Synspunkt: Brug krisen – halvér udviklingstiden

Det er en gammel sandhed, at man især har brug for ledelse i en krisetid. Men det gør ikke udsagnet mindre rigtigt. Det kan være noget af en udfordring at være leder og skulle holde sammen på stumperne efter nedskæring i budgetter og reduktion af medarbejdere.

I den første del af krisen gik udviklingsorganisationerne måske fri af nedskæringerne, men det har ændret sig, efterhånden som de hårde tider har bidt sig fast. Hvis ikke virksomhederne skal risikere at miste fremdrift og markedsandele, er der behov for, at de berørte ledere står frem og sikrer en forsat udvikling, samt, ikke mindst, at de medarbejdere, der er tilbage, ikke mister håbet. Det kan synes som et meget pessimistisk billede; men ikke desto mindre, er det den situation, mange ledere befinder sig i lige nu.

Men hvad skal der så til for at bidrage til, at virksomheden kommer så hel som mulig – og måske endda i sidste ende – styrket gennem krisen?

Halvér udviklingstiden
Hvis man skal se konstruktivt på den nuværende situation, så er en krise en unik mulighed for udvikling af såvel lederen selv som hans organisation.

Et af de håndtag, vi gerne vil foreslå lederen af virksomhedens udviklingsområde at dreje på, er at definere en opgave, som går ud på at halvere tiden for udvikling af nye produkter og services.

Tænk, hvilken positiv effekt det vil have på virksomhedens konkurrenceevne, hvis vi kan komme hurtigere på markedet med de ideer, vi har i udviklingspipelinen? Tænk, hvad det vil betyde for organisationens evne til at reagere hurtigere på ændringer i markedet eller i virksomhedens egne strategiske valg? Tænk, hvordan et sådant tiltag vil kunne (re)etablere innovationsområdet som det vigtigste aktiv for virksomhedens fremtid på lang sigt – og endnu mere vigtigt – på kort sigt?

Innovationsevnen er vigtig
I 2008 spurgte Boston Consulting Group (BCG) og BusinessWeek 3.000 globale topledere, om de var tilfredse med deres virksomheds udbytte af innovationsprocesserne. Over halvdelen svarede nej. Samtidig svarede over 60 procent, at innovationsevnen var blandt de tre vigtigste strategiske udfordringer.

Ser man nærmere på svarene fra toplederne, viser det sig, at de anser lange udviklingstider, mangel på risikovillig kultur, vanskeligheder med at prioritere idéer og dårlig koordination inden for virksomheden for at udgøre de største forhindringer for at omsætte innovation til værdi.

Det er tankevækkende, at det alle er udfordringer, som relaterer til den måde, vi leder og organiserer innovationsprocesserne internt i virksomheden. Samtidig er det interessant, at manglen på gode idéer ligger langt nede på listen. Problemet er altså ikke “hvad”, men “hvordan”.

Find inspiration i lean innovation
Lean innovation er et oplagt svar på spørgsmålet: “Hvordan bliver vi mere effektive i vores innovationsprocesser?”.

Hvis vi bevæger os tilstrækkeligt højt op i formålshierarkiet, så har alle effektiviseringsinitiativer selvfølgelig den samme målsætning. Derfor kan det være nærliggende at hævde, at der ikke er noget nyt i lean innovation. Det er ikke første gang i historien, at man er optaget af at forbedre innovationshastighed og -højde. Det man grundlæggende arbejder med, substansen, er det samme som tidligere, nemlig viden, lærings- og prioriteringsprocesser. Så hvad er det nye

Som tilgang til en proces, der skaber forbedret performance, har lean innovation en række særlige styrker. Lean innovation er en ledelsesfilosofi og et begrebsapparat med fokus på løbende forbedring, samtidig med at det er konkrete metoder til videndeling og styring. Lean innovation er “hård” og kompromisløs i kravet om fokus og fremdrift, men samtidig “blød” og anerkendende omkring engagement og udvikling. Og lean innovation rammer direkte ned i de udfordringer, som de globale topledere står over for på innovationsområdet.

