end gå i dialog om og forædle viden.

Version 2.0: Involvering
Konkurrencepresset for at kunne udnytte alles energier og kreativitet i forretningsskabelsen tvinger hele tiden mere empowerment og flydende kommunikation frem. Det, at gøre medarbejderne til subjekter i stedet for objekter for kommunikation, det, at lytte til dem og lade dem råde, er traditionelt en kæmpe ledelsesudfordring. Især fordi det ikke er entydigt. Alle vil gerne lyttes til og selv bestemme – men minuttet efter vil man måske ses og gerne ”kalde på mor eller far” til det svære. Så ledere skal både involvere og udstikke retningen for den, såvel kunne lytte som bestemme.

Generelt er danske ledere, trods al rituel og faktisk kritik, ikke så dårlige netop her. I al fald ikke målt i forhold til udenlandske kolleger. Vores organisationer er også bevidst eller i praksis matrix-prægede – designet til, at tværgående projektgrupper kan tage ansvar for enten fornyelses- eller forandringsprojekter eller mere fast agere i teams.

Men til de her nye strukturer klæber mange af de problemer, jeg nævnte som bagsiden af Hamels hyldest til flade strukturer. Og ofte gentages hierarkiets tunge strukturer i selve projektorganiseringen med alt for tunge konsensusprægede arbejdsgange – dét, Ellen Shapiro har kaldt "sirupssyndromet" – hvorfor mange medarbejdere skjult ønsker sig tilbage til det, de opfattede som klare beslutningsveje i version 0.0.

Det er de udfordringer, Hamel så mener at løse ved den radikale 2.0-udgave, hvor ledelse fra oven så at sige helt er afskaffet. Gruppen får selv ansvaret i forhold til sin forretning, sine stakeholdere, sine kunder, jf. Hamels eksempel i "Future Management" med en kæde af økologiske supermarkeder, der er så selvstændige, at de ikke bruger kædens stordrift, men selv køber ind, selv hyrer og fyrer deres ledere osv.

Det er den konsekvente løsning, men også den, hvor jeg spørger, om ikke nissen bare flytter med. Det gjorde den i al fald i min generations 68’-forretninger og –kollektiver. Det, der positivt kan tages med, er den mere animerende og uformelle videndeling, de nye coachende møde- og samarbejdsformer, den mere individuelle og anerkendende tilgang. Bare man ikke tror, det kan stå alene.

Figur 2: Forskel på ledelseskommunikation mellem ledelse i version 0.0, 1.0 og 2.0.

Se figur 2 i større format

Fed model for forretning – knap så fed for alt andet
Min egen erfaring er, at på tværs af 0.0-, 1.0- og 2.0-strukturer er en stærk kompetencerelation mellem en respekteret leder, man kan se op til, og en medarbejder, der fagligt værdsættes på basis af indsigt (og ikke ud fra lønsystemer eller standarder for forfremmelse) grundlaget for al motivation og god ledelseskommunikation. Det betyder så, at der ikke er nogen simpel standard ud over såvel mundtligt som mere medieformidlet at tilpasse sig til situationen. Det handler ligesom ledelse i al almindelighed om at afveje kommunikationen i forhold til virksomhedens strategiske situation.

2.0-paradigmet kan som innovativ forretningsmodel sagtens rendyrkes, men som organisations- eller kommunikationsmodel kan det ikke stå alene. Jeg har selv oplevet at være med til at skabe en Gazelle-virksomhed, "Kommunikationsforum", på det radikale 2.0-grundlag, hvor man i stedet for at beskæftige journalister, bygger på brugergenereret indhold og opnår en høj margin i et marked, hvor medievirksomheder lider. Men succesformlen bunder i netværksinddragelsen, ikke i selve kerne-organisationen, hvor 2.0-hypen kan inspirere, og heller ikke mere.

Internet-idealerne Apple og Amazon er også innovative og arbejder med og i netværksbaserede brugerstrukturer, ja Amazon er baseret på kundernes egen medvirken. Men også disse internetorganisationer er hierarkiske og kommunikerer tilsvarende lukket. Uden at det tilsyneladende har hæmmet væksten.

Så måske slutter Gary Hamel og andre 2.0-fortalere for hurtigt fra forretnings- til organisationsmodel.

