At lede i skyggen

”Usynlig mand” hedder en roman fra 1952, hvor forfatteren Ralph Ellison lader jeg-fortælleren berette om sin usynlighed. Han var et menneske af kød og blod som alle andre, men man så igennem ham. Det var, som om han var usynlig for andre. Jeg-personen beretter, at det må være noget med det indre øje hos dem, der ser. Nogle sider senere i bogen opdager man som læser, at alle de, som ser igennem ham, er hvide, og at hovedpersonen tilsyneladende er sort.

Dette billede giver associationer til noget, vi oplever, når vi i Dacapo arbejder med måden, mennesker interagerer på, og hvad det betyder for trivslen og for mulighederne for at indgå konstruktivt i forandringsprocesser. Det virker som om mennesker, der oplever sig påvirkede - af meget arbejde eller af forandringsprocesser - bliver delvist usynlige. Ikke så massivt og gennemgribende som i Ralph Ellisons roman, men alligevel således, at der ikke tales om aspekter, som er af væsentlig betydning for personen og personens identitet. Hvad der er synligt og ikke synligt omkring det enkelte individ hænger sammen med, hvilke temaer der fylder i samtalerne. Når nogle temaer fylder meget i det åbne, betyder det, at andre samtaler ikke foregår, på samme måde som et stærkt lys kaster kraftige skygger.

I denne artikel vil jeg uddybe, hvordan vi ser dette udspille sig, og jeg vil reflektere over, hvad det mon kan betyde for opgaven som leder, når man står i forandringssituationer, eller når man står med medarbejdere, som er stressede eller på anden måde ikke trives. Hvad sker der i skyggen, hvordan kan vi forstå lederens ansvar for at tage hul på skyggetemaerne.

Dacapo og kompleksitetstænkningen Dacapo har i 14 år anvendt involverende teatermetoder i konsulentarbejdet. Vi er optaget af en organisationsforståelse, som sætter relationerne mellem mennesker i fokus, se www.dacapo.as  Vi møder typisk to årsagsforklaringer i forhold til arbejdsmiljø og trivsel, såvel på virksomhederne som i litteraturen: Det er virksomhedens skyld, eller det er din egen skyld. Forklaringer som efter vores opfattelse negligerer betydningen af, at mennesker konstant påvirker hinanden. Dacapos møde med kompleksitetstænkningen har udmøntet sig i et forskningsprojekt ”Relationers betydning for trivsel og forandring”, som har været i gang et år på to virksomheder, Danfoss og Dansk Bibliotekscenter. Projektet er støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden.

 

Hvordan opstår et skyggetema?

For seks år siden arbejdede Dacapo i en mindre biotekvirksomhed, som stod midt i store forandringer, og som også kendte til stress. Vi skrev en scene, som vi siden har brugt i mere end 50 virksomheder. Scenen slutter uforløst, og vi involverer publikum. I denne artikel er disse reaktioner fra deltagerne på de mange virksomheder vores ”data”.

  

På scenen møder vi Louise, som er ingeniør og har et par år på bagen som projektleder. Hun er ambitiøs, tingene bliver færdige til tiden, også selv om det betyder, at hun en gang imellem må tage over, når teamet ikke leverer i hendes tempo. Hun er god til at finde kreative løsninger, og hun foretager feberredninger, når det er nødvendigt.

I vores scene indgår et lille replikskifte mellem Louise og Néte, der er et medlem af hendes projektgruppe. Det er en tidlig morgen:

Nete: ”Hvorfor har Mark fået follow-up projektet på den digitale mønt?”

Louise: ”Har han da det? – det var da mig, der var projektleder!”

Nete: ”Ja”

Louise: ”Hvor ved du det fra?”

Nete: ”Det kom på en mail i går aftes”

Louise: ”Jeg så slet ikke min mail i går aftes”

Nete: ”Nåh - men så ved man jo ingenting”

Louise finder det ikke morsomt. Det gør tilskuerne i salen til gengæld. Hver gang og uden undtagelse. Selv om replikskiftet kun er en lille del af den samlede scene, og selv om der foregår meget andet, kommer der altid en kommentar fra tilskuerne: ”Louise skal nok fremover huske at tjekke sine e-mails om aftenen”. Også denne bemærkning efterfølges typisk af en bekræftende latter fra salen.