De løsninger, lean advokerer for, er “low-tech-high-touch”. Det betyder, at man vælger de simpleste løsninger, som måske ikke er så teknisk avancerede, men som til gengæld giver nærvær og engagement i anvendelsen, og som til fulde opfylder behovet.

Ledelsens rolle i lean innovation
Med en inspirerende og motiverende stil kan ledelsen skabe ejerskab og energi i udviklingsarbejdet. Ved både at have fokus på visioner, ambitioner og opfølgning kan den sikre, at energien også bliver forvandlet til resultater, som tjener virksomhedens formål.

Ledelsen er den, i særklasse, mest betydningsfulde faktor i forhold til at understøtte innovationsprocesser, som gennem hurtighed og forudsigelighed virkeliggør de strategiske målsætninger. Forskellen på den effekt, en gennemsnitlig leder og en stor leder skaber, er nærmest uendelig. Gennem godt lederskab har Jack Welch, Steve Jobs og Richard Branson skabt signifikante resultater. Lederens potentiale som inspirator er af stor betydning, både når det gælder driften af forretningsprocesserne, og når det gælder etableringen af lean som innovationskultur. Med sin adfærd og sit ejerskab afgør lederen, hvor godt lean kommer til at fungere.

Samtidig med, at lederen er den, der skal få lean innovation til at virke optimalt, kan lean-principperne være det, der får lederen til at styrke sit lederskab. Lean kan være en støtte i de daglige ledelsesopgaver, og en støtte som i stort og småt sikrer, at vidensorganisationen hele tiden søger at forbedre de værdiskabende processer.

Eksempler på områder, hvor mange ledere vil opleve, at lean styrker lederskabet, er: •Orientering mod kundeprocesser

• Faste ritualer med fokus på løbende forbedringer
• Synlig og aktiv ledelsesstil

De fleste ledere går til lean med en forventning om, at det handler om at indføre nogle nye metoder, som kan løse de problemstillinger, der er i deres organisation. Man kan godt indføre nogle enkelte ting fra lean værktøjskassen og opnå en effekt med det samme. Men hvis lederen går efter at skabe gennemgribende forbedringer i organisationen, står det hurtigt klart, at mange af de ting, der ikke fungerer tilfredsstillende i organisationen, delvis udspringer af lederens egen måde at tænke og udøve ledelse på. Der vil lynhurtigt vise sig en række forhold, som peger tilbage på lederen selv, og som forudsætter, at lederen begynder at ændre sin egen tænkning og adfærd.

Orientering mod kundeprocesser
Indførelse af lean betyder, at lederne skal tænke meget mere i processer og især i de processer, som skaber kundeværdi. Gode, stabile processer er nøglen til hastighed og forudsigelighed i innovationsarbejdet. Vi oplever, at mange ledere med tiden har mistet følingen med, hvad der foregår i de processer, der er kritiske for virksomheden. I stedet er lederne blevet optaget af opgaver af mere faglig eller administrativ karakter.

Kender ledelsen tilstrækkeligt til de processer, som går på tværs af afdelingerne i virksomheden fra start til slut, eller er man kun bevidst om, hvad der sker på sit eget område? Ved ledelsen, hvilke konkrete udfordringer medarbejderne i første række oplever, og er der nogen, som gør noget ved dem?

Arbejde med processer
Det øgede arbejde med processer kan være en udfordring for mange ledere, specielt i videnorganisationer. De er forståeligt nok meget optaget af deres faglige kompetencer og er ofte blevet ledere, fordi de er fagligt dygtige – og ikke nødvendigvis fordi de er gode til at lede en organisation effektivt. De mangler værktøj og erfaring med at arbejde med processer. Her kan lean, med sin omfattende værktøjskasse til netop at kortlægge og optimere processer, være et særdeles brugbart værktøj. 

Faste ritualer med fokus på løbende forbedringer
Indførelse af lean betyder, at ledere kommer til at arbejde mere systematisk med udvikling og vedligeholdelse af organisationen. De klassiske spørgsmål, som ledelsen skal besvare, kan man sammenfatte i følgende tre spørgsmål:

• Hvorfor er vi her?
• Hvor skal vi hen?
• Hvor gode er vi?