Lego som eksempel
Lego er en af de virksomheder, der allerbedst har forstået at leve i overgangen fra moderne industrisamfund til industrielt og servicebaseret viden- og netværkssamfund. I hvilket som helst interview med Lego’s CEO Jørgen Vig Knudstorp betoner han, at kvaliteterne i Lego’s fornyede succes omfatter en kombination af de tre versioner eller paradigmer, om man vil:

- Robusthed (0.0). Man har i Lego genopdaget traditionen og kvaliteten i kernen i sit enestående simple produkt og den flid og dygtighed, der er i virksomheden, som nu blandt andet fører til overraskende tilbagesourcing fra østlande: "Vi spurgte os selv – hvorfor eksisterer Lego? Til sidst, fandt vi frem til svaret: for at tilbyde vores kerneprodukter, hvis unikke design hjælper børn med at lære systematisk, kreativ problemløsning."

- Effektivitet (1.0). Lego har i særdeleshed og i uhørt grad effektiviseret produktionen af de 22 milliarder klodser om året, hvor alt fra lean til den skrappeste logistiske styring af værdikæder er i sving: "Det var en turnaround, og den krævede stram finansiel styring."

- Kunde-fornyelse (2.0). Lego har på helt nye måder inddraget brugere i udviklingen, ligesom man stimulerer alle medarbejderes intellektuelle kapital og innovationskraft i udviklingen af sin idé og giver mellemlederne beslutningsansvar: "Et utroligt antal voksne leger med LEGO. Mens vi har 120 ansatte designere, har vi måske omkring 120.000 frivillige designere, som vi kan få adgang til udenfor firmaet, som hjælper os med at opfinde."

I virkeligheden siger Knudstorp, at der ikke er én vinderopskrift i hverken traditionen, i lean-management eller i den nye version 2.0- og flade empowerment-bølge, som de fleste ledelsesguruer nu prædiker.

Konklusion: Find dig selv
Vidensamfundet er en problematisk term, og samfund skaber ikke noget i sig selv, men det har dog for alle topledere betydet et skift i vægt fra juridisk-regulerende over økonomisk-driftsmæssigt til i dag supplerede værdimæssige og visionære forståelser og diskurser om ledelse, organisation og kommunikation. Og det er fint. Men trods de forventninger må ledelser bevidstgøre sig om, hvilke forretningsmæssige, organisatoriske og kommunikative valg de tager på disse baner med hvilke forventningsdannelser til følge. Blot fordi præmisserne og forventningerne har ændret sig, behøver man ikke klappe kritikløst og som besat af den nye 2.0-hype.

Kommunikationsmæssigt er der dog en række forhold, som man typisk kan trække ud og blive skarpere på, jf. boks.

Kommunikationstyper, danske ledere typisk kan styrke: Give retning og fortælling De mange forandringer skaber permanent behov for reorientering, og medarbejderne er selv ofte ambivalente mellem ønsket om selv at bestemme og ønsket om en stærk leder. Derfor er mere kontekst- og rammesætning nødvendig. Lederen skal kunne oversætte den strategisk-politiske retning ved hele tiden at kunne tilpasse organisationens bærende fortælling, så medarbejderen kan få svar på det fundamentale: Hvor skal vi hen, og hvad er min rolle i det? Lytte og involvere Medarbejderne skal lyttes til og gives rum til at lytte til kunder og hinanden (personaleseminarer, MUS, coachingsamtaler mm.) for at få sat ord på og hjælp til de mange forandringskrav, de skal agere i og på, og som ofte er modsatrettede, komplekse og frustrerende. Understøtte viden og mening på tværs Videndeling og relationer er nødvendige. Medarbejdere skal kunne tale med alle om alt på tværs af jordkloden og – hvad der ofte er sværere – af faggrænser. Så ledelsen skal fremme videnkultur og skabe fora og digitale platforme både internt og sammen med brugere/kunder. Men det må ikke ske i et tomrum, hvor medarbejderne selv skal opfinde retningen, og lederen skal kunne legitimere beslutninger også i forhold til fagdiskurser for ingeniør og tekniker, læge og sygeplejer.

 

Succes består i den fornuftige kombination i at forstå, at virkeligheden har flere planer og facetter end bøgerne, og at det handler om at finde sin egen løsning, sin egen kombination. Man kan starte med at vurdere version 2.0 som forretningsmodel for dele af egen virksomhed og derefter se, hvordan organisation og kommunikation skal tilpasses. Det er i al fald bedre end bare at udmelde alt det nye og smarte og så give sig selv problemer med at leve op til det.

 

---

 

Noter
1. Min oplevelse er, at især offentlige ledere hengiver sig meget til coachende og anerkendende ledelse. Når en styrelse eller et plejecenter så får en sag og nogle fyres, eller enheden måles på resultatkontrakter, bliver der et misforhold mellem den fine 2.0-retorik og så den reelle praksis i det stadig højst virkelige statslige eller kommunale bureaukrati. Ledernes opgave er snarere at klargøre, hvornår det er tradition, resultat eller selvledelse, der er i spil, i stedet for de for lette og simple proklamationer.