INDBLIK. Globaliseringen vil radikalt ændre måden at drive virksomhed på og stille helt nye krav til ledere. I denne artikel indkredser strategisk ledelsesrådgiver Jens Lage Hansen, hvad der er ved at ske, og hvilken effekt det får på virksomheder og ledere. Artiklen afrundes med en række generelle anbefalinger til lederen i den globaliserede verden.
Af Jens Lage Hansen, strategisk ledelsesrådgiver i egen virksomhed
01. august 2010
Da Tsunamien i december 2004 ramte Thailands strande, stod en turist og tog de obligatoriske billeder af familien med havet som baggrund. Han så bjerget af vand, som tårnede sig op bag familien, men familien så aldrig, hvad der ramte dem. Siden blev fotografiapparatet fundet flere hundrede meter inde på land, og billedet med den glade familie og den massive, høje mur af vand bag dem gik verden rundt i dagspressen.
Globaliseringen kan sammenlignes med Tsunamien. Den er kommet pludseligt og med dramatiske konsekvenser for virksomheder og for ledere – men i modsætning til Tsunamien kan den ikke ses, og derfor har mange ikke opdaget, hvad der er ved at ske. Som det vil fremgå af artiklen, bliver det helt afgørende for mange virksomheder og ledere at forstå globaliseringen bedre og tage de nødvendige forholdsregler og udnytte de nye muligheder. I denne artikel vil vi se på globaliseringen ved at adressere følgende spørgsmål:
Hvor intet andet er nævnt, baserer artiklen sig på kilder og links oplistet sidst i artiklen samt mine egne erfaringer med strategisk ledelse.
1. Hvad er globalisering?
The Economist, verdens førende politisk-økonomiske tidsskrift, har defineret globaliseringen som
”Det friere flow af idéer, produkter, serviceydelser og mennesker i verden”
Selvom definitionen måske lyder lidt tam, skal man ikke lade sig narre – bag den skjuler sig dramatiske ændringer. Lige nu accelererer udviklingen så hurtigt, at vi ikke har nogen brugbar historie til at projicere ind i fremtiden, og det eneste sikre er, at virksomheders og lederes verden bliver mere kompleks, foranderlig og kaotisk, end vi har været vant til indtil nu.
2. Hvilke faser har globaliseringen gennemgået?
I 500 år har globaliseringen udviklet sig stille og roligt for pludseligt omkring år 2001 at få turbo på. Denne historiske udvikling forklarer nogle vigtige aspekter af den nye tilstand. Thomas Friedman, Pullitzer-belønnet udenrigskorrespondent på New York Times, har i sin bog fra 2007 The World is Flat forklaret globaliseringens udvikling de sidste femhundrede år i tre faser:
Vi kan se, at de drivende kræfter i globaliseringen først var lande, siden virksomheder og nu enkeltindivider, og bag denne udvikling ligger en række faktorer, som vi ser på i næste afsnit.
Hvor udviklingen i de to første faser gik forholdsvis langsomt, og man kunne regne med, at en hel del af det kendte fra nuet overlevede i de følgende år, har udviklingen i den tredje fase været eksplosiv, og det er blevet sværere at se, hvad der tegner sig fremover. Dette illustreres tydeligt i den nyligt udkomne IBM Global CEO Study 2010, hvor IBM, et af verdens største konsulenthuse, har interviewet 1.500 topledere fra 60 lande og 33 brancher og spurgt, hvordan de ser den fremtidige udvikling. Lederne svarer, at omgivelserne i fremtiden bliver meget mere komplekse og foranderlige, og cirka halvdelen af de adspurgte mener ikke, deres organisationer er rustet til det i dag. Desuden mener to tredjedele af toplederne, at de er nødt til at ændre deres virksomheder fundamentalt inden for de næste to år.
Hovedkonklusionen er, at man ikke mere kan regne med at klare sig med klassiske ledelsesdyder som konsekvens, disciplin, integritet og endda vision, men at kreativitet skal indarbejdes i alle hjørner af organisationerne, for at man kan tilpasse sig hurtigt nok og udnytte de muligheder, som kommer og går hurtigere, end vi er vant til. Det siger sig selv, at dette er en radikalt anderledes verden end den, vi kommer fra, hvor en vis form for stabilitet er forudsætningen for den traditionelle organisations- og ledelsestænkning, vi er vant til.