Vi er her vidne til, at et skyggetema skabes eller forstærkes. Skyggetemaet er, hvad der får Louise til at læse mails om aftenen. Det er aldrig blevet udtrykt som et ønske eller krav fra virksomheden. Louise er formentlig ikke selv klar over hvorfor, men der går næppe en aften igen, uden at hun tjekker mails, fordi netop denne situation ramte hendes identitet. Skulle temaet blive bragt op i det offentlige rum, vil hun formentlig selv være den første til at sige, at det på ingen måde er noget krav. Louise kan blot ikke forestille sig at lade være. Publikum ser det tydeligt, når det spilles på scenen, men vi kalder det et skyggetema, fordi det ikke snakkes om direkte.

Hvorfor opstår skyggetemaet?
Forklaringerne på, hvorfor et skyggetema opstår, kan være mange og komplekse. Louise er måske irriteret, fordi hun oplever at være på bagkant i forhold til Néte, der har stor betydning for hende. Det sker samtidig i en situation, der er følsom for Louise - opfølgningen på et projekt er gået til en anden, hun ved ikke hvorfor, og det piner hende. Var hun ikke dygtig nok som projektleder? Hænger det sammen med snakken om ressourcer, hun havde med sin leder? Her er altså tale om en forandring, om end den kan synes lille.  For Louise er den væsentlig nok til, at det kan skabe eller forstærke behovet for at læse sine mails – hellere en gang for meget end en gang for lidt.

Hvad kan vi nu sige om skyggetemaer:

• De opstår i relationerne mellem mennesker
• De gror, når der er stærkt lys på andre temaer
• De usynliggør temaer, som er væsentlige for deltagerne
• De har indflydelse på folks adfærd og på deres selvforståelse
• De kan sjældent italesættes direkte, men vi kan nærme os dem indirekte, for eksempel med humor

Hvordan kan lederen se skyggetemaerne? Måske på samme måde som vi så det; ved at folk griner indforstået, ved at man oplever tavshed, måske ved at man oplever at have samme reaktion selv på bestemte temaer.

”Det er lederens ansvar”
I teaterscenen ser vi Louise og hendes team gøre en ekstra indsats for at nå en deadline. Vi ser konflikter i projektgruppen, vi ser Louise glatte ud og påtage sig nogle ekstra opgaver, som er ved at falde på gulvet.  Scenen ender med, at Louise kommer ind, sætter sig og åbner sin computer. Langsomt begynder tårerne at trille ned ad kinderne på hende. Néte kommer ind, ser overrasket ud og spørger, om der er noget galt. På et splitsekund samler Louise sig, svarer, at det nok blot er lettelse over, at de netop har overstået en milepæl, rejser sig og spørger Néte, om hun skal have kaffe med. Tilbage står Néte, hvad var nu det?

Efter scenen starter en diskussion i salen. Er Louise mon på vej ud over rampen?  Mange siger ja, hvis der ikke er nogen, som gør noget, så ender det her galt. Vi begynder så en proces, hvor tilhørerne skaber fortsættelsen: Hvem i scenens virksomhed skal gøre noget ved det, og hvad skal de gøre?

”Hendes chef må da vide, at hun er ved at gå ned med stress”, siger nogle. Andre kommentarer er: ”Når virksomheden på den måde gør hende syg, er det hans ansvar at gøre noget ved det”. ”Hvorfor bliver han ved at give hende så meget arbejde?” ”Hvorfor giver han hende ikke noget hjælp?”

Tilhørernes reaktioner svarer godt til en velkendt forståelsesramme i den psykosociale forskning, nemlig at se individet som offer for påvirkninger, virksomheden har påført. Tankesættet har rødder tilbage til lægen Selye, som tilbage i 1937 beskrev stress som individets reaktion på omverdenens belastninger, eller stressorer. Mange stressorer er senere blevet udpeget: alene-arbejde, for meget arbejde, forkert arbejde, for lidt arbejde er blot eksempler. Karaseks krav-/kontrolmodel har vundet stor udbredelse, og den ser arbejdets karakter som afgørende.

