Edgar Schein er efterhånden blevet 82 år. Det kan man godt mærke. I sin nye bog ”Hjælp. Om at tilbyde og modtage hjælp” øser han nemlig på velgørende vis af et langt livs interesse for og undren over den måde, organisationer fungerer på.
Selv bedyrer han til Ledelseidag.dk, at der skam intet nyt er under konsulentsolen, og at bogen ligger i direkte forlængelse af hans klassiker ”Proceskonsultation”. Alligevel er det tydeligt, at bogen er et næsten personligt dokument, hvor Edgar Schein åbent fortæller om, hvordan hans hustrus kræftsygdom og senere død satte en masse overvejelser om at give og modtage hjælp på plads.
- Jeg har set mange eksempler på, at man skal være meget forsigtig med at komme med præmature råd til andre mennesker. Man vil gerne hjælpe, men hvordan? Jeg har ofte overvejet det, når jeg har arbejdet med processer i virksomheder. Under min hustrus sygdom blev alle problemerne med at give og modtage hjælp meget tydelige for mig, siger Edgar Schein.
Edgar Schein, der i dag er professor emeritus på MIT Sloan School of Management, er i Danmark mest kendt for sin beskrivelse af kulturer i organisationer. I sit hjemland, USA, er det imidlertid det banebrydende arbejde med at definere og raffinere processer i organisationer, der de seneste år har optaget ham og hans forfatterskab. Schein, der er uddannet psykolog, mikser ofte i sin forskning – og sit omfattende konsulentarbejde – socialpsykologi, antropologi og sociologi.
Hjælpens mange ansigter
De træk findes også i ”Hjælp. Om at tilbyde og modtage hjælp”, hvor han undersøger hjælpens natur og den betydning og indflydelse, hjælp har i forhold til ledelse og gruppens dynamikker.
Schein påpeger, at hjælp har mange navne – assistance, hjælp, rådgivning, støtte, læring, coaching og mange flere – men funderer samtidig over, hvorfor hjælp er en så delikat affære. Og hvorfor det at bede om hjælp for alle mennesker, og ikke mindst for ledere, kan være så svært.
- Jeg undrer mig stadig over, at mennesker, der snubler og falder på gaden, som det første udbryder ”jeg er ok!” Selv om vi har slået os, er vi meget utilbøjelige til at acceptere, at vi er sat i en situation, hvor vi er afhængige af andre, siger Edgar Schein, der i sin bog både undersøger, hvorfor hjælp ind imellem afvises – og anviser måder at gøre hjælp mere virkningsfuld på.
Det føles stort set altid nedværdigende at bede andre om hjælp, mener Schein. Samtidig med at det at yde hjælp til den, der beder om det, også er et vigtigt element i socialiseringen. Hjælp er del af en grundlæggende menneskelig relation, men i praksis ved vi påfaldende lidt om dynamikken mellem hjælper og giver, pointerer Schein.
Magt og status i hjælpende relationer
I bogen definerer han de mange former for hjælp, mennesker yder hinanden, og hvordan de hænger sammen med grundlæggende elementer i enhver form for menneskelig relation. Schein peger på, at relationen mellem den, der yder hjælp og den, der modtager den pr. definition er i ubalance. Og den konstatering ligger fint i tråd med hans opfattelse af det sociale liv. Ikke mindst i relation til den måde, det udspiller sig på i organisationer.
- Alle menneskelige relationer handler om status og positionering. Vi forsøger enten at rykke op i graderne eller bevare vores status, og efter ethvert møde måler vi bagefter, hvad vi har tabt eller vundet. Det sociale liv mellem mennesker består af lige dele økonomi og teater, siger Edgar Schein.
Der er magt på spil her, og det er sandsynligvis grunden til, at ledere kan have så svært ved at bede andre om hjælp. Når man beder andre mennesker om hjælp, træder man nemlig, ifølge Schein, automatisk et skridt ned ad rangstigen – ”one down”.
