Figur 1: Forskellige aktuelle ledelsesideer,som præger den aktuelle ledelsesdiskurs og -politik i Danmark
Hvad menes med ledelse generelt?
Ledelse er et mangetydet begreb, som bruges i flæng af mennesker og medier. Ledelse kan jo både betyde lederadfærd, ledelsesidealer, ledelsesformer og ledelsespraksis. Ledelse kan både være noget driftsorienteret og noget innovativt. Ledelse kan være indlejret i strukturer, systemer og teknikker. Men den kan også være noget menneskeligt, adfærdsbetonet og grænseløst.
Professor Erik Johnsen, CBS, har defineret ledelse som lederadfærd eller ”lederi”. Hans definition lyder: ”Ved lederadfærd forstår jeg det, man gør, når man sammen med relevante andre finder ud af, hvor man vil hen (sammen), og hvordan man kommer derhen” (Johnsen 1995). Heri ligger flere sandheder: At ledelse er noget socialt, at det drejer sig om at handle intentionelt og med fornuft (relevans), og at det er et spørgsmål om valg af aktører, mål, midler etc. Men i dette perspektiv ses bort fra selve processen i at nå frem til, hvorfor vi vil lave noget sammen, hvem vi er, hvad vi vil, hvad vi kan, og måske især, hvad vi ikke kan og hvorfor.
Lederskab er jo en social proces, hvor forskellige mennesker med individuelle ambitioner, talenter, muligheder og ressourcer i fællesskab vil realisere sig selv. Men det hele afhænger jo af, hvorvidt vi kan finde og opleve fælles ambitioner, veje, fodslag, glæde og udbytte af at gøre noget sammen og på samme tid. Hvis det skal lykkes, kræves der lederskab.
Hvad er så lederskab?
Lederskab tager udgangspunkt i menneskers iboende behov, værdier, følelser, drømme, livskvalitet, identitet, personlighed, tvivl, talenter, kreativitet etc. Men lederskab forudsætter også magt til at få fællesskabet til at spille sammen, det vil sige at få aktørerne til at acceptere fællesskabets behov og normer.
Lederskab handler om at få andre mennesker, fra der hvor de er, til at tænke, føle, tale, lære, handle på en anden måde end de ellers ville have gjort (Melander 2001). Eller rettere, at få 100 solister til at spille sammen i et ensemble på en særlig måde. Det kræver mere end noder, musikalitet, øvelse, indstudering etc. Det forudsætter, at alle i ensemblet vil følge de visioner, ideer, udtryksformer etc., som dirigenten anviser. Det sker naturligvis ikke altid.
Men fagligt kompetente dirigenter med stor faglig autoritet, særlig udtryksevne og personlig karisma kan få et middelgodt orkester til at spille som Wienerfilharmonikerne. Lederskab handler altså om at orkestrere og udfordre samspillet mellem de mennesker, der ønsker at være med og yde deres ypperste. Lederskab handler derfor om kommunikation, faglige udfordringer, autoritetsudstråling og menneskelig disciplin og sidst, men ikke mindst, om magten til at skabe det unikke.
Det forudsætter et fællesskab, der accepterer at følge en leder, der anviser veje, som fællesskabet er opsat på at følge. Dette lykkes kun, hvis lederen har et menneskeligt ansigt, har faglige kompetencer og forstår at bruge aktørernes og gruppens ambitioner, muligheder og ressourcer.
Hvad er så styring?
Styring handler om at organisere, koordinere, opsøge viden, sætte mål, træffe beslutninger, realisere målsøgende handlinger. Styring er de foranstaltninger, som en ledelse sætter i værk for at opfylde organisationens servicemål ud fra de givne omverdensbetingelser. Styring handler om at få muligheder, mål og midler til at hænge sammen. Styring forudsætter, at mennesker har de samme mål som det fællesskab, de deltager i. Derfor eksisterer rationelle styringsregimer i et abstrakt og idealiseret univers som ”tomme” systemer, uden mennesker, konflikter, følelser og magt. Systemer får først reel betydning, hvis de opleves som meningsfulde og involverende af aktørerne i den sociale sammenhæng, hvori de skal anvendes.
Mål er betinget af omgivelsernes krav, for eksempel interesseparternes behov og forventninger om belønninger set i forhold til deres egen indsats. Målene er på denne måde strategiske, modstridende og dynamiske, idet omgivelserne hele tiden er under forandring. Mål er derfor socialt skabte, komplekse og uklare. Men de er samtidig en forudsætning for at skabe styring. Det er det kritiske dilemma i al styring, at mål i virkeligheden er subjektive og konflikterende, og ikke altid i overensstemmelse med organisationens mission.
Lederskab handler om at påvirke menneskers adfærd hen mod fællesskabets mål. Lederskab må derfor være det grundlæggende i al ledelse. Styring og administration er de medier, som ledelsen kan gøre brug af for at skabe struktur, sammenhæng, fodslag, samspil, information etc. Men styring og administration er i sig selv blot en række foranstaltninger, som kun får mening og betydning, hvis de aktører, som deltager i fællesskabet, kan se sine behov, visioner og drømme opfyldt, og hvis de forskellige tiltag giver mening, værdi og individuel behovsopfyldelse.