Karaseks krav-/kontrolmodel   Robert Karasek beskrev i 1979 den såkaldte krav-/kontrolmodel, som i løbet af de sidste 30 år har været det mest indflydelsesrige element i forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø. I Karaseks oprindelige arbejde blev for eksempel vagtmænd placeret i kategorien  ”passiv”, syersker i ”anspændt”, bankfunktionærer i ”afslappet” og landmænd og sygeplejersker i ”aktiv”. Modellen har fået sin legitimitet via empiriske undersøgelser, hvor det viste sig, at det ”anspændte” arbejde var det mest usunde. Karaseks model kom på et tidspunkt, hvor det blev et ideal at skabe udviklingsmuligheder for den enkelte i jobbet, og kvadranten ”aktiv” er kommet til at stå for noget efterstræbelsesværdigt, som det for eksempel er udtrykt i begrebet ”det udviklende arbejde” (LO, 1991)

 

Vender vi tilbage til det lille stykke teater, ser vi nogle alvorlige mangler i modellens forklaringskraft: Louise ligger i den aktive kvadrant, i øverste højre hjørne, med stor indflydelse på sit arbejde og et højt jobkrav. Men også her sker det, at folk overmandes af for meget arbejde, og det sker måske for projektlederen Louise.

Et andet problem ved modellen er, at ansvaret entydigt ender hos ledelsen. Vores arbejde med teaterscenen starter oftest med, at tilhørerne i salen sætter Louises chef til at påtage sig det ansvar. På opfordring fra publikum afprøver vi en række forslag: Lederen tilbyder Louise en med-projektleder, han fritager hende for et projekt, eller han giver hende gode, kvalificerede medarbejdere. Tilhørerne instruerer typisk lederen til at gå enormt konkret til værks – lederen skal tage sit ansvar på sig, tage beslutninger og finde løsninger. Lederen skal rose hende, men samtidig sige, at hun skal slappe mere af, og hvis ikke hun vil høre, må han skære igennem og fritage hende for nogle opgaver. 

Vi ser dette ske på scenen, og tilskuerne bider mærke i, at de små bidrag fører i en bestemt retning, fra at lederen havde en engageret – men stresset – medarbejder til en, der bliver en smule mere usikker, som er lidt mere i tvivl om egne evner og en anelse desillusioneret. Samtidig er det tydeligt, at de temaer, hun er optaget af, ikke kommer frem i samtalen. 

Vi ser dette ske på scenen, og vi får publikum til at tolke Louises tanker:

• Er jeg ikke god nok som projektleder?
• Er der nogen, der har sagt noget om mig til Steffen (lederen)?
• Jeg skal bare lige over denne hurdle – jeg skal altså have et nyt og spændende projekt efter dette!
• Steffen skal ikke få det indtryk, at jeg er svag.
• Hvorfor finder jeg ikke bare et lettere job?

Det er tydeligt, at noget bliver forstærket ved denne tilgang, som det er vanskeligt at komme i nærheden af. Noget bliver usynligt, meget privat for Louise, og det er også vanskeligt for lederen at nærme sig. Publikum bider mærke i det. Det bemærkes ofte, at chefen tilsyneladende ikke er klar over, hvor galt det står til, at ingen på arbejdspladsen ser det, og at Louise nok heller ikke er i rigtig kontakt med sig selv.

Med denne tilgang beder tilskuerne lederen om at tage en bestemt lederrolle på sig: Jeg er din leder, du er min medarbejder – jeg skal sørge for, at du ikke går ned med stress. Når det så ikke lykkes, forklares det ofte med, at lederen ikke er dygtig nok, og måske er det også, hvad lederen selv tænker en gang imellem. Men måske er lederen sat på en umulig opgave i denne situation, og måske er selve tilgangen ikke hjælpsom. Jo mere selvstændigt en medarbejder arbejder, jo mere umuligt bliver det for lederen alene at bestemme, hvad der er godt for medarbejderen. Når ønsket alligevel udtrykkes så stærkt af mange, er det formentlig understøttet af en bestemt fantasi: det ville jo være dejligt, hvis lederen ved at tage den fulde kontrol kunne trylle situationen om til noget godt, men det er formentlig en fantasi.

