Leder, sådan bliver du hørt!

Uanset antal og art af dem, du skal kommunikere med, så gælder det, at jo mere sympati en person har for dig, jo bedre muligheder har du for at få ham eller hende [1] til at gøre det, du vil have. Det kan formuleres i

Kærlighedsreglen: Jo mere sympati modtageren har for dig, jo mindre modstand gør han. Få modtageren til at elske dig mest muligt.

 

Hvis du har meget magt over modtageren, så vil modtageren være meget opsøgende over for dig, gætte dine tanker, udføre tjenester, før du har bedt om dem, og muligvis konkurrere med andre underordnede om at udtrykke størst mulig kærlighed og respekt over for dig.

Men uanset hvor meget magt du har, så kan du ikke kontrollere modtageren 100 procent. Jo mere modtageren holder af dig, jo mere vil han handle, som du ønsker det – også når du ikke har mulighed for at kontrollere det. Derfor er kærlighedsreglen grundlaget for al effektiv ledelse. Den er ikke et tilbud, men en nødvendighed. Og når kærligheden skal opbygges eller styrkes, så er det nærvær, som mundtlig kommunikation giver, vejen frem.

De fire dyder
For at have en sympatisk profil må du besidde fire dyder: ærlighed, idealisme, identitet og kompetence. De tre første dyder kalder man under ét for troværdighed. Det er unødvendigt at operere med flere dyder end disse fire. Til gengæld er det umuligt at få styr på dit image’s op- og nedture uden at kende dem og de mekanismer, som bestemmer dem.

Ærlighed
Du kan ikke udrette et praktisk stykke arbejde med sproget over for en modtager, som opfatter alt, du siger, som løgn.

Jo mere uskyldsren og blåøjet du er i modtagerens øjne, jo lettere er det at opnå det ønskede resultat. Anser han dig derimod for at være kynisk og beregnende, så vil du være ude af stand til noget som helst. Alt, du siger og gør, vil blive tolket som ”spin”.

Det er ikke bare dumdristigt at lyve. Det er også umuligt at styre sit kropssprog og sin ansigtsmimik med fornuften alene. Derfor er du nødt til at have de rigtige følelser, når du optræder ansigt til ansigt med modtageren. Ellers vil du blive gennemskuet. Gå altid ud fra, at enhver modtager er ekspert i at afsløre selv mikroskopiske misforhold mellem dine ord, dit kropssprog og din ansigtsmimik.

Sige-gøre-reglen: Hvis modtageren synes, der er modstrid mellem det, du siger, og det, du gør, så stol trygt på, at han vil tro på det, du gør, og bruge det, du siger, mod dig.

 

Din krop udsender mange signaler samtidigt, som du umuligt kan styre med fornuften. Hvad du siger, derimod, er det ret let at planlægge og styre. Dette ved modtageren. Han ved også, hvor forholdsvis let det er for dig at sige det rigtige, det vil sige det, som gavner din sag. Det er jo bare ord.

Derfor vil han altid, når der er modstrid mellem ord og gerning, vælge at tro på gerningerne. Men der kan være mange grunde til, at modtageren lader, som om han tror dig, så du ikke aner uråd. Hvis du for eksempel er chef, så vil de ansatte meget indirekte fortælle dig, at de ikke tror på en forklaring, du giver – hvis de ikke bare lader som ingenting. Jo mere de ansatte frygter dig, og jo dårligere du er til at opfatte deres indirekte signaler, jo mere risikerer du en skæbne som stadig mere ineffektiv hykler.

Idealisme
Kravet om idealisme er dels et krav om, at modtagerens ve og vel ligger dig på sinde, dels et krav om, at du ikke er egoist. Du skal altid være drevet af højere hensyn: afdelingens eller virksomhedens ve og vel, de ansatte. Du skal altid så vidt muligt optræde, så du giver modtageren indtryk af, at du anser ham for at være ærlig, være idealistisk, have fast identitet og være kompetent, altså have alle de fire dyder.

