Ledere, der forsøger at skabe balance mellem tillid og kontrol og udnytter samspillet mellem dem, kan skabe bedre resultater, end ledere, der bruger tillid og kontrol hver for sig.
Det kan man læse i en artikel af Søren Jagd (2010) her på Ledelseidag.dk om nyere forskning i forholdet mellem tillid og kontrol i ledelse. Modsat en mere traditionel tilgang peger forskere på, at tillid og kontrol ikke nødvendigvis er hinandens modsætninger, men et umage ”makkerpar”, der under de rette betingelser kan komplementere og forstærke hinanden.
Som konsulenter med tillidsbaseret ledelse som indgang til hele problematikken byder vi dette nye og mere nuancerede perspektiv velkommen. At indføre tillidsbaseret ledelse i en virksomhed er ikke et sort/hvid-spørgsmål om tilførsel af blind tillid på den ene side og eliminering af styring og kontrol på den anden. Tillidsbaseret ledelse er et spørgsmål om at få organiseret virksomhedens kontrol- og tillidsprocesser i det rette ”mix”, så der opnås synergi mellem dem og bedre resultater til følge. Vores erfaring er, at hensigtsmæssig tillid og kontrol går hånd i hånd, og at behovet for uhensigtsmæssig kontrol mindskes, når virksomhedens samlede tillidsmængde øges. I mange virksomheder betyder mere tillid også bedre kontrolsystemer og dermed en bedre balance.
Analyse, afklaring, dosering
I det følgende præsenterer vi vores overvejelser og bud på, hvordan man som leder kan tage de første skridt på vejen til en mere optimal tillids-kontrol-balance. Vores indgangsvinkel er altid at forøge mængden af tillid i organisationen, fordi vi ved, at mere tillid skaber mindre friktion og dermed bedre og smidigere arbejdsprocesser.
I vores arbejde opererer vi med de tre faser ”analyse”, ”afklaring” og ”dosering”, som vi bevæger os fremefter trin for trin og præsenterer én for én i artiklen. Vores tilgang er problemorienteret – dvs. vi tager udgangspunkt i konkrete problemer, som virksomheden står med uden nødvendigvis at være afklaret om dem i detaljer.
Både tillid og kontrol er meget abstrakte og komplekse begreber at arbejde med i praksis, idet de på samme tid indgår i mange dele af organisationen på mange niveauer. For at få et overblik går vi frem efter en håndfuld spørgsmål, der trods deres enkelhed ofte kræver mange overvejelser:
- Analyse: Hvad er organisationens reelle problemstilling, og hvordan relaterer det sig til tillid og kontrol?
- Afklaring: Hvad har vi at gøre med; hvordan er organisationens tillidsniveau, og hvilke kontrolmekanismer anvendes?
- Dosering: Hvordan tilpasser vi det rette ”mix” af tillid og kontrol i organisationen, som udgør den optimale balance?
1. Analyse:
En forudsætning for at skabe balance mellem tillid og kontrol er at komme til bunds i og få analyseret, hvori den nuværende ubalance og de reelle udfordringer ligger. Problemstillingerne kan være synlige for ledelsen så som høj personaleomsætning eller sygefravær, men kan også være latente problemer, som lurer under overfladen (brok, snakken i krogene, manglende motivation), som ikke er komme frem i lyset. Vigtigheden af at identificere problemstillingen er dog i begge tilfælde nødvendig.
Formålet med at udarbejde en analyse er at kunne årsagsbehandle frem for at symptombehandle. Altså komme i dybden med problemet for at kunne sætte ind det rigtige sted. Hvis problemstillingen ikke er belyst inden en indsats igangsættes, kan indsatsen risikere at virke uhensigtsmæssig eller ramme de forkerte.
Et eksempel herpå er virksomheden, der over længere tid oplevede fejl i udsendte fakturaer. Ledelsen har derfor besluttet, at alle udsendte fakturaer skal forbi regnskabschefen til godkendelse. Formålet med den indsatte kontrol er et ekstra led i faktureringsprocessen, som kan opfange medarbejdernes eventuelle fejl.