”Det er dit eget ansvar”     
På et tidspunkt i vores arbejde kommer der kommentarer i en helt anden boldgade. ”Louise har altså også selv et ansvar”. Udsagnet udtrykkes ofte med en vis aggressivitet, og kommer typisk først efter, at vi har afprøvet en række forslag til. at få lederen til at tage teten. Det kan følges op med: ”Det er Louises eget ansvar at sige til og fra”. Dette er i overensstemmelse med en anden stærk grundforståelse, vi også møder i forskningen: at fokusere på det enkelte individ.

Men tilhørerne bider mærke i, at det er ikke nemt for Louise midt i sin travlhed. Tilskuerne kan se og genkende Louise, når hun ikke er i stand til klart at formulere, hvad hun vil midt i sin travlhed.

Louise opfordres ofte af tilhørerne til at snakke med sin leder, og i disse samtaler viser der sig mange lighedspunkter med de samtaler, lederen tog initiativ til. Denne gang er det blot hende, som publikum i salen peger på. ”Det er altså nu, hun skal melde fra”, siger nogle. Men mange erkender, at det er ønsketænkning, og at det ikke er inden for Louises rækkevidde at gøre det i denne situation.

De væsentlige temaer er usynlige, også for Louise selv, og sætter man opmærksomheden udelukkende på Louise, negligerer man betydningen af hendes relationer, for det billede, hun skaber af sig selv som projektleder, er tæt forbundet med hendes forestillinger om, hvad Néte tænker om hende, hvad hun forestiller sig, lederen tænker, relationerne til venner og manden derhjemme. Dette er i tråd med filosoffen og psykologen George Herbert Mead, som brugte begrebet ”socialt selv” som betegnelse for det paradoksale fænomen, at andre mennesker indgår i den enkeltes bevidsthed i en grad, så det ikke giver mening at tale om individet uafhængigt af andre.

For Louise - og andre - står der et væld af tilbud til rådighed, som har rødder i den individuelle tilgang. Tag et kursus i at få kontrol over dit liv, lær at styre din tid, gå til coaching, er blot nogle eksempler. Tilbuddene kan være utroligt hjælpsomme i de rette situationer, for eksempel ved at skabe et rum for den enkelte til at tale om, hvad der er vigtigt. Men det ændrer ikke ved, at det er i de konkrete samtaler med de involverede aktører, at Louise skaber og ændrer billedet af sig selv og sin egen rolle, og det er her usynligheden skabes ved det, man ikke taler om. Coaching, for eksempel, kan være en god hjælp til at klæde hende på til samtalerne, men kun hvis det faktisk lykkes at tage hul på det sammen på arbejdspladsen, gennem formelle og uformelle samtaler.

Coping I den psykosociale forskning bruges begrebet coping, som handler om, hvordan vi som individer hver især tackler de udfordringer, vi møder. Lazarus, som er en af de mest kendte inden for feltet, siger, at vi som individ har hver vores copingstrategier, som dels afhænger af vores personlighed, men som også afhænger af det konkrete problem, man stilles over for. Han skelner mellem problemløsende strategier og strategier, der fokuserer på håndtering af ens følelser.

 

Social kapital – tillid, retfærdighed og samarbejde
Der blev for et par år siden foretaget en undersøgelse af arbejdsmiljøet på forskellige slagterier med ens arbejdsopgaver. I Karaseks model burde de altså have de samme problemer, men dette var slet ikke tilfældet.  I stedet kunne der påvises en sammenhæng mellem det psykosociale arbejdsmiljø og oplevelsen af tillid mellem ledere og medarbejdere, oplevelsen af, at det gik retfærdigt til, og oplevelsen af et godt samarbejde mellem ledelse og ansatte. Blandt andet dette førte til, at begrebet ”social kapital” er kommet på dagsordenen. Der er tale om et bud, som er ganske anderledes end de to foregående grundforståelser.

Social Kapital Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har sidste år udgivet en hvidbog, som argumenterer, at en høj social kapital giver højere produktivitet og bedre arbejdsmiljø. Social kapital kræver, at ledelse og medarbejdere kan samarbejde, og at dette samarbejde er baseret på tillid og retfærdighed. Hvis ledelse og medarbejdere optræder troværdigt, vil det øge tilliden. At være troværdig vil sige at være konsistent i sin adfærd og at udvise integritet og lydhørhed. Retfærdighed handler for eksempel om, hvordan magt udøves. Oplever man for eksempel, at der er konsistens i afgørelserne, og at man får en forklaring, kan det opleves retfærdigt. På den anden side, hvis magtanvendelsen er illegitim, vil den blive opfattet uretfærdigt. I samarbejdet drejer det sig om at opbygge normer for gensidige forpligtelser. God kontakt, helhedsforståelse, pragmatisme, lydhørhed er eksempler på faktorer, som i tankegangen tillægges betydning i forhold til samarbejde.