Der er tab af status og selvværd forbundet med at erklære sig, om end ikke fuldkommen hjælpeløs, så dog som en, der har brug for andre mennesker og deres hjælp. Man mister kontrol og kan måske ikke opretholde al den status, der er forbundet med at være ”professor Schein fra MIT”, den alvidende specialist eller lederen, der kan stikke vejen ud for alle andre, mener Schein.
Rigtige mænd beder ikke om hjælp
Han peger på, at det især i maskuline kulturer, som for eksempel den amerikanske, hvor man kan se skilte med ”Rigtige mænd spørger ikke om vej – de finder selv ud af det”, kan være forbundet med store kvaler at bede om hjælp. Ledere kan have svært ved åbent at indvie deres medarbejdere i, at de ikke har svar på alt. Det ville være det samme som at skilte med tab at status.
Om det grundlæggende forholder sig meget anderledes i mindre hierarkiske kulturer, er Edgar Schein i tvivl om.
Han fortæller, om dengang han gennem fem år fungerede som konsulent i en europæisk virksomhed og besøgte den fire gange om året. På et af sine besøg bemærkede han, at han i kantinen mødte flere af de ledere, han havde arbejdet sammen med og rådgivet i deres respektive afdelinger. Nu undgik de øjenkontakt med ham og hilste, til hans store undren, heller ikke på ham på vejen, men gik forbi ham, som om de aldrig havde set ham før.
Forklaring: Ingen af lederne ville, forklarede deres chef senere Schein, vise deres kolleger, at de have tilkaldt assistance i form af en konsulent. Det ville være det samme som åbent at erkende, at man ikke havde fuldstændig styr på sin egen forretning.
Hjælp i Skandinavien
Det burde ellers, mener Schein, være lettere at modtage hjælp i mindre maskuline organisationskulturer med fladere hierarkier, som de skandinaviske. Men om det rent faktisk forholder sig sådan, for eksempel i Skandinavien, er stadig et åbent spørgsmål, mener professoren.
- I princippet burde det være lettere at modtage hjælp i kulturer, der er mere egalitære. Spørgsmålet er, om organisationer i praksis er så demokratiske, som de giver sig ud for at være – eller om ledere og medarbejdere ikke stadig befinder sig i adskilte rum? Så længe hierarkier eksisterer, vil vi opleve versioner af problemerne med at give og modtage hjælp, siger Schein, der også peger på, at en del ledere bruger den hjælp, de tilsyneladende yder, til at få kontrol over andre.
- Der er ledere, der ikke beder om hjælp, fordi det får dem til at føle sig sårbare. Og der er ledere, der bruger rollen som hjælpere til at få kontrol over andre og føle magt. Den slags er farligt. Gode hjælpere får deres tilfredsstillelse ved at give hjælp, ikke ved at udøve magt. Det er misbrug af den magt, man automatisk tildeles, når andre beder en om hjælp. At give og modtage hjælp er at bygge relationer til andre mennesker, og det har en del ledere svært ved. De behandler deres ansatte, som var de fremmede, siger Edgar Schein.
Opbyg hjælpe-relationer
Enhver hjælpesituation er altså pr. definition i ubalance – med hjælperen som ”one up” og den, der modtager hjælpen som ”one down”. Lige præcis det faktum er der næppe ret meget at gøre ved, men der kan sagtens rokkes ved de roller, mennesker spiller i livets teater. Schein foreslår, at man de facto opbygger en hjælperelation – i stedet for bare at antage, at den eksisterer. Her er det yderst vigtigt at bevæge sig, så hverken hjælper eller klient falder i de typiske fælder, som Schein oplister i sin bog (se boks nederst)
Det er i hjælper-rollen også vigtigt, mener Schein, at stille ydmyge spørgsmål for at undgå at komme med præmature råd. Eller måske slet ikke grundlæggende forstå klientens problemstilling. Han definerer ikke nødvendigvis den gode hjælper som en god lytter, men dog som et menneske, der håndterer spørgeprocessen, så den lander et sted mellem ”klientens tryghedsniveau og konstruktiv opportunisme”.