Reelt set er problemstillingen her ikke identificeret, før handlingen udføres. Problemet med fejlene i faktureringen er formentligt et symptom på et andet problem, der ikke er adresseret. En måde, at analysere problemstillingen på, er at gennemgå forretningsgangene i faktureringsprocessen for at se, hvor faktureringsfejlene opstår, herunder vurdere medarbejdernes/ledernes kvalifikationer og kompetencer samt at se på det tværgående samarbejde i forbindelse med faktureringsprocessen. Det kunne reelt set være, at faktureringsfejlene skyldes en enkelt medarbejders manglende kompetencer. En opkvalificering af medarbejderen ville derved i stedet være løsningen. Det kunne også være, at problemet var dårlig kommunikation mellem to centrale medarbejdere, som endte ud i misforståelser og derved fejl. Eksemplet viser vigtigheden af at adressere den rette problemstilling, inden løsningen igangsættes – også fordi en kontrolproces ikke altid er en nødvendig løsning.
I eksemplet havde ledelsens handling – om at alle fakturaer skulle kontrolleres af regnskabschefen – en sekundær effekt, som også bør gives opmærksomhed. For kontrolprocesser har også den effekt, at det signalerer, at ledelsen har handlekraft. Det i sig selv har flere medfølgende effekter via det, det udtrykker; magt, styring eller overblik. En indsat kontrolproces vil derved også give effekten af styring af organisationen. Ved at vælge en anden kontrolproces skal styreformen også tilpasses. Ledelsen skal derved gøre op med og acceptere, at andre kontrolprocesser giver andre styreformer, som er langt mindre magtorienterede. Paradoksalt nok kan den uhensigtsmæssige kontrolform også give en umiddelbar tryghed hos medarbejderne, der ser, at der handles på problemet, de har vænnet sig til formen og forventer denne løsning. Derfor skal medarbejderne også forberedes på ændringen. Der kan altså opstå reaktioner, som der skal tages højde for, når en analyse er udformet.
Eksemplets problemstilling er formentlig ganske simpel, men i visse tilfælde kan analysen føre frem til relativt komplicerede problemstillinger, som arbejder på forskellige niveauer og på forskellige ledelseslag. Det gør problemstillingen kompleks. Men uanset problemets omfang, gælder samme princip om kortlægning af problemstillingerne, inden en indsats igangsættes.
2. Afklaring: ´
Når ledelsen har et klart billede af, hvad organisationens problemstilling er, skal der afklares på to områder, inden den rette balance opnås; organisationens tillidsniveau (a) og hvilke kontrolmekanismer (b), der allerede eksisterer, skal afklares.
a) Tillidsniveauer:
Tillid indgår på flere niveauer og i flere sammenhænge samtidigt, hvorfor det er vigtigt at vurdere tilliden hele vejen rundt;
- I relationen mellem leder/medarbejder og medarbejder/medarbejder
- I organisationens teams/afdelinger samt de tværgående relationer
- I organisationen
Tillid på organisatorisk niveau handler om at udvise tillid til medarbejderne ved at give dem så stort et råderum som muligt til udførelsen af arbejdet. Dette sker, samtidig med at medarbejderne ved, hvilken ramme de skal udføre arbejdet inden for, og hvilken retning organisationen har. Det er den proces, vi i vores arbejde kalder en ”tillidsramme”. Rammen skal give medarbejderen et tydeligt overblik over organisations mål, værdier, visioner, strategier og processer, samtidig med at råderummet til udførelsen af arbejdet udvides. Herved skabes der mulighed for at udvise tillid til medarbejderen, der kvitterer med en situationsbestemt og individuel tilpasset løsning, samtidig med at medarbejderen ved, hvilken bane han/hun skal navigere på.
Som nævnt er tillid et komplekst begreb, der indgår i mange dele af arbejdet. Når man vurderer tillid i relationerne, bør der vurderes på elementer så som: at udvise tillid, troværdighed, loyalitet, samhørighed, samarbejde og kommunikation. På organisatorisk niveau kan tillid måles/vurderes på, hvor stort råderum den enkelte medarbejder oplever, han/hun har, og hvor tydelig den ramme, hvori arbejdet udføres, er.