Overvej for hver modtager, om det er muligt at bruge smiger. Som hovedregel virker selv ret grov smiger stærkt positivt på modtageren. Derfor kan smiger og ros generelt anbefales. Men den må altid afpasses efter den ærlighed, du har i hans øjne.

Det er en vigtig form for indirekte smiger at rose de værdier, modtageren hylder. Det gøres i enhver god lejlighedstale, hvad enten det er en person, en organisation eller et helt folk, der hyldes og fejres. Det kan udmøntes i følgende regel 

Dronning Margrethes regel: Tøv aldrig med at hylde de værdier, du har fælles med modtageren.

 

Hyldesten af værdierne kan være direkte som ved smiger eller fremhævelse af fælles opgave og skæbne. Men den kan også være indirekte, for eksempel ved at du i din adfærd, tøjstil, frisure, holdninger og levemåde lægger dig så tæt op ad modtageren som muligt.

Identitet
Modtageren skal opfatte dig som rimeligt stabil i meninger, holdninger og viden for at have et godt forhold til dig. Det, du gør og siger her og nu, må passe ind i det, du gjorde og sagde forleden. Ellers får modtageren let den opfattelse, at du er et offer for den første den bedste grille eller er opportunist, det vil sige skifter meninger, som andre skifter overfrakke.

Kompetence
Der ligger to ting i denne dyd:

• viden om det, du taler om, og
• dynamisk fremtræden, optimisme og situationsfornemmelse, herunder sans for passende kommunikation.

Hvis modtageren ikke tror på, at du ved noget om det, du udtaler dig om, så er du ude af stand til at opnå noget med det, du siger.

Men det er normalt mindst lige så vigtigt, at du udstråler energi, foretagsomhed og tro på det, du gør. Og det er vigtigt, at du kan tilpasse din optræden til situationen og blandt andet tale på en måde, som modtageren opfatter som god: ”Det klarede hun godt!” At du er god til at kommunikere er vigtigt, fordi det er noget, enhver modtager straks vil opfatte – længe inden modtageren eventuelt finder ud af, hvad du faktisk kan inden for et bestemt fagligt område.

Der findes enkelte undtagelser fra reglen om, at det gælder om at optræde energisk og målbevidst: situationer, hvor du netop kan opnå det ønskede ved at virke hjælpeløs og opgivende, for eksempel hvis du har brug for at få støtte eller penge fra offentlige myndigheder. Ved at betro modtageren, at du opfatter situationen som værende ret håbløs, kan du få modtageren til at optræde handlekraftigt og forsvare dig over for en eller anden overmagt eller støtte dig, for eksempel mod tab efter en naturkatastrofe eller en finanskrise.

Men som en klar hovedregel i almindelig daglig mundtlig kommunikation for ledere gælder, at du skal fremtræde stærk og aktiv over for modtageren. Der gælder

Vinderreglen: Få altid det, der (nødvendigvis) sker, til at se ud som en sejr for dig.

 

Vinderreglen sammenfatter kompetencedyden. Ved fra start at fremtræde dynamisk, optimistisk og med god kontakt til modtageren sætter du dig på situationen og har overskud til at signalere, at du opfatter alle problemer, al modstand og uheldige begivenheder som spændende udfordringer.

Men der opstår en endnu stærkere kommunikationsregel, hvis du kombinerer kompetencedyden med idealismedyden:

Optimismereglen: Tro altid det allerbedste om fremtiden og dine medmennesker.

 

Ansigt til ansigt med problemer og nederlag, som ikke kan bortforklares, skal du hurtigst muligt kaste dig ud i de mest positive fremtidsperspektiver. Jo mere optimisme du kan udstråle i enhver situation, jo mere scorer du på idealismen og kompetencen. Men meget hårde, negative kendsgerninger kan tvinge dig til at nedtone optimismen for ikke at virke lalleglad og dermed skade din kompetence. På visse arbejdspladser kan der også være en almindelig negativ stemning og håbløshed, som vil gøre en optimist til en udstødt. Men her må du så bare anlægge en relativ optimisme, som består i, at du ikke er helt så pessimistisk som de andre.