Schein illustrerer eksemplet med en meget genkendelig episode fra sit eget liv, hvor en kvinde stopper ham foran hans hus og spørger om vej til Massachusetts Avenue. Avenuen er en lang gade, så Schein spørger hende, hvor hun skal hen? Det viser sig, at hun faktisk skal ind til centrum af Boston, og har hørt, at det kommer man ved at tage Massachusetts Avenue. Schein kan derpå informere kvinden om, at Parkway, som de befinder sig på, fører direkte til centrum. Holder hun sig til den, er det let at finde vejen.
- Havde jeg besvaret hendes spørgsmål direkte, ville mit svar have været til mindre hjælp end nu, hvor jeg valgte at spørge, hvor hun var på vej hen. Det kunne også have været tilfældet, at hun var meget syg og havde brug for at finde frem til et hospital og vidste, at der lå ét på Massachusetts Avenue. Hvis ikke man spørger, kan man umuligt vide, hvad problemet helt præcist består i, siger Edgar Schein, der pointerer, at de samme spørgeteknikker også fungerer i organisationer. Og i relationen mellem medarbejdere og ledere.
Effektivt hjælpe-klima
- Der er ingen tvivl om, at vi ville skabe mere effektive organisationer, hvis mennesker mere frivilligt end i dag afgav informationer til hinanden. Det er ikke bare et spørgsmål om at bede om hjælp, men om at skabe et klima, hvor det er naturligt at hjælpe hinanden. Det er en del af ledelsesopgaven i dag at skabe et klima, hvor du ikke taber autoritet, når du beder om hjælp, men i stedet skaber en relation til andre, siger Schein.
- Mange ledere mener, at de hjælper deres medarbejdere, når de i virkeligheden udøver magt og autoritet. Den slags kalder jeg ikke at hjælpe. Det er misbrug af ordet. Sagen er, at ingen kan vide alting, og vil vi skabe mere effektive og velfungerende organisationer, er vi nødt til at blive bedre til at tilbyde og modtage hjælp. Opgaverne kan ikke løses ellers, siger Schein, der ”desværre har mødt mange topchefer, der definerer hjælp som at reparere på andre”.
- De insisterer på at være de første til at se informationerne, de stiller selv en diagnose, eller accepterer den diagnose, konsulenten stiller, og de udnytter deres autoritet og magt til at løse problemerne. De forstår ikke, at der i de fleste organisationer er en høj grad af indbyrdes afhængighed, og at man kun ved at skabe adskillige hjælperelationer kan forbedre en organisations performance.
Lederens nye rolle
- Hvis ledere og deres medarbejdere skal gro og trives i organisationer, der bliver stadig mere komplekse, decentrale og multikulturelle, må lederen rolle ændre sig fra beslutningstagerens til hjælperens, facilitatorens og coachens, mener Schein.
Nøglen til at være en god hjælper er at være opmærksom på, at man ikke er forudfattet. Og at være meget opmærksom på at forstå, hvad der er brug for. Ikke at se løsningen, men at definere problemet, konkluderer Edgar Schein, der peger på, at mange ledere stadig har en lang rejse foran sig, når det gælder både at tilbyde og bede om hjælp.
|
Edgar Schein definerer i sin bog de typiske faldgruber i klient/hjælper-rollerne sådan her:
Fem potentielle fælder for klienten:
1. Indledende mistillid
Vil hjælperen mon være parat og i stand til at hjælpe? Det er helt normalt og naturligt, at en klient kan stille sig tøvende over for det, men det kan betyde, at klienten til at begynde med skjuler det egentlige problem og i stedet præsenterer et hypotetisk dilemma for at finde ud af, hvor responsiv eller empatisk hjælperen vil være.
2. Lettelse
Når klienten omsider har fortalt om problemet til en anden person, der måske er i stand til at hjælpe, føler han eller hun sig helt afgjort lettet. Hertil kommer der ofte en velkommen følelse hos klienten af, at han eller hun nu er afhængig af og underordnet hjælperen, hvilket kan vise sig at udgøre en potentiel fælde, hvis det kræver en indsats fra klientens side at finde en løsning på problemet.
