Mangfoldig mangfoldighedsledelse

Mangfoldighedsledelse er på én gang fascinerende og forvirrende. Det er fascinerende, dels fordi det værdsætter mennesket som et unikt individ – det tager mennesket alvorligt. Dels fordi det provokerer vores skandinaviske lighedskultur, det pirker til forskelsresistensen ved at lancere, at klonernes tid er forbi. Det fortjener at være det honnørord, vi alle råber i kor.

Problemet er bare, at vi ikke råber det samme. Vi tror, at vi taler om det samme, når vi taler om mangfoldighed, men det gør vi langt fra. Det er tydeligt, at der rodes rundt i argumenterne såvel i mangfoldighedslitteraturen, i den offentlige debat som i den konkrete ledelsespraksis.
Forvirringen er total.

Jeg har i en nyligt udkommet bog studeret, hvordan den samfundsmæssige debat om etnisk mangfoldighed er præget af stor variation. Mangfoldighedskonceptet sættes i tale på vidt forskellig vis. Det videnskabelige afsæt for mine studier er en diskursanalytisk tilgang, hvor "mangfoldighed" og ’mangfoldighedsledelse’ i ud-gangspunktet ses som et tomt begreb, der først får dets form og indhold gennem den måde, vi italesætter det på. Og den italesættelse er forskelligartet. Det gør begrebet rigt, fordi der er så mange måder at forstå det og dermed udøve det på, men det giver også anledning til forvirring og retningsforstyrrelse, for hvad er det egentlig, vi taler om; hvor er det, vi vil hen?

Mit sigte er at kaste lys over begrebsforvirringen, så vi får en større klarhed over uklarheden. Vi kan og skal ikke annullere den kompleksitet, der råder på feltet. Men vi kan skabe et overblik over kompleksiteten, så vi kan håndtere den bedre, og så vi ved, hvad vi taler om hvornår på hvilke måder. Ambitionen er at belyse og bevare mangfoldighedens mangfoldighed.

Mangfoldige diskurser
I den internationale litteratur tales der typisk om to, tre eller fire forskellige mangfoldighedsperspektiver, men det er slet ikke nok til at begribe den kompleksitet, der reelt kendetegner feltet. Jeg har på baggrund af den danske debat konstrueret hele otte forskellige mangfoldighedsopfattelser eller "diskurser" (rammesættende perspektiver og paradigmer). Diskurserne italesætter alle etnisk mangfoldighed, men på vidt forskellig vis med vidt forskellige konsekvenser. De giver hver sin forklaring på, hvorfor der ikke er flere etniske minoriteter på de danske arbejdspladser, og de kommer med hver sin "ideelle" løsning. Og diskurserne rækker videre end som så: De anlægger et særligt menneskesyn over for den etniske minoritet samt en særegen forestilling om ledelse, og hvordan ledelse af etnisk mangfoldighed kan og bør praktiseres. Diskurserne er illustreret i denne tabel:

 Ræsonnementet i de respektive diskurser præsenteres nedenfor (for yderligere udfoldelse og konkrete anbefalinger se nævnte bog).

1. I rettighedsdiskursen argumenteres ud fra, at det er diskrimination og manglende regeloverholdelse, der er den væsentligste grund til, at der ikke er flere etniske minoriteter på arbejdspladserne. "Vi må erkende, at der finder diskrimination sted i vores samfund og på vores arbejdspladser. Og hvis vi skal have flere i arbejde, må vi have nogle klarere regler, støtteforanstaltninger og eventuelt kvoteordninger, der kan hindre diskrimination og sikre en reel lige adgang for alle". Det er ræsonnementet. Mangfoldighedsledelsen tager her karakter af en autoritetsledelse, der som kontrolinstans skal sikre rettigheder, formulere, implementere og kontrollere bestemte regler og retningslinjer for arbejdet med etniske minoriteter. Kun herved kan den etniske minoritet ændres fra et diskriminationsobjekt til et rettighedsbærende subjekt.

2. I rummelighedsdiskursen er problemet, at vi – til trods for intentionerne om et rummeligt arbejdsmarked og virksomhedernes sociale ansvar – stadig ikke er gode nok til at række de potentielt marginaliserede en hjælpende hånd. Vigtig i den her diskurs – der ofte omtales som den særlige danske variant – er derfor, at vi må højne det sociale ansvar og skabe en forpligtende humanisme, der inkluderer alle. Overholdelse af regler gør det ikke alene. Mangfoldighedsledelsen optræder her som en pastoral ledelse, hvor lederen ligesom den religiøse præst/"hyrden" gennem omsorg for "næsten" (vej)leder såvel "flokken" som det enkelt "lam". Derved sikres den etniske minoritet en omsorgsfuld hjælp-til-selvhjælp, så denne bliver i stand til at bevæge sig fra passiv klient til aktiv jobagent.