Dyderne er redskaber, ikke mål i sig selv, men ...
Når jeg opstiller disse fire krav til et effektivt image, så tager jeg ikke stilling til, om du også rent faktisk – i moralsk forstand – skal være ærlig, idealistisk og så videre. Det eneste, jeg siger, er, at jo mere du har af disse fire dyder i modtagerens øjne, jo bedre chancer har du for at nå, hvad du vil med dén modtager.

Men når dette er sagt, så lad os slå fast, at det som regel er sådan, at det er langt lettere for den, som er ærlig, idealistisk, stabil og kompetent, også at virke, som om hun er det. Det er anstrengende og usikkert at forstille sig. Og desuden umuligt i længden i mundtlig kommunikation, fordi modtageren er ekspert i at læse dit kropssprog.

Hertil kommer, at image ikke kun er noget ydre. Du har også et indre image, det vil sige en opfattelse af dig selv. Du vurderer hele tiden dig selv ud fra dyderne og ønsker at score højt for at bevare og styrke din selvrespekt. Dette begrænser også, hvor stor afstand der kan være mellem, hvordan du fremtræder, og hvordan du faktisk er ifølge din egen opfattelse. Jo mere falsk, du synes, du optræder – eventuelt fordi du går efter en stor ordre eller vil i netværk med en indflydelsesrig person – jo mere slider det på din selvrespekt. Især hvis din forstillelse ikke giver pote. Der er dog store individuelle forskelle på, hvor meget falskhed forskellige personer kan leve med uden at spolere deres selvrespekt.

Sørg for at have de rigtige følelser
Der gælder denne regel for vellykket koordination af din krops mange samtidige signaler: 

Reglen om de rigtige følelser: Hensigtsmæssig adfærd kræver hensigtsmæssige følelser. Halvhjertet kommunikation er værre end ingen kommunikation.

 

Du er ikke den eneste, der har det problem ind imellem at være uoplagt eller have nogle følelser, som gør det svært for dig at optræde hensigtsmæssigt. Hvis du skal til forhandling om løntillæg med din chef, og du er bange for ham eller måske direkte hader ham, så vil det være meget vanskeligt for dig at få en frugtbringende kontakt med ham på mødet. Jeres kemi er dårlig og ødelægger det for dig.

Leder er ikke noget, man spiller
En skuespiller med forkerte følelser duer ikke. Derfor har denne branche en enkel, effektiv teknik til fremkaldelse af den rigtige følelse. Forestil dig, at du har skændtes med kæresten hele aftenen, og at jeres kat har haft tynd mave hele natten. Du har næsten ikke sovet, men tidligt næste morgen skal du spille nyforelsket ved en optagelse i et koldt filmstudie på Amager.

Metoden er, at du lever dig ind i en situation fra din fortid, hvor du faktisk var forelsket. En situation, som minder om den, du skal spille. En skuespiller har brug for god og let adgang til sin fortid. Man kan nemlig ikke bare spille sin rolles følelser troværdigt. Man skal have dem.

Dette gælder ikke kun for skuespillere. Det gælder også for dig som leder.

Mental forberedelse til sejr
Også elitesportsfolk har teknikker, som skal få dem til at tro på sejren og være helt på toppen, kampberedt. Det går blandt andet ud på