3. Klienter, der søger opmærksomhed, bekræftelse og/eller validering og ikke hjælp
Hjælpere skal være særligt opmærksomme på personer, der beder om hjælp, men som i virkeligheden søger noget helt andet. Det er ikke alle, der beder om hjælp, som rent faktisk søger det.
4. Afvisning og forsvarsposition
Måske er klienten på udkig efter en lejlighed til at få hjælperen til at tage sig tåbeligt ud. Sandsynligheden er størst for denne reaktion, hvis hjælperen allerede er gået i den fælde, at han eller hun har været lidt for hurtig til at give råd eller har givet et råd, der ikke er relevant.
5. Stereotyper, urealistiske forventninger og overføring af opfattelser
Vi har alle haft erfaringer med hjælpere, der påvirker den måde, vi føler og opfatter tingene på. Det ligger i sagens natur, at det er vanskeligt at opfatte en ny her og nu-hjælper på en neutral måde, men til at begynde med er disse forudfattede meninger skjulte, så hjælperen kan kun udlede dem, efterhånden som relationen udvikler sig. At klienten projicerer sin egen opfattelse over på hjælperen, er undertiden baseret på dybere og ubevidste følelser, som hverken hjælperen eller klienten til at begynde med er bevidste om.
Seks potentielle fælder for hjælperen:
1. At øse af sin visdom for hurtigt
Hvis en hjælper er for hurtig til at komme med et godt råd, føler klienten sig endnu mere underlegen i forhold til hjælperen. Samtidig afspejler denne reaktion en antagelse hos hjælperen om, at det præsenterede problem rent faktisk er det reelle problem, hvorfor man ignorerer muligheden for, at klienten blot tester hjælperen ved at bringe et skinproblem på bane.
2. At møde en defensiv holdning med yderligere pres
Hjælperen tager ofte for givet, at klienten har fortalt om det reelle problem og har forudsætningerne for at implementere den løsning, der bliver tilbudt. Når først hjælperen er gået i den fælde, er det meget fristende at forsøge at overbevise klienten om, at det råd eller den anbefaling, man er kommet med, efter al sandsynlighed er korrekt, og at det derfor er det, der skal argumenteres for, og som man skal forklare, indtil klienten forstår det fuldt ud.
3. At acceptere problemet og overreagere på afhængighed
Når en person hurtigt accepterer at påtage sig hjælperrollen og udstråler tillid, opmuntrer det klienten til at gøre sig afhængig af hjælperen, endnu inden han ved, om hjælperen vil være i stand til at hjælpe.
4. At give støtte og bekræftelse
Undertiden kan det være uhensigtsmæssigt for hjælperen at give sin støtte, idet det måske kun forstærker klientens underordnede status. „Din stakkel, jeg har virkelig ondt af dig. Det er en svær situation“.
5. At vægre sig ved at påtage sig hjælperrollen
Denne reaktion er den mest subtile, fordi hjælpere ofte ikke er bevidste om, at deres bestræbelser på at være objektive og undgå at gå i en af ovennævnte fælder kan resultere i, at de er så følelsesmæssigt afmålte, at de udstråler uvilje mod overhovedet at engagere sig. Det opfattes ofte som hensigtsmæssigt at holde en følelsesmæssig distance, hvis det drejer sig om formel professionel hjælp, da det forstærker forestillingen om hjælperens objektivitet.
6. Stereotyper, a priori-forventninger, "modoverføring" og projicering
Alt dette er hjælperen underlagt på grund af sine tidligere erfaringer. Måske ligner klienten en person, man tidligere har haft at gøre med, og det får hjælperen til ubevidst at behandle den nye klient på samme måde som den tidligere.
(Hjælp. Om at tilbyde og modtage hjælp. Gyldendal Business 2010)
|
Edgar H. Schein blev uddannet på University of Chicago, Stanford University, hvor han tog en mastergrad i psykologi i 1949, og Harvard University, hvor han tog en ph.d. i socialpsykologi i 1952.