3. Hvorfor accelererer globaliseringen lige nu?
For at forstå, hvad der er ved at ske, er man nødt til at kende lidt til de faktorer, som har bidraget til udviklingen, og som netop i disse år udvikler sig hurtigere og hurtigere, og som har sat turbo på globaliseringen, fordi de i høj grad smelter sammen og forstærker hinanden (bearbejdning af Friedman 2007 og Edersheim 2007). De fire faktorer er:
a) Informations- og telekommunikationsteknologiens udvikling
b) BRIC-landenes indtræden på den globale scene
c) Virksomhedernes ændrede værdikæder
d) Individers globale rækkevidde
a) Informations- og telekommunikationsteknologiens udvikling
I det meste af menneskehedens historie har vi kun kunnet kommunikere, når vi fysisk kunne se og høre hinanden. Så kom brevet og telegrafen, men det var først med telefonen, at vi begyndte at kunne tale sammen over afstande. Denne udvikling tog hundredetusinder af år, men siden starten af World Wide Web på internettet i 1991 er informations- og telekommunikationsteknologien eksploderet. Bredbånd, håndholdte pc’er, smarte 3G-telefoner, sms, IP-telefoni, computergrafik, brugervenlige interfaces, chat, videokonferencer, cloud computing, Google, de sociale netværk Facebook, My Space, You Tube, Twitter o.s.v. har medført, at alle med internetforbindelse er forbundet globalt og kan kommunikere globalt og får stadig lettere ved at gøre det. Nu behøver vi ikke sidde ved siden af hinanden, vi kan sagtens løse opgaver eller spille computerspil med en ligesindet i Kasakhstan eller bevæge os ind på de sociale netværk og interagere med andre, fuldstændigt uafhængigt af om de er i nærheden eller sidder på den anden side af jordkloden.
b) BRIC-landenes indtræden på den globale scene
Udviklingslandene, som indtil nu har stået i skyggen af den udviklede verden, kom stærkt igennem den globale krise og er oppe i de høje vækstrater igen. Især fire lande, Brasilien, Rusland, Indien og Kina, de såkaldte BRIC lande, som med 2,7 milliarder mennesker omfatter 40 procent af jordens befolkning på 6,8 milliarder, vurderes at komme til at spille en stor rolle i fremtiden. Alle fire lande har tidligere været lukket mod omverden, men har de sidste 20 år åbnet sig og ladet markedsøkonomien få en større rolle i deres udvikling. Kombinationen af den politiske og handelsmæssige åbning mod omverdenen, de lave lønomkostninger og internettets udbredelse har med ét slag flyttet en stor del af jordens befolkning ind på scenen sammen med resten, hvor de konkurrerer om at udføre de samme opgaver.
c) Virksomhedernes ændrede værdikæder
Virksomhederne udnytter mulighederne for global rækkevidde og strukturerer og organiserer sig på helt nye måder. Tidligere lå alle aktiviteter i værdikæden inden for virksomheden og ofte inden for et begrænset geografisk område. Udviklingen inden for informations- og kommunikationsteknologien, især den øgede standardisering og udbredelse af arbejdsproces-software, har gjort det muligt at skille værdikæden ad og fordele de enkelte elementer globalt, alt efter hvor virksomheden finder det mest hensigtsmæssigt – og det gør virksomhederne.
d) Individers globale rækkevidde
Tidligere var individer afhængige af en vis fysisk kontakt med andre for at kunne udføre en opgave sammen og bidrage til en større organisations aktiviteter. Den begrænsning er fjernet. Individer har global rækkevidde, en tidligere ukendt adgang til information og kan deltage i globale virtuelle netværk, enten for fornøjelsens skyld, som bidragydere eller til at opbygge deres egne virtuelle virksomheder, som konkurrerer med mere traditionelle virksomheder. De sociale netværk Facebook, You Tube, Twitter, My Space og LinkedIn for professionelle har fået enorm udbredelse, og virksomheder er begyndt at bruge de sociale netværk til at skabe deres egne følgegrupper, følge med i, hvad der skrives og siges om deres virksomhed, og til markedsføring af deres produkter og ydelser.
Sammenfattende kan man sige om de fire faktorer (teknologiens udvikling, BRIC-landenes fremkomst, virksomheders ændrede værdikæder og individers globale rækkevidde), at turboen er kommet på i dette årti, fordi de hver især udvikler sig stadigt hurtigere og samtidig er begyndt at smelte sammen og forstærke hinanden.