• at fokusere på tidligere situationer, hvor man har sejret, og leve sig ind i den tilstand, man var i.
• at bekæmpe alle negative vurderinger og beskrivelser til noget positivt. I stedet for ”Jeg klarer det aldrig”, så sig ”Det er mit livs chance”. I stedet for ”Hvis jeg ikke får heldet med mig i begyndelsen, så begynder jeg at tvivle på sejren” så sig ”Min mentale træner har lært mig, hvordan jeg undgår mine tidligere fejl.” Enhver negativ beskrivelse kan omformes til noget positivt, takket være sprogets store smidighed.
• at gennemspille konkurrencen eller kampen mentalt på en måde, som fører til sejren. Det tjener også til at indlære den strategi, som du har lagt.
• at benytte nogle faste ritualer, som man efterhånden har indarbejdet ud fra, at de tidligere menes at have ført til sejr. Det kan være bestemte klædningsgenstande, man bærer, en bestemt rækkefølge, hvori man udfører sine forberedelseshandlinger, en bestemt melodi, man hører, mens man kører til konkurrencen eller kampen.
• at man har bønner eller remser, som man siger. Det kan være bestemte ting, som ens træner eller en guru har sagt eller direkte beordret indlært. For eksempel regler af den type, som findes i denne artikel.
• at man giver kampen eller konkurrencen stor betydning i sin personlige karriere. Herved får du en masse adrenalin frem, og det skaber i sig selv en stor optimisme og kamplyst.

Enhver leder, som dyrker idræt på mere end motionsniveau, vil typisk allerede kende og bruge disse mentale teknikker i sin lederpraksis. Andre ledere bør straks begynde at bruge dem i deres virke.

Ansigtsarbejdet
En grundregel for alt menneskeligt samvær er, at man hele tiden uvægerligt belønner og straffer hinanden med dydspoint. Hvis modtageren frakender mig for eksempel to point ærlighed, så skal jeg – hvis vores forhold er i balance – frakende ham tilsammen to point ærlighed eller tilsvarende point fra andre dyder. Enhver af os har et ansigt, det vil sige en opfattelse af, at vi ligger positivt placeret på dydsskalaerne. Hvis du angriber mit ansigt, så angriber jeg dit. Og omvendt. Det er en forudsætning for, at vi kan have noget med hinanden at gøre, at vi respekterer hinandens ansigter [2].

I ethvert lige og tilfredsstillende samvær bruger parterne derfor megen energi på at vedligeholde hinandens dyder ved hele tiden at tildele hinanden point og ved at være meget forsigtige med, hvad de siger, så det så lidt som muligt bliver et angreb på den andens dyder.

Reglen, der her følges, hedder

Høflighedsreglen: Vær mest mulig indirekte, når du vil have modtageren til at udføre en bestemt handling. Overlad det til modtageren at drage de nødvendige slutninger.

 

Faren er selvfølgelig, at han er for tykhovedet eller mangler viljen til at drage den konklusion, du lægger op til. Så må du være mere direkte. Men så kommer du samtidig til at angribe hans dyder mere tydeligt. Derfor må du mest muligt trække på dronning Margrethes regel, det vil sige eksplicit fremhæve din kollegas dyder – især dem, du angriber, når du skærer det ud i pap.

Et godt ansigtsarbejde er en forudsætning for et godt forhandlingsresultat. Jo mere du kan bekræfte modpartens ansigt, samtidig med at I lægger arm om forhandlingens substantielle stridspunkter, jo mere sandsynligt er det, at du får ham med på et acceptabelt resultat.

Modtagertyper som sparringspartnere
Når du taler, digter modtageren med – blandt andet ud fra sin vurdering af, hvordan du ligger på dyderne. Jo dårligere du ligger på dyderne, jo mere digter modtageren ind i din tale, som underminerer det, du siger. Eller han tænker på noget helt andet.

Forskellige modtagertyper digter med på systematisk forskellige måder. Virkelige mennesker er aldrig rene typer, men altid blandinger. Men det er praktisk at se de virkelige modtagere, du taler til, gennem ”typebriller” for at kunne overbevise dem mest effektivt. Der er fem typer [3]. Brug dem, når du forbereder, hvad du skal sige og gøre.

Tryghedsnarkoman ´
Er grundlæggende tilfreds med sit liv, sit job, sin partner, sit udseende, og hvad han i øvrigt har. Langt de fleste danskere er tryghedsnarkomaner. Tryghedsnarkomaner er ansat i et stabilt job, hvor lønnen bestemmes af anciennitet frem for resultater. De lever et stabilt borgerligt liv.