3. Markeds- eller forretningsdiskursen bygger på en økonomisk rationalitet om optimering af ressourcer. Det er ganske enkelt for dyrt at have ellers produktiv arbejdskraft på offentlig forsørgelse, når vi har desperat brug for dem. Og det er ganske enkelt for dumt, fordi de etniske minoriteter kan faktisk noget ganske særligt i forhold bestemte kundesegmenter og borger-/brugergrupper som de etniske danskere ikke kan. De har en komparativ fordel, som vi må lære at udnytte noget bedre. Det er argumentet her. Mangfoldighedsledelsen er en simpel transaktionsledelse, baseret på økonomisk kalkulation af ressourcer, så etniske minoriteter med deres komparative merværdi går fra at være spildt ressource til produktiv arbejdskraft.

4. I kompetencediskursen er der en tyrkertro på uddannelse. Uddannelse er både problemet og løsningen. De etniske minoriteter mangler generelt sproglige og uddannelsesmæssige kompetencer – de må derfor have mere og bedre uddannelse for at gøre sig bedre egnede til et fast job. Lige så snart de er uddannet, har de lige så gode chancer som de etniske danske. Etnicitet er i princippet ligegyldigt – det er uddannelse/ikke-uddannelse, der gør forskellen. Mangfoldighedsledelsen bliver her til en transformationsledelse, funderet i supervision og forbedring af kompetenceberedskab. så den "udviklingshæmmede" etniske minoritet kan transformeres til jobpotent udviklingsegnet "elev".

5. Innovationsdiskursen er et af de nyeste skud på stammen – her er rationalet, at diversitet skaber innovation. Der indføres endda et nyt ord "innoversitet" for at understrege den pointe. Helt konkret er overbevisningen, at hvis en virksomhed øger sin etniske mangfoldighed, så vil den øge sin innovative kapacitet med 30 procent. Derfor er det afgørende, at vi dropper berøringsangsten for den anderledes tænkende og hyrer flere diversiteter ind på arbejdspladsen. Mangfoldighedsledelsen bliver til en innoversitetsledelse, opererende gennem "kreativ destruktion" og ny videnskombination, hvor den etniske minoritet ikke længere optræder som uudnyttet vidensobjekt, men derimod som indeholdende multiple videndomæner.

Disse fem diskurser optræder alle inden for det generelle felt for ’Diversity Management’. Når vi taler om etnisk mangfoldighed må vi imidlertid ikke glemme kulturaspektet. Betoningen af kulturforskelle genlyder gang på gang i debatten og aktualiserer således yderligere to diskurser.

6. Den ene måde, kulturfikseringen kommer til udtryk på, er gennem, hvad jeg har valgt at kalde den etnocentriske diskurs. Her holder vi det danske flag højt. Hvis vi skal have flere etniske minoriteter på arbejdsmarkedet, så må de tage de særlige værdier og den særlige kultur, som vi har i samfundet og på den givne virksomhed, til sig. Som var "de" en af "os". Lighed er enshed. Assimilering er strategien. Vi skal væk fra ghettoer og parallelsamfund – afgørende er sammenhængskraften – en yndet frase i den her diskurs. Den særlige form for mangfoldighedsledelse, der her udfoldes, kan ses som en panoptisk ledelse, sigtende mod monokulturel disciplin og national/organisatorisk sammenhængskraft og hermed styringen af den utilpassede fremmede i retning af en mere disciplineret, assimileret fremmed.

7. I den multikulturelle diskurs har vi højnet vores "kulturelle identitet" (bemærk: Et nyt honnørord i debatten). Når vi har en høj KI, taler vi ikke om en monokultur, men om anerkendelse og påskønnelse af flere kulturer. Her skal føres multikulturelle dialoger og bygges bro mellem ligeværdige kulturer. Mangfoldighedsledelsen dukker op som en etisk ledelse, initierende en anerkendende dialog mellem ligeværdige kulturer, der omskaber den etniske minoritet fra underkendt fremmed til anerkendt anden.

8. Endelig har vi empowerment-diskursen, som lægger klar afstand til de kulturfikserede perspektiver: Vi er ustemplede enkeltpersoner, ikke kulturelle skabeloner. Det unikke, frie, selvskabte og selvledte individ er det afgørende. I det hele taget kan vi ikke reducere det enkelte individ til en etnisk kategori. Vi må væk fra det snævre mangfoldighedsbegreb med fokus på etnicitet og i stedet tale ud fra et bredt mangfoldighedsbegreb med fokus på individualitet og alle individets unikke facetter. Mangfoldighedsledelsen tager her form af en såkaldt liberal ledelse, styrende på afstand via etniske minoriteters frihed og selvledelse, der omgør den etniske minoritet som offergjort objekt og leder det mod en identitet som selvledt subjekt.

Disse otte meget forskelligartede diskurser præger alle debatten samtidigt. Selvom de respektive debattører og udøvende ledere kan have hver sine diskursfavoritter, skifter vi alle typisk ind og ud mellem argumenterne. Det giver en ganske kompleks integrationsdebat. Ikke så underligt, at enigheden lader vente på sig og integrationsdebatten tilsyneladende fortsætter i det uendelige. Alle har en klar mening, men ingen kan rigtig helt forstå, hvad den anden mener – og hvad den anden og man selv mener, kan pludselig skifte. "Kakofonien" er over os.