Tillidsniveauet kan endvidere måles på forskellige måder – via trivselsmålinger eller, hvis disse ikke bruges i virksomheden, via ledelsens og medarbejderens vurdering ud fra egen sund fornuft.
b) Kontrolmekanismer:
Det andet område, der skal afklares, er, hvilke slags kontrolprocesser der allerede eksisterer i organisationen. Her skelnes mellem hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige kontrolprocesser. De hensigtsmæssige kontrolprocesser har det formål, at de fremmer organisationens mål og virker motiverende for medarbejderne. De uhensigtsmæssige kontrolprocesser er ikke fremmende for hverken målet eller medarbejdernes motivation.
Et eksempel på en kontrolproces, der kan ende med at blive uhensigtsmæssig, er tidsregistreringssystemet, som mange virksomheder bruger til at fakturere og planlægge ud fra. Vi har oplevet, at tidsregistreringssystemet i samme organisation er blevet opfattet som både hensigtsmæssigt og uhensigtsmæssigt på samme tid af henholdsvis medarbejdere og ledelse. Medarbejderne oplevede tidsregistreringen som et overvågningssystem, som ledelsen brugte til at kontrollere, hvad den enkelte medarbejder lavede, mens ledelsen så systemet som et styringsredskab til at planlægge, fakturere og målstyre ud fra.
Vi mener, at uhensigtsmæssig kontrol skal reduceres i det omfang, det er muligt, for at skabe den optimale balance. I dette tilfælde er det måske muligt at flytte medarbejdernes opfattelse af tidsregistreringen fra uhensigtsmæssig til hensigtsmæssig kontrol. Muligvis vil systemet give mere mening for dem, hvis de vidste, hvor, hvordan og hvornår det bruges. Det vil fremme en positiv tilgang til systemet, hvis medarbejderne var med til at sætte egne mål, forstå hvad virksomheden tjente sine penge på, hvad hver enkelt medarbejder bidrog med til målet, og hvilke opgaver de skulle prioritere frem for andre. Herved får medarbejderne indsigten til selv at bruge tidsregistreringen som et motiverende målstyringsredskab.
Det er ikke vores påstand, at hvis bare medarbejderne ved, hvad virksomheden tjener deres penge på, og hvilke mål de skal opnå, så vil de opfatte tidsregistrering og andre systemer som hensigtsmæssige kontrolprocesser. Dertil er det også vigtigt, at ledelsen bruger systemet hensigtsmæssigt og ikke misbruger det til unødig kontrol af medarbejderne. Vi har oplevet virksomheder, hvor inddragelsen i virksomhedernes målsætninger var så stor, at medarbejderne selv efterspurgte og tog initiativ til yderligere kontrolprocesser i form af opfølgningsmøder, oversigter mv. Fordi de så, at kontrolprocesserne gav styring og skabte værdi for arbejdet.
Når en kontrolproces vurderes, er det afgørende at indgå en dialog med medarbejderne, så ledelsen både inddrager og afstemmer. Herved får ledelsen viden om, hvordan kontrolprocessen opfattes, og hvad der skal gøres, for at kontrollen bliver mere hensigtsmæssig. I nogle tilfælde vil italesættelsen af og forståelsen for, hvorfor kontrolprocessen er indsat, gøre den mere acceptabel. I andre tilfælde vil en større indsats være nødvendig, som kræver ændret procedurer eller en ledelsesmæssig tilpasning.
I organisationer med mange uhensigtsmæssige kontrolprocesser, kan kontrollen gå hen og blive en kultur i sig selv. Det sker, hvis problemerne i organisationen gentagne gange bliver løst med opstramninger og uhensigtsmæssige kontrolprocesser – derved bliver kontrollen en norm i sig selv. Uhensigtsmæssige kontrolprocesser, der bliver indsat gentagne gange, opleves frustrerende og demotiverende på medarbejderne. Med tiden bliver det også legitimt for medarbejderne at kontrollere hinanden, idet de følger ledelsens forbillede og lærer, at ”sådan gør vi her”. Herved skabes der en kontrol-kultur, hvor kontrol er midlet til målet. I sådanne tilfælde er det ikke kun kontrolprocesserne, der skal fjernes fra organisationen, men også en kultur, som skal ændres fra kontrol- til tillidsbaseret.