Lederskabets værdikæde
Dette fører os frem til den grundlæggende model for moderne lederskab, nemlig lederskabskæden, se figur 2.
Figur 2: Lederskabets værdikæde
Se i pdf
Lederskab tager udgangspunkt i virkeligheden og ambitionerne hos de mennesker, der skal være med i fællesskabet. Det er deres behov, værdier, identitet, livsverden, drømme, entusiasme, ambitioner, talenter og kompetencer, der skal bære organisationens realisering, overlevelse og succes. I næste led handler det om at få de forskellige aktører til at indgå i et engageret og motiveret fællesskab, som bygger på fælles værdier, personlige relationer, sociale samspil, fælles selvforståelse, værdiskabende netværk etc.
I dette sociale fællesskab er det en vigtig ledelsesopgave at opbygge samspilsformer, videnressourcer, omverdensforståelse og ledelsessprog, som opfylder såvel fællesskabets som aktørernes behov for viden, mening, commitment, handlefrihed, faglig udfoldelse etc. I kædens bund kommer så de basale fælles arbejdsrutiner, styringsregler, standarder, målesystemer og dataindsamlinger, som skal sikre fællesskabets, organisationens og ”systemets” overlevelse, målopfyldelse, gennemsigtighed, koordination, drift etc. Her er tale om forskellige medier og procedurer med forskellige organisatoriske og sociale konsekvenser.
Lederskabskæden er vigtig at have i fokus, når vi skal have et fællesskab af mennesker til at spille sammen og skabe værdi. Det paradoksale er, at vi i vort risiko- og kontrolsamfund ofte stirrer os blinde på de kortsigtede problemer og risici og handler snævert politisk, panikagtigt og impulsivt for at få styr på systemet. Derfor bliver ledelse tit initieret nedefra gennem kortsigtede hovsa-løsninger, kontrolforanstaltninger og registreringssystemer, som de ansvarlige politiske ledere sætter i værk for at vise handlekraft, retfærdiggøre sin eksistens og synliggøre, at man har ”styr” på tingene. Ofte gribes til styrings- og tælleregimer, der alene har legitimeringseffekt (”spin”) og ofte har begrænset styringseffekt qua deres manglende sociale funktion. Man styrer gennem de mål og systemer, hvormed man kan registrere præstationerne i tal og systemer, mens man ser bort fra de ikke målbare processer, værdier, kompetencer og ressourcer, som er afgørende for interessenternes behovsopfyldelse og produktionens kvalitet og ydelsernes strategiske effekt.
Problemet er tiltagende overalt i vort komplekse, dynamiske og splittede konkurrencesamfund, såvel i den private og den offentlige sektor. Men ledelsesproblemerne har vakt særlig opmærksomhed i den offentlige sektor, hvor de ustyrlige og ofte meningsløse tælleregimer er ved at belaste og stjæle aktørernes tid, opmærksomhed, trivsel, kreativitet, livskvalitet og ledelseskraft. Det er det, som vi har benævnt ”det fortrængte offentlige lederskab” (Melander 2008).
Balancen mellem forvaltning, styring og lederskab
Den offentlige sektor er således et eklatant eksempel på behovet for et styrket lederskab. Således bliver de værdiskabende, udfordrende og emergerende (skabende) ledelsesformer en vigtig uudnyttet ressource for at skabe velfærd, kvalitet og innovationskraft – alt det, som alle i samfundet råber på, men som tilsyneladende ikke lykkes trods stigende ressourceindsats. For der er måske ikke brug for flere penge og hænder, men mere behov for en styrket social kapital. Og det kan kun nye strategiske emergerende ledelsesformer mobilisere, fordi de tager afsæt i mennesker og deres relationer.
Men lederskabet kan naturligvis ikke stå alene. Lederskabet skal italesættes, mobiliseres og iscenesættes gennem nye styringsformer, der giver mening, motivation og handlekraft. Det gøres ikke gennem tættere kontrolsystemer, detaillerede kontrakter og virkelighedsfjerne kvalitetsdokumentationssystemer. De fordrejer blot fagfolkenes og ledernes fokus, kommitment og kompetencer væk fra kerneopgaverne og de basale værdiskabende aktiviteter. Lederskabet skal derfor gennemsyre styringsprocesserne på alle niveauer, for eksempel ved at anvende arbejdsnære fagrelevante ledelsessprog, inciterende dialogformer, etc.
Sidst, men ikke mindst, skal forvaltningen revitaliseres og frigøres fra forældede regulerings- og legitimeringsmekanismer. De anvendte revisionsformer og kontrolprincipper i det offentlige skal gentænkes på ny set ud fra et såvel fagligt, kommunikativt som innovativt perspektiv med udgangspunkt i den offentlige sektors nye engagerede medarbejdertyper, selv- og medledelsesformer, viden- og værdinetværk (innovative partnerskaber, brugerdrevne communities etc.) og menneskedrevne innovationsprocesser.
Et billede på ledelsesfeltet i fremtidens offentlige sektor er givet i figur 3.
Professor, centerdirektør, cand.merc., Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) ved Copenhagen Business School.