 

Kigger vi på situationen med Louise, er der flere af temaerne fra Social Kapital, som umiddelbart giver mening, for eksempel lydhørhed og pragmatisme. ”Social kapital” har imidlertid mest handlet om samarbejde mellem grupper, ”medarbejdere” og ”ledelsen”, og meget af arbejdet har handlet om at påvise, at tillid, retfærdighed og samarbejde gør en forskel. I den tankegang, vi her præsenterer, sættes fokus på de helt konkrete relationer mellem mennesker. Samarbejde foregår – eller foregår ikke - i helt konkrete situationer, og opbygningen og nedbrydningen af tillid ligeså.

Ser vi på det så konkret, bliver det tydeligt, også fra vores arbejde med scenen, at hvad der for eksempel opleves som retfærdigt ikke er en given størrelse, men i høj grad er til diskussion i de daglige samtaler, især de uformelle. Evnen til at deltage i disse samtaler, og evnen til at bidrage med at åbne for skyggetemaerne er måske det konkrete arbejde, man som leder kan bidrage med for at øge ”den sociale kapital”.

Hvordan gør lederen en forskel?
I de to udbredte diskurser så vi, at kontrollen blev holdt hos en af parterne. Når det ses som lederens ansvar, kommer der let en tendens til at prøve at bevare kontrollen hos lederen, og når det ses som medarbejderens ansvar, anses det som medarbejderens opgave at bevare kontrollen. Vi har også set, hvordan det kan føre til magtesløshed og til at skabe og forstærke skyggetemaer.

En skuespiller, som ofte har haft rollen som Louise, siger:

Når jeg sidder der som Louise, er den stærkeste følelse et stort behov for at blive rummet med alt det kaos, jeg har – og for at blive genkendt i disse kaotiske og modsatrettede følelser - føle mig respekteret. Et behov for at vide, at lederen kan klare at være der sammen med mig, selv når jeg ikke kan sige noget klart om, hvad jeg har behov for.

Det hjælper mig ikke at få at vide:

”Jeg kan se, du har det skidt, så nu sørger jeg for at få gjort noget, så du kan få det godt igen”. (1). Det får Louise til at føle sig som et offer, der ikke selv kan være med til at tænke i løsninger, men skal hjælpes som et barn.

eller ”Louise, jeg er meget tilfreds med dig, du er en dygtig projektleder - jeg har helt tillid til, at det skal du nok klare.” (2). Det giver Louise en følelse af, at Steffen ikke ser hende og helst vil skøjte pænt over problemerne. At han har været på kursus og lært, at ros nok skal hjælpe, selvom det er malplaceret.

eller ”Hvad tænker du, der skal til for, at du kan klare det – hvilke ressourcer har du brug for osv.” (3) Louise går i panik, for hun kan ikke svare. Hun tænker: Er jeg så dårlig en medarbejder/et menneske, at jeg end ikke kan svare på, hvad jeg har brug for.

Den tyske sociolog Honneth siger, at man for at opleve sig anerkendt, skal ses af den anden, og det på en måde, så man kan genkende sig selv. Man føler det ikke som anerkendelse, hvis man bliver rost for noget, man ikke selv mener, er vigtigt. Det vil tvært imod få mange til at føle sig overset og opbragt over, at lederen ikke har øje for det, man selv anser for at være vigtigt. Louise oplever her ikke at føle sig mødt på det, som er væsentligt for hende. Tværtimod øges afstanden, og deres fælles mulighed for at skabe nyt sammen. Det usynlige får her ikke mulighed for at blive belyst. Dette er måske en væsentlig medspiller i forandringsprocesser. Lederen vil naturligt prøve at anerkende handlinger, som anses for at være værdifulde i den nye retning, organisationen skal bevæge sig i. Men hvis man som medarbejder har andre værdier, vil man forstå forsøget i et helt andet lys.