4. Hvad betyder udviklingen for virksomheder?
Globaliseringens indvirkning på virksomheder og deres måder at drive forretning på kan opdeles i fire temaer:
a) Outsourcing
b) Insourcing
c) Værdikæders ombrydning
d) Integration med kunder og samarbejdspartnere
LÆS OGSÅ: Ledelse på afstand: Virtuel ledelse i Danfoss
a) Outsourcing
Outsourcing begyndte som en udflytning af produktion til lande med lave lønomkostninger; for danske virksomheder først og fremmest i Østeuropa og Asien. Siden er serviceydelser blevet et stort område for outsourcing og ikke altid til lavindkomstlande. I dette delafsnit vil vi belyse outsourcing med nogle virksomhedseksempler og en omtale af Kinas og Indiens rolle.
Growing Stars, som er en virksomhed med kontorer i Indien og Californien, giver specialundervisning til amerikanske skolebørn i matematik, naturvidenskab og engelsk. Lærerne bor i Indien og starter typisk klokken 4 om morgenen, hvor det er aften dagen før i USA. Lærer og elev sidder foran hver sin skærm med headsets og kan tale sammen, skrive til hinanden via tastatur eller i håndskrift, arbejde på den samme figur, slette, tegne osv. Eleven har også en scanner og kan sende opgaver og kopier af bogsider til læreren. Her er et eksempel på enkeltindivider (forældre), som outsourcer en opgave, hvor de ikke er tilfredse med skolens tilbud og de lokale udbydere. Det er også værd at bemærke, at det er den teknologiske udvikling inden for informatik og kommunikation, som gør det muligt.
MphasiS er et indisk revisionsfirma, som kan lave selvangivelser til enhver delstat med hver sin skattelovgivning i USA. De benyttes af mellemstore amerikanske revisionsfirmaer. De har selv udviklet det nødvendige software, Virtual Tax Room, som sikrer, at indere og amerikanere kan arbejde sammen, og at kundernes data holdes fortrolige. Antallet af amerikanske selvangivelser lavet i Indien steg fra 25.000 i 2003 til 400.000 i 2005. Revisorerne i USA koncentrerer sig om de mere komplicerede rådgivningsopgaver og kundepleje, mens inderne laver alt det grundlæggende arbejde. Dette er et eksempel på en traditionel outsourcing fra virksomheder i et udviklet land til en virksomhed i et udviklingsland, hvor der er en økonomisk gevinst på grund af lønforskelle, og hvor den, der outsourcer, samtidig kan koncentrere sig om de mere komplicerede opgaver med kunden.
Små og mellemstore hospitaler i USA sender CAT-scanninger til Australien og Indien, hvor specialister analyserer billederne, stiller diagnosen og returnerer materialet, mens amerikanerne sover. Altså et eksempel fra sundhedssektoren, som benytter sig af en outsourcing til et billigere land med en ekspertise, de ikke selv ønsker at bygge op, og hvor der vindes tid, fordi de arbejder, mens det er nat i USA.
Den største producent i verden af outsourcet elektronik, Foxcom i Taiwan og Kina, har 800.000 medarbejdere og leverer det meste af den elektronik, som de kendte firmaer Apple, Sony, HP, Dell o.s.v. sælger. Deres største kompleks i Schenzen, Kina, har 300.000 medarbejdere, som bor og arbejder inden for Foxcom’s kompleks, hvor hver kunde har sin egen fabrik for ikke at sammenblande produkter og information imellem konkurrenter. Dette er et eksempel på en hel ny type virksomhed, som har specialiseret sig i at overtage én bestemt del af elektronikvirksomhedernes værdikæde, produktionen.
Kinas andel af den globale produktion er steget fra 2 procent i 1990 til 18 procent sidste år og medfører, at Kina næsten har indhentet USA som verdens største produktionsland. Og fra at have været et lavtløns-produktionsland har Kina udvidet sine kompetencer og er også blevet hjemsted for næsten alle store globale firmaers forskning og udvikling, som delvis outsources til Kina.