Hvis du skal overbevise dem om noget nyt, så skal de først være motiverede for at lytte ved at være bange for at miste noget af det, de har og sætter pris på. Og de skal tro på, at du kan sige noget, som kan hjælpe dem til at fjerne faren. 

Tryghedsnarkomaner flyttes med kolde kendsgerninger: En tryghedsnarkoman må aldrig skræmmes direkte, men skal altid selv slutte sig til truende farer ud fra nogle hårde kendsgerninger som serveres nøgternt.

 

Tænk på, at tryghedsnarkomanen betragter sig som ekspert i sin egen tryghed og i de ting, som kan true den. Lad derfor ham selv så vidt muligt slutte sig til konsekvenser af hårde kendsgerninger.

Spørg for eksempel: ”Er der nogen herinde, der kan forklare mig, hvad det vil betyde for vores virksomhed, at [og her kommer så den hårde kendsgerning]”. Lad dig så vidt muligt belære af forsamlingen. Hvis du synes, det går trægt for dem med at fatte, hvad der vil ske, så spørg dem om konkrete ting. ”Er der nogen, der tror, at det for eksempel vil betyde, at …” Hav gerne supplerende hårde kendsgerninger parat til at imødegå idylliseringer fra tilhørerne. Ved at holde det som spørgsmål og overlade det til dem at vurdere de hårde kendsgerninger, mens du selv fremstår nysgerrig, opmuntrer du forsamlingen til at bruge sin fantasi og drage sine konklusioner. Dem kan du så derefter bygge videre på og gå ind i hjælperrollen. Din fantasi til at udmale konsekvenser skal altid være dårligere end tilhørernes.

Karrieremager
Betragter alt som midlertidigt, det vil sige som en platform for næste fremskridt. Han vil være let at overbevise om noget nyt, ja vil selv opsøge det. Samtidig er det selvfølgelig nødvendigt, at det er bedre end det gamle, han har. Men han vil også være hurtig til at lade sig overbevise om, at der findes noget endnu bedre, mere udfordrende og karrierefremmende, end det han lige er blevet overbevist om.

Karrieremagere har konkurrenceprægede job med præstationsløn. Hans yndlingshistorie er, at han handlede i rette øjeblik og dermed for eksempel snuppede alle tiders chance for næsen af en rival.

Karrieremagere vil vurdere dig som taler, efter hvad, de tror, de kan bruge dig eller det, du siger, til. Deres styrke er at se muligheder i andre mennesker, som kan bruges til at komme videre. De er eksperter i at få øje på andres idéer og omsætte dem til egen fordel, men ikke gode til selv at få nye idéer.

Regn med, at de let vil afsløre alle overbevisningsteknikker, du bruger, fordi de selv er eksperter i at bruge dem. Men samtidig er du nødt til at bruge alle teknikker, fordi de ellers vil finde dig inkompetent.

Du får dem bedst til at overbevise sig selv ved at inspirere dem ved at lægge dristige konklusioner og tankeeksperimenter ind i din tale. De vil elske hver gang du ”vender det hele på hovedet”.

Fanatiker
Er præget af en fiks idé. Det kan være medlemmer af en interessegruppe, en NGO eller hobbyforening. Det kan også være en kunstner eller opfinder. Altså personer med en lidenskab for noget bestemt, som dominerer deres liv og personlighed. I kunstens og videnskabens organisationer er mange ansatte af denne type.

Fanatikere er ofte nødt til at alliere sig med karrieremagere og tryghedsnarkomaner for at overleve. De betragter ofte administration og jura som kedsommeligt tidsspilde – eller endog som noget, der særligt er opfundet for at gøre deres liv surt. Deres selvopfattelse som kreative eller i det mindste ”ildsjæle” næres af, at de har bureaukraten som et stærkt fjendebillede.

Mange fanatikere er martyrer og føler sig tiltrukket af martyrhistorier. Du skal derfor så vidt muligt bruge historier om folk, som har ofret meget i deres kamp for sagen. Og vinde deres sympati ved at fortælle den slags historier om dig selv.