På et tidspunkt kom en deltager fra salen på scenen i rollen som Louises leder. Han sagde: ”Louise, det går ikke det her – jeg kan ikke klare mig uden dig – vi må finde ud af noget”.  Det skabte en dialog, som også deltagerne i salen kunne se førte til nye muligheder. Og hvorfor mon det? Hvad var det, der skete?

Måske så vi lederen investere sig selv på en helt anden måde. At han ikke bare foregiver, at han kan stille sig udenfor og have kontrol over situationen, sådan som de andre tilgange tangerer. Det opleves som anerkendelse for Louise, at han giver udtryk for sin afhængighed af hende i stedet for blot at anvise løsninger på situationen.

Heri ligger ikke en opskrift, der vil garantere lederen succes.  Vi oplever, at egentlig anerkendelse ofte går gennem evnen til at kunne håndtere en uafklarethed eller en uenighed sammen. Når lederen og Louise gensidigt viser hinanden, hvor den anden har betydning, er der basis for en dialog, som kan føre til en improviseret samtale, begge parter deltager i. For lederen, som for Louise, drejer det sig ikke alene om at lytte, det handler om at lytte på en måde, hvor man tillader sig at lade sig forandre af det, man hører. Når det foregår, bliver man selv synlig, og kan bidrage til at gøre den anden synlig.

Lederen sætter noget på spil ved at anerkende, at Louises arbejde har betydning, men giver ved denne handling mulighed for en ny dialog, hvor de sammen kan finde nye veje. Herved – og som en del af samme bevægelse – skabes muligheder for at (gen)finde Louise som en person, hvor væsentlige temaer, som har været usynlige, bliver synlige. Det kan man måske kalde at lede i skyggen. Denne erfaring matcher en anden af Honneths pointer: Når man anerkender en anden, giver man den anden ret til at handle inden for det, man aner¬kender. Herved begrænser man samtidig sit eget råderum og indskrænker sin mulighed for kontrol af netop det, man anerkender.

For lederen er dette ikke nødvendigvis let. Lederen har jo dels samtaler med sin egen ledelse - som måske eller måske ikke har denne kvalitet, og øjeblikket efter er han så i samtale med sine medarbejdere, hvor han mødes med helt andre intentioner. Hvordan kan han tillade at lade sig forandre af det, han nu deltager i, og stadig være loyal mod den samtale, han netop har haft med sin egen ledelse? Det er ikke nemt, men det er måske netop værdien i god ledelse: at gøre sit bedste for at deltage i rækken af modsætningsfyldte relationer - med sig selv i spil.

 

---

 

Vil du læse videre?
Grundtankerne om relationers betydning bygger på Ralph Stacey, Patricia Shaw og Douglas Griffins tanker om organisationer som komplekse responsive processer. Dacapo har arbejdet videre med disse tanker, hvilket blandt andet ses på vores hjemmeside www.dacapo.as, hvor der også findes henvisninger til en ph.d.-afhandling og to masterafhandlinger, skrevet af ansatte i Dacapo.  Dacapo har udviklet begrebet ”Working Live” sammen med Stacey, Shaw og Griffin, det er beskrevet i denne bog:

SHAW, P. & STACEY, R. (Eds.) (2005) Experiencing Risk, Spontaneity and Improvisation in Organizational Change, London, Routledge.

Vil man dybere i  Ralph Staceys og Patricia Shaws tanker, er følgende artikler og bøger gode veje:

STACEY, R. D., GRIFFIN, D. & SHAW, P. (2000) Complexity and management: fad or radical challenge to systems thinking?, London, Routledge.

STACEY, R. (2007) The challenge of human interdependence: Consequences for thinking about the day to day practice of management in organizations. European Business Review, 19, 292 - 302.

SHAW, P. (2002) Changing conversations in organizations: a complexity approach to change, London, New York, Routledge.

Om social kapital henvises til hvidbogen

OLESEN, K. G., TOFT, E., HASLE, P. & SØNDERGÅRD KIRSTENSEN, T. (2008) Virksomhedens sociale kapital, hvidbog. Copenhagen, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø.

Om Honneths begreb om anerkendelse

HONNETH, A. (2003) Behovet for anerkendelse, Copenhagen, Hans Reitzel.