Indien har de sidste 10 år haft en årlig gennemsnitlig vækst på 9 procent, og den vækst er i høj grad drevet af indiske it-outsourcing-selskaber som Tata Consultancy Services, Infosys og Genpact, som står for en pæn del af de nye jobs, der er skabt i Indien de sidste 10 år. Global it-outsourcing skønnes at være på 1.250 milliarder kroner om året og er i stadig vækst (til sammenligning er Danmarks BNP på 1.700 milliarder kroner). Hvor inderne i begyndelsen tog de simple it-opgaver, er de begyndt at påtage sig de mere komplicerede og breder sig hele tiden ud fra deres oprindelige platform.
b) Insourcing
Når virksomheder overlader centrale dele af deres virksomhed til en anden virksomhed, som bliver fuldstændigt integreret i virksomhedens udvikling og drift, og det er svært at skelne, hvor grænserne imellem virksomhederne går, kaldes det insourcing. Vi kan belyse fænomenet med et par eksempler.
UPS er et meget stort amerikansk logistikfirma, som tilbyder kunderne at overtage al deres logistik og tilknyttede funktioner, for eksempel service på udstyr og kontrol og finansiering af betalinger. Dette medfører, at små firmaer med et snuptag kan få globale logistikkæder op at stå uden at skulle lave den dyre investering selv, og det medfører, at små firmaer har lettere ved at konkurrere imod de store globalt. De fleste af UPS’ kunder er små og mellemstore virksomheder, men UPS arbejder også med de helt store opgaver. For eksempel overtog de distributionen af alle Fords biler i USA og i Canada, hvilket medførte, at Fords leveringstid til forhandlerne blev nedsat med 40 procent til 10 dage. De kører også HP’s og Toshibas distribution og service på PC’er i Europa og Latinamerika.
Formel 1 er en megaforretning ejet af Bernie Ecclestone, som har insourcet et andet globalt logistikfirma, DHL, til at sørge for transport, aflevering og installering af 12 komplette racerteams med alle biler, reservedele, værkstedsfaciliteter, elektronik og kommunikationsudstyr til 19 forskellige baner på fem kontinenter hvert år. Når Ford, HP, Toshiba og Formel 1 i den grad har lagt deres virksomhed i logistikfirmaernes hænder, siger det noget om, hvor langt insourcing er nået i dag.
c) Værdikæders ombrydning
Tidligere var en virksomheds værdikæde nødt til at hænge sammen fysisk og være samlet på et sted på grund af de begrænsede muligheder i informations- og kommunikationsteknologien. Denne begrænsning er stort set ophævet i dag, og flere og flere skiller deres værdikæder ad og overvejer, hvilke dele de selv skal tage sig af, og hvilke andre det ville være bedre til at håndtere.
IBM Business Consulting Services har specialiseret sig i at hjælpe virksomheder med at skille værdikæden ad og sammensætte den på en mere effektiv måde. Når de rykker ind, kortlægger de sammen med virksomheden alle aktiviteter i værdikæden, diskuterer hvor kernekompetencerne ligger, planlægger hvor øvrige aktiviteter skal ligge, organiserer den nødvendige informations- og kommunikationsstruktur og hjælper med at få det op at køre.
HP, en af verdens største inden for it, var i mange år organiseret globalt i 87 produktdivisioner med hver deres værdikæde for udvikling, produktion og salg. I dag har de slået divisionerne sammen og organiseret sig omkring fem logistikkæder og en stor integration af fællesaktiviteter globalt. Oprindeligt blev produktdivisionerne lavet for at sikre, at hver produktlinje var optimeret imod kunderne, men i dag har moderne it og telekommunikationsteknologi gjort det muligt i meget højere grad at integrere aktiviteter og udnytte synergimuligheder uden at sætte kundefokus over styr. De har haft så stor succes med det, at de nu også sælger konsulentydelser til andre firmaer og rådgiver om, hvorledes man udnytter moderne teknologi til at organisere sig optimalt.
Værdikæders ombrydning er også blevet hjulpet af de virtuelle markedsplatforme, som er skudt op, og som står for mere og mere interaktion imellem købere og sælgere. Amazon.com, som begyndte med at sælge bøger, sælger nu alt imellem himmel og jord, og deres primære mission er at være en handelsplatform, hvor både leverandører og købere får den bedste, nemmeste og mest effektive service. I den proces er Amazon.com blevet et teknologiselskab, som er begyndt at tilbyde de internt udviklede teknologier, blandt andet Cloud Computing, til udenforstående. Andre megaplatforme er eBay inden for auktioner og Alibaba.com og Ariba.com inden for handel med produkter og services.