Fanatikere er mistænksomme over for høflighed og smalltalk. De hader studehandler og hykleri. De vil have sandheden og engagementet på bordet – koste, hvad det vil.

Formand
Er leder eller talsmand for ét eller andet. Ledere skal altid stå til regnskab over for et bagland, for eksempel ansatte, medlemmer, en bestyrelse, en chef. De har ofte også et lederforbillede og følger en bestemt management-filosofi.

Formænd vil tendere at se dig som ansat i deres firma. De vil vurdere, hvad du kunne bruges til, og om du er bedre end noget tilsvarende, de i forvejen har.

Fremhæv situationer, hvor du som leder har måttet gå på kompromis med principper, og hvor du har forhandlet resultater hjem. Og hvor du har fået andre mennesker til at blomstre.

Formænd er meget optagede af tid og kalendere. Det er derfor ekstremt vigtigt, at du demonstrerer den største respekt for det – ikke mindst ved selv at begynde præcist og overholde taletiden nøje. Og ikke mindst: ved at sørge for, at der er mange nye informationer og synspunkter i det, du siger. Hold hellere op, lidt før tiden udløber end efter. Undgå enhver mistanke om at ”fylde den afsatte tid ud med løs snak”.

Statsmand
Er hævet over alle smålige interesser og fikse idéer. Han er drevet af de højeste idealer, for eksempel angående forurening, den tredje verden og næstekærlighed.

Du vil i allerhøjeste grad blive vejet ud fra din idealismedyd. Du kan næsten ikke udtrykke de rigtige meninger og følelser stærkt nok. Der vil være noget stærkt bekendende og inderligt over enhver situation, hvor der skal tales for en forsamling af statsmænd. Fremstil selve talesituationen så dommedagsagtig som muligt.

Fremhæv episoder fra dit eget liv, hvor du var kompromisløs, men altid under respekt over for demokrati, åbenhed og menneskerettigheder. Fortæl også, om de ofre, det har kostet at holde fast i dine høje idealer. Forstå og tilgiv så vidt muligt alle fjender – også selv om du er helt uenig med dem og vil bekæmpe dem. Undgå enhver tale om kyniske beregninger og strategiske overvejelser til bestemte aktørers fordel, men gerne på helhedens vegne, for eksempel i form af fremskrivninger af truende udviklinger.

Sandheden om dig
Kun ved at blive etableret som en afholdt figur i de ansattes bevidsthed kan du lede – også når du ikke personligt kan kontrollere, hvad der foregår. Også hos dine chefer, forretningspartnere, kunder, aktieejere og bestyrelse står og falder du med det billede, de har af dig. Indtil vi får en opfindelse, der gør det muligt at skrue låget af dig og andre ledere for at se, hvad I virkelig indeholder, så er din mundtlige kommunikation vejen til sandheden om dig. Resten er op til dig.

 

---

 

Noter

1. I det følgende bruges "han" om modtageren, selv om det lige så godt kan være en hun. Til gengæld bruges "hun" og "du" om afsenderen, selv om det lige så godt kan være en han.

2. Brown & Levinson Politeness 1987.

3. Inspireret af Downs Inside Bureaucracy 1967.

 

---

 

Referencer

Brown, P. & Levinson (1987): S.C. Politeness. Some universals i language usage Cambridge: Cambridge University Press.

Downs, A. (1967): Inside Bureaucracy Boston: Little, Brown and Company.

Kjøller, K. (2007): Manipulation. En håndbog. 2. reviderede udgave – nu med indoktrinering, vold og hjernevask, Borgen (3. oplag 2010). Rummer mere om de dyder, regler og modtagertyper som behandles i artiklen.

Kjøller, K. (2002): Aschehougs store bog om at holde tale, Aschehoug (2. oplag 2005), Gyldendals Bogklub 2003, Bogklubben Samtid 2003. Især kapitel III er relevant for ledere og har leveret stof til artiklen.