Det skal nævnes, at der også findes uhensigtsmæssig, men nødvendig kontrolprocesser som for eksempel lovgivning, der er udstukket omkring regnskabsprocedurer og lignende. Dem kan man ikke gøre noget ved, og man må lære at leve med dem.
3. Dosering:
Når problemstillingen er analyseret og kontrolprocesserne afklaret, er det muligt at vurdere, hvilken dosering af henholdsvis tillid og kontrol der er nødvendig for at skabe den optimale balance og derved få den bedste effekt. Vi mener, at balancen opnås ved at øge mængden af tillid og reducere mængden af uhensigtsmæssig kontrol.
Det er vores oplevelse, at dette vil gælde i alle organisationer – også i organisationer med højt tillidsniveau. Alle organisationer er i udvikling; og den dynamik kræver fortsat fokus på balancen mellem tillid og kontrol.
En øget tillidsmængde:
Når mængden af tillid skal øges, skal ledere være opmærksom på at dosere på de førnævnte tre niveauer, hvor tillid opererer; tilliden mellem leder/medarbejder og medarbejder/medarbejder, tilliden i organisationens teams/afdelinger og de tværgående relationer samt tilliden på det organisatoriske plan.
Tillid i relationerne (både en-til-en og i større samarbejdsrelationer) handler om at få bygget relationerne op, så ledere og medarbejdere har en mere troværdig, åben og ærlig tilgang til hinanden og samarbejdet. Netop åbenhed og ærlighed er centrale elementer, idet tillid ikke er mulig, hvis ledere eller medarbejdere har andre hensigter, de arbejder mod. Endvidere er det også nødvendigt at rense ud i uklarheder og eksisterende konflikter, som kan virke hæmmende på tillidsværdigheden. Det er også vigtigt at få en tydelig rolle- og forventningsafklaring, da det er svært at udvise tillid til en kollega, hvis man ikke er klar over deres præcise rolle i organisationen.
Det organisatoriske tillidsniveau er tidligere i artiklen blevet beskrevet. Når mængden af tillid skal øges på dette niveau, skal to faktorer styrkes: det råderum, hvor medarbejderne får udvist tillid i arbejdet, skal udvides, og den ramme (mål, visioner, strategi, processer og struktur), som medarbejderne navigerer i, skal tydeliggøres. Jo tydeligere rammen er, jo mere tillid får medarbejderen udvist.
Når tillidsniveauet højnes på alle tre niveauer, bliver behovet for uhensigtsmæssig kontrol som nævnt mindre. Og det er der to sammenhængende årsager til;
For det første vil et højt tillidsniveau udløse mere dialog og bedre samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, hvorved der bliver mindre friktion imellem ledelseslagene. Denne dialog vil give ledelsen mere information om, hvor medarbejderne er, og hvad de har behov for. Ledelsen vil også få information og feedback på eksisterende og nye kontrolprocesser, hvorved det bliver lettere at tilpasse disse, så de bliver hensigtsmæssige.
For det andet vil medarbejdernes motivation også stige, i takt med at tillidsniveauet stiger – det er mere tilfredsstillende at blive mødt med tillid frem for (uhensigtsmæssig) direkte kontrol. Når motivationen stiger, sker der en fremadrettet positiv proces, hvor medarbejderne selv søger midler til at fremme arbejdet. Der vil derfor komme initiativer fra medarbejderne, som fremmer målet for arbejdet. Dette kunne eksempelvis være initiativer som koordinationsmøder, sparring med kolleger/lederen, der korrigerer, hvor i processen alle er, samt efterspørgsel af styringsredskaber til udførsel af arbejdet. Herved vil medarbejderne tage initiativer til at indføre en positiv egenkontrol – som kommer nedefra. Den hensigtsmæssige kontrol skaber herved en fremadrettet retning og motivation for arbejdet. Den helt afgørende gevinst ved at øge tillidsniveauet er, at friktionen i arbejdsprocesserne reduceres. Herved frigives tid og ressourcer til det, det drejer sig om; nemlig kerneydelsen. Det vil sige, at der ligger en oplagt trivsels- og produktivitetseffekt her. Man opnår altså en bedre effekt, når der skabes synergi mellem tillid og kontrol – end når tillid eller kontrol opererer hver for sig.