Polyfon integration
Det fører mig til min første pointe: Hvis vi skal finde løsninger på rekrutteringsproblemerne, må vi først og fremmest være bevidste om, at debatten foregår i spændingsfeltet mellem principielt jævnbyrdige og gensidigt relaterede modpositioner, der alle kæmper om definitionsmagten. Vi må blive klogere på det kommunikative mulighedsrum og de heri indlejrede uoverensstemmelser og kontroverser. Det respektive diskursvalg er nemlig ikke uskyldigt – når vi vælger en bestemt diskurs, åbner vi for noget og lukker andet ude. Det gør en verden til forskel, om vi bruger retlige, økonomiske eller kulturelle argumenter. Vi må søge at skabe "orden i kaos", så vi ved, hvad vi selv og andre taler om hvordan og hvornår.

Her er det vel at mærke væsentligt ikke at falde for fristelsen til at reducere kompleksiteten ved en enøjet agitation for en af diskurserne. Der er potentiale til en polyfonisk (flerstemmig) integrations- og mangfoldighedsdebat, hvor flere stemmer søger at bidrage i samklang. Vi må i arbejdet med mangfoldighed bibeholde de mange stemmer, der vidner om, at mangfoldighedskonceptet kan bruges til at virkeliggøre forskellige intentioner og visioner. Men det kræver ledelse. Pudsigt nok er ledelsesbegrebet ikke særlig udfoldet i litteraturen om mangfoldighedsledelse. Det må vi rette op på. Nedenfor mit bud.

Mangfoldighedsledelse af anden orden
Den polyfoniske integration kalder på en særlig ledelsesform, der kan orkestrere de mange forskellige diskurser og fra et refleksivt niveau træffe beslutning om, hvilken der pt. foretrækkes. Dette er min anden pointe, hvortil jeg introducerer et nyt begreb; mangfoldighedsledelse af anden orden.

På et første ordens niveau leder vi mangfoldigheden uden at tænke nærmere over det – det er det operative niveau, hvor vi argumenterer og handler i forhold til en bestemt forståelse, vi knytter an til en bestemt diskurs og den hertil relaterede ledelsesform. Det være sig retligt, økonomisk, kompetencerelateret, multikulturel eller noget helt femte. Det er bekvemt, manualen er klar – lederen ved, hvad han/hun skal mene, og i hvilken retning vedkommende styrer mangfoldighedsledelsen.

På et andet ordens og mere strategisk, refleksivt niveau leder lederen denne mangfoldighedsledelse og træffer et velinformeret valg om, hvad det er for nogle diskurser og tilhørende løsningsmodeller, der i den aktuelle situation er mest fordelagtige at vælge. Lederen flytter sig fra ”blot” at praktisere mangfoldighedsledelse til at reflektere over, hvordan og hvorfor det gøres på den måde, det gøres på – og om det kunne gøres anderledes. Mangfoldighedsledelsen af anden orden mestrer et polyfont overblik over de forskellige alternativer og kan forudberegne konsekvenserne af et givet til- og fravalg.

Mangfoldighedsledelsen af anden orden er på én gang en kontinuerlig jonglering med de mange muligheder, de rivaliserende diskurser tilbyder, og en situationsbestemt fiksering af, hvilken vej der pt. vælges. Dét er udfordringen for ledelse af mangfoldighed – og betingelsen for en revitalisering af mangfoldighedskonceptet.

Invitation til selvrefleksion
For at igangsætte en sådan revitalisering inviterer jeg afslutningsvis læseren til at reflektere over følgende:

• Kan du genkende de otte diskurser fra din egen organisation? På hvilken måde virker de? Hvordan og hvornår kommer hvilke til syne? Hvad er konsekvensen af eventuelle samtidige divergerende diskurser i din organisation?
• Fortæl historien om dig selv som mangfoldighedsleder – hvordan lyder den? Er der en eller flere af de diskursive formationer og heraf afledte ledelsesformer, du typisk selv indtager og praktiserer? Er der en eller flere, du afviser? Hvorfor denne passion og aversion? Kunne du tænke/tale/handle på anden vis?
• Hvordan håndterer du dobbeltheden mellem på én gang at være nærværende og stringent i en konkret situation og således tale ud fra en særlig diskurs og anlægge en bestemt ledelsesform (1. orden) – og samtidig observere situationen og den valgte diskurs/ledelsesform fra en distancerende, reflekterende position (2. orden)? Hvordan balancerer du mellem jongleringen og fikseringen i dit mangfoldighedsarbejde?

Når vi besvarer disse spørgsmål og i det hele taget bedriver mangfoldighedsledelse, er det værd at holde os sociologen Zygmunt Baumans befriende ord for øje:

”Jo, der er en kakofoni af stemmer, og næppe en eneste melodi vil blive sunget i kor, men bare rolig: ingen melodi er nødvendigvis bedre end en hvilken som helst anden melodi, og hvis den endelig var, ville man ikke kunne vide det – så det står jer frit for at synge (om muligt komponere) jeres egen melodi.”

Den polyfone tone er hermed slået an. Kun denne er i sandhed mangfoldig.