Kriser dør man ikke af

”Må du leve i spændende tider!” Det gamle kinesiske ordsprog er, påpeger professor Anders Drejer fra Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, faktisk oprindeligt ment som en forbandelse og ikke en velsignelse, som mange umiddelbart tror. En hel del danske ledere vil sikkert i denne tid kunne skrive under på, at tiderne faktisk er lidt for spændende – og ikke på den fede måde. I hvert fald oplever Anders Drejer og de tre kolleger, han har skrevet bogen ”Ledelse i skrumpende markeder” med, en stor rådvildhed blandt ledere med begge ben solidt plantet i den globale – og måske også mentale – krise.

Offensiv kriseledelse
- Det store flertal er alt for enøjede og alt for fokuserede på at spare. De gør som alle de andre: skærer og skærer uden at have kig på mere offensive muligheder. Jeg synes, vi mangler at lære, hvordan man arbejder med strategi i en