Eksempel: Når det virkelig lykkes
Vi var på et tidspunkt sat i forbindelse med en virksomhed, hvor de oplevede en stærk synergi mellem tillid og kontrol: Et højt tillidsniveau samt en stor grad af initiativer fra medarbejderne selv, som udgjorde størstedelen af virksomhedens kontrolprocesser.
Den pågældende virksomhed havde arbejdet på en overordnet HR-strategi, som byggede på forbyggende frem for symptombehandlende indsatser. Deres grundidé var at ”klæde medarbejdere/ledere på” til at løse opgaverne; det gjaldt både de faglige, ledelsesmæssige såvel som de teammæssige opgaver. Virksomheden brugte mange ressourcer på at skabe tætte teamrelationer, og et stort ansvar var lagt ud til medarbejderne til selv at identificere behov for indsatser. Dette havde været en langvarig konstant indsats. Lederne havde tæt dialog med medarbejderne, og dialogen fra medarbejderne gjorde, at ledelsen hele tiden vidste, hvordan medarbejderne trives, og hvordan tillidsniveauet var. I tilfælde af gnidninger/uklarheder havde de muligheder for at sætte ind hurtigt. Virksomheden oplevede, at flere af deres teams var blevet så stærke, at de selv målstyrede mod deres fælles teammål – herunder indsatte kontrolprocesser i form af koordineringsmøder og evalueringsprocesser, som fastholdt dem til målene. I praksis blev kontrol brugt positivt fremadrettet til at navigere efter. Ledelsen var på sidelinjen med til sparring.
Endvidere havde virksomheden oplevet to interessante ændringer over tid: For det første at potentielle fejl i langt højere grad blev foregrebet i opløbet, fordi medarbejderne havde lært at undre sig og reagere, hvis de oplevede, at noget ikke stemte overens med målene. Som en del af denne proces var medarbejderne gode til gennem dialog at afklare mange uoverensstemmelser og uklarheder. For det andet opstod en anden gevinst; nemlig at nye medarbejdere meget hurtigt fik arbejdskulturen ind under huden. Alle tog ansvar i at få nye medarbejdere kørt ind i organisationen. Ledelsen lagde stor vægt på, at virksomhedens værdisæt hele tiden blev tilpasset til den medarbejdergruppe, som virksomheden bestod af. De havde flere eksempler på, at både tillidsniveauet og kontrolprocesserne havde ændret sig over tid – alt efter den medarbejdergruppe, virksomheden bestod af. Et eksempel var, at en af de nuværende medarbejdergrupper var meget strukturerede og havde udarbejdet flere skemaer og processer, de fulgte for at nå afdelingens mål – kontrolprocesserne havde altså ændret sig over tid.
Et sådan eksempel viser, hvordan en virksomhed kan være bevidst om, at et højt tillidsniveau reducerer behovet for uhensigtsmæssig kontrol, samt hvordan man kan finde en passende dosering af tillid og kontrol, som skaber den rigtige synergi.
Casen bekræfter endvidere en pointe i den nyere forskning på området (Jagd 2010) om, at tillid og kontrol ikke er konstante størrelser; men dele af den dynamiske forandringsproces, som alle individer, teams og organisationer gennemgår.
Vi er således ikke i tvivl om, at et effektivt middel til at skabe bedre resultater er en optimal balance mellem tillid og kontrol. Vores erfaring er, at den rette balance mellem tillid og kontrol har en afsmittende effekt på medarbejdernes motivation, trivsel og i sidst ende effektivitet, idet medarbejderne yder en større indsats, ved at friktionen fjernes.
Referencer:
Fox, A. (1974): Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations. London, Faber and Faber.
Sandager, L. (2010): ”Tillidens mørke sider” (interview med Insead-professor Martin Gargiulo), Ledelse i Dag nr. 2. feb. 2010
Jagd, S. (2009): ”Tillidsunderskud som ledelsesudfordring”, Ledelse i Dag nr. 7, 2009
Jagd, S. (2010) ”Tillid og kontrol – et umage par i ledelse”, Ledelse i Dag nr. 6, juni 2010
Stina Trojlsgaard 
Torben Vang