Værdikæders opløsning og sammensætning igen på andre måder har også givet helt andre muligheder for enkeltindivider til at lave virtuelle virksomheder. Et eksempel er en ung mand, som syntes, det ville være fantastisk at have iPod-høretelefoner i forskellige farver og ikke kun helt i hvidt, som Apple leverede. Han gik på Alibaba.com og fandt en designer i Kina, som designede produktet for ham, en produktionsvirksomhed i Kina, som kunne producere, og fik Amazon.com til at tage sig af logistik og salg. Således fik han med meget lille kapital en virksomhed op at stå som fra dag ét solgte globalt.
Dette er et eksempel på en ny udvikling, hvor små firmaer i kraft af globaliseringen får helt andre muligheder end tidligere for at tage kampen op med de store spillere. Det er også almindeligt at benytte eBay til at sælge og håndtere logistikken, få PayPal.com til at sikre betalingen og finde en producent via en af de virtuelle handelsplatforme, for eksempel Ariba.com. Derudover er mange professionelle begyndt for sig selv som freelancere, hvor de tilbyder deres tjenester globalt igennem internettet, for eksempel på Freelance.com.
d) Integration med kunder og samarbejdspartnere
Tidligere kunne virksomheder regne med en vis kontinuitet og stabilitet og derfor i højere grad koncentrere sig om hele tiden at optimere virksomhedens drift og passe kunderne. Nu er alt smidt op i luften, og små virtuelle firmaer konkurrerer globalt, kunderne har fuld information og kan vurdere flere alternativer, så det eneste fikspunkt er i virkeligheden kunderne og deres behov. Mange flere tilbyder nu at tilfredsstille de behov, og alle indgår strategiske alliancer med andre, også konkurrenter, for hele tiden at skrue den bedste værdikæde med de bedste resultater sammen til lige præcis de behov. Hvis man ikke selv er med til at finde en anden og bedre måde at nå kunderne på, kan man være sikker på, at et eller andet sted i verden er der nogen, som allerede er i gang.
Samtidig med at samarbejder og alliancer er blevet meget mere almindelige, er interaktionen med kunderne også blevet intensiveret voldsomt, og de firmaer, som forstår at interagere bedst med deres kunder, står stærkest. Salesforce.com hjælper virksomheder med deres infrastruktur og alle aspekter af kundehåndtering. Ikke ved at sælge software, men ved at levere serviceydelserne over internettet – det såkaldte Cloud Computing, hvor programmerne kører forskellige steder på internettet. De har en tæt interaktion med deres kunder, som er med til at udvikle nye produkter og ydelser, som integreres i Salesforce.com og så tilbydes til andre kunder. Salesforce.com har også integreret Facebook og MySpace, to store sociale netværk, i deres løsninger, så kunderne kan følge med i, hvad der skrives og siges om deres virksomhed og deres produkter, og selv kan interagere med de sociale netværk.
De fire temaer – outsourcing, insourcing, værdikæders ombrydning og virksomhedernes integration med kunder og samarbejdspartnere – viser, at tidligere tiders gennemskuelige afgrænsning af den enkelte virksomhed og dens værdikæde i forhold til omverdenen er gået fløjten. Alt er til debat, og værdikæder skilt ad og delt ud til andre, og fremover bliver omdrejningspunktet ikke den enkelte virksomhed, men kunderne og deres behov, og den mest effektivt sammensatte værdikæde vil vinde.
LÆS OGSÅ: Se med nye øjne på virtuel ledelse
5. Hvordan påvirker globaliseringen ledelse og ledere?
IBM Institute for Business Value skrev i deres forskningsrapport, Value 2.0, fra 2008:
”We are at the beginning of an era of true transformational change. The full power of the Internet, globalization and innovative new technologies are coming together, and in doing so, are changing the rules of business, culture and society.”
I rapporten beskriver de også, at selvom vi lever i en tid med uanede nye muligheder for innovation og vækst, er ledere verden over dybt foruroligede over deres organisationers evne til at udnytte disse fundamentale ændringer og trives. De giver en række anbefalinger til, hvorledes virksomhederne bedst kan udnytte disse muligheder, og det går som en rød tråd igennem anbefalingerne, at virksomhederne må indstille sig på nye forretningsmodeller og måder at sammensætte værdikæder på; at de skal integrere sig i en tættere dialog med kunderne igennem internettet og de sociale netværk; og at de skal lære sig nye kompetencer, så de kan følge med i den nye verden og udnytte de muligheder, der viser sig.