Med lean kan vi tilføje et fjerde spørgsmål:

• Hvordan bliver vi bedre?

Den fjerde ledelsesopgave er ikke den altdominerende opgave, men enhver leder bør spørge sig selv: Hvordan løser jeg den? Hvornår i min travle hverdag får jeg tid til det, og hvordan vil jeg gøre det? Det lyder egentlig ret banalt, men der er i mange organisationer usikkerhed om disse punkter. Vores påstand er, at der ligger en effektiviseringsgevinst i at være formuleret og konsekvent om disse spørgsmål.

Ledelse og løbende forbedringer
Understøttelse af løbende forbedringer er et væsentligt element i lean. Det er en central del af en lean-kultur, at alle medarbejdere er opmærksomme på at identificere ting, som kan gøres bedre, og være med til at finde på løsninger, som fungerer i praksis.

Det er en ledelsesopgave at skabe en forbedringskultur og få arbejdet med løbende forbedringer til at fungere i praksis. Ledelsen bør gå foran med et godt eksempel. Det vil ofte have en afsmittende effekt på resten af organisationen, hvis ledelsen begynder at arbejde med løbende forbedringer som en del af sin egen praksis. Her er der mange ledere, som oplever, at de skal til at arbejde på en ny måde. Kompetencerne i forhold til at arbejde fokuseret med forbedringsopgaver på en systematisk måde er måske ikke helt på plads. Problemer med driften plejer at kunne undskylde, at der ikke sker noget. Men det nye er, at lederen bliver nødt til at sikre fremdrift både i driften og i forbedringsaktiviteterne, hvis ønsket om en lean kultur skal virke troværdigt.

Synlig og aktiv ledelsesstil
Hvad får man ud af at lade sig inspirere af lean principperne?

Samlet set oplever lederne, at de kommer tættere på et mere synligt og aktivt lederskab i en lean innovation-proces. Lederskab forstået på den måde, at man er i tæt dialog med medarbejderne om organisationens målsætninger og forbedringer, som kan føre til en bedre og mere konkurrencedygtig virksomhed. Lederen vil opleve, at han eller hun bliver mere procesorienteret både i egen afdeling og på tværs af afdelinger og derved kommer tættere på medarbejderne i de kunderettede processer.

Lederen kommer til at bruge nogle sider af sig selv i forbindelse med facilitering af løbende forbedringer. Der kommer mere systematik over den måde, lederen udøver sin ledelse på. Det bliver delt med kolleger, ligesom det bliver mere synligt for alle, hvad der bliver besluttet, og om det bliver gjort. Alt i alt er der store muligheder for at udvikle sin tænkning om ledelse og sit praktiske lederskab ved at søge inspiration i lean principperne – til fordel for virksomheden, kunderne og medarbejderne.

Med drømmen som brændstof
I 1990 lancerede Womack og Jones med ”The Machine that Changed the World” de første strukturerede argumenter for lean produktion. Seks år senere fulgte ”Lean Thinking”, som for alvor satte gang i lean-udbredelsen. I dag findes der ikke mange produktionsvirksomheder, som ikke har implementeret lean produktion. Lean innovation er en nyere tanke og har endnu ikke slået igennem på samme måde som lean produktion. Men der ses stadig flere eksempler på virksomheder, som lykkes med at blive lean i deres vidensarbejde.

Potentialet i at udvikle vidensorganisationer og processer er enormt – både fordi man befinder sig i de tidlige faser af værdikæden, og fordi flere og flere kommer til at arbejde med viden og færre med produktion. Så spørgsmålet er ikke, om det store gennembrud kommer, heller ikke hvornår og hvordan det kommer. Det sker lige nu, og det er med til at bestemme, hvem der vinder og taber i den krise, der stadig præger den globale markedsplads.

”The greatest danger for most of us is not that our aim is too high and we miss it, but that it is too low, and we reach it”
Michelangelo