Rapporten bekræfter det, som er et gennemgående tema i denne artikel: Verdenen og betingelserne for ledelse er under hastig forandring, og ledere må også ændre deres opfattelser og kompetencer for at kunne følge med i den nye verden.
I det følgende vil vi se på påvirkning af ledelse og ledere under fire overskrifter:
a) Fokus på kunden
b) Kreativitet
c) Kulturelle forskelle
d) Teknologiens udvikling
a) Fokus på kunden
Det har i mange år været sagt, at man skal fokusere på kunden, men udgangspunktet har været et helt andet, end det er i dag. Kunderne står stærkere og stærkere, fordi globaliseringen har betydet, at de har fuld information, kan søge løsninger globalt, samtidig med at antallet og variationen i tilbuddene bliver udvidet hele tiden. Hvor det før var et spørgsmål om at forbedre udviklingen, er det nu et spørgsmål om overlevelse.
b) Kreativitet
I den tidligere fremhævede IBM Global CEO Study 2010 er konklusionen, at kreativitet bliver den vigtigste gennemgående kompetence i fremtidens organisationer, og de når frem til følgende krav til den kreative leder:
Vi ser her, at stabilitet, faste procedurer, hierarki og regler må vige for en helt anden organisk og flydende organisation og tilhørende ledelse. Selvfølgelig vil der altid være brug for en vis stabilitet og orden, men pointen her er, at de tider er forbi, hvor det var nok. Det er tankevækkende, at over halvdelen af de adspurgte ledere, på hvis udsagn konklusionerne er lavet, samtidig siger, at de er bange for, at deres egen organisation ikke er rustet til fremtiden
Rapportens budskab til ledere er, at de skal være åbne for en dialog med kunder og medarbejdere og hele tiden søge frem til nye måder at tilfredsstille kundernes behov på. De skal også tillade en større grad af åbenhed og debat, end de måske er vant til, og med jævne mellemrum udfordre sig selv og medarbejderne på etablerede produkter, ydelser og procedurer og resolut skære det bort, der ikke mere har værdi.
c) Kulturelle forskelle
De kulturelle forskelle imellem forskellige nationaliteter er også en udfordring, som ledere får tættere på kroppen i en globaliseret verden (Schneider og Barsault 2003). Den nationale kultur består af de overbevisninger og værdier, som nationen har i fællesskab, og hvert land har sine egne. For eksempel har danskere den overbevisning, at det vigtigste til møder er at starte til tiden, have et klart mål og en dagsorden, og at kun én taler ad gangen. Brasilianere har den overbevisning, at det vigtigste er at have nogle gode relationer, at tid har man uanede mængder af, og at begrænse sig til én diskussion ad gangen er absurd, når man skal finde gode løsninger. Danskere vil derfor være tilbøjelige til at opfatte brasilianerne som ineffektive og derfor også blive overrasket over, hvor ofte brasilianere får løst en kompleks situation og fundet en kreativ løsning.
Udfordringen i den globaliserede verden er, at alle anser deres egen kultur for at være udtryk for en højere civilisation, og de andres kultur vil man placere på en skala fra lavere civilisation til barbarisk. I daglig omgang imellem forskellige nationaliteter kan det hurtigt føre til misforståelser og tiltagende mistillid, som ender med at sprede gift for samarbejdet.
Budskabet til den globale leder er, at han er nødt til at have en bevidsthed om kulturelle forskelle og måden, hvorpå de indvirker på samarbejdet, og han skal være villig til at forsøge at få forskellene frem i lyset, så de kan bearbejdes, og man kan blive enige om fælles spilleregler. Det kan være en stor udfordring, da man i visse kulturer ikke er indstillet på at snakke så meget om sig selv og de forudsætninger, man handler ud fra. En god træning for den globale leder vil altid være at arbejde og bo i et andet land i kortere eller længere tid, for det er først her, at man pludseligt opdager, hvad forskelle i kultur gør – at man får en større indsigt i sin egen kultur, og man får udviklet sine kulturelle antenner.
d) Teknologiens udvikling
Informations- og kommunikationsteknologiens hastige udvikling og de ændringer, den medfører i menneskers og organisationers adfærd, er den globale leder også nødt til at være bevidst om. Groft taget kan man regne med, at alle under 25 år i dag er vokset op i en hel anden digitaliseret verden end de ældre. De unge skelner ikke imellem den virtuelle og fysiske verden, de færdes ind og ud af de to uden overhovedet at skænke det en tanke, og de kender den moderne teknologi og er selv storforbrugere af både hardware og software. Den globale leder kan selvfølgelig ikke være specialist på teknologien, men han er nødt til at have en vis indsigt i teknologiens udvikling, og hvillke muligheder og trusler der ligger i den, og hvorledes den kan anvendes i hans eget lederjob og i hans egen organisation.
Sammenfatning
Sammenfattende kan man sige, at lederen i den globaliserede verden skal ruste sig ved at
Vi kan ikke forestille os, hvordan fremtiden kommer til at se ud, det har vi aldrig kunnet, men globaliseringen vil medføre mere komplekse og omskiftelige forhold for organisationer og ledere, end vi har været vant til. Artiklen har beskrevet, hvad der er ved at ske, og givet nogle anbefalinger til den globaliserede leder, og de er nemmere at foreslå end at følge. Valget er dit.
Noter
1. Hvis man betragter den traditionelle virksomhed som en række forskellige aktiviteter grupperet i indkøb, produktion, distribution, salg, HRM, økonomi og it og kommer grupperne i hver sin kasse, kaldes samlingen af kasser virksomhedens værdikæde. I globalisering er værdikæden blevet aktuel, fordi nogle af kasserne (for eksempel produktion og it) tages ud af virksomheden og gennemføres af eksterne samarbejdspartnere.
2. Se eventuelt min artikel ”Virksomhedens strategiske perspektiv” fra Ledelseidag.dk, nr. 2. februar 2010
Kilder
Thomas Friedman, 2007: The World is Flat
Susan Schneider and Jean-Louis Barsoux, 2003: Managing across cultures
Elizabeth Haas Edersheim, 2007: The Definitive Drucker
IBM Value 2.0 Report, 2008: Eight New Rules for creating and capturing value form innovative technologies
IBM, 2010: Global CEO study Creativity Selected as Most Crucial Factor for Future Success
The Economist, 2008: Special Report Let it rise - Corporate IT
The Economist, September 20th 2008: Special Report A bigger world – on globalisation
The Economist January, 30th 2010: Special Report A world of connections – on social networking
The Economist Technology Quarterly, March 6th 2010: The Many Voices of The Web
The Economist April, 17th 2010: Special Report The world turned upside down - innovation in emerging markets
The Economist May, 15th 2010: Work in the digital age
The Economist, July 2009: Globalisation
Financial Times, June 11th 2010: China Analysis
Jens Lage Hansen, November 2009: Med kunden i centrum, Ledelseidag.dk
Jens Lage Hansen, Januar 2010: Det fundamentale i videnledelse, Ledelseidag.dk
Jens Lage Hansen, Februar 2010: Virksomhedens strategiske perspektiv, Ledelseidag.dk
Links
IBM Value 2.0 Report, 2008: Eight New Rules for creating and capturing value form innovative technologies
Af samme forfatter
Bliv en mere effektiv leder, Ledelseidag.dk nr. 3, marts 2010
Virksomhedens strategiske perspektiv, Ledelseidag.dk nr. 2, 2010
Det fundamentale i videnledelse, Ledelseidag.dk nr. 1, 2010
Med kunden i centrum, Ledelseidag.dk nr. 10, 2009
Peter F. Drucker - en guru fylder 100, Ledelseidag.dk nr. 10, 2009
Fra systemer til sociale relationer - en introduktion til Ralph Stacey, Ledelseidag.dk nr. 7, 2007
Jens Lage Hansen, civilingeniør og HD, er strategisk ledelsesrådgiver i egen virksomhed og underviser i strategisk ledelse og organisation på Copenhagen Business School.
Han er desuden medlem af bestyrelserne i Aquaporin A/S og Intomics A/S. Tidligere har han haft en international karriere med virksomheds- og bestyrelsesansvar i Novo Nordisk, Novozymes, Danisco og Grundfos. E-mail: jenslagehansen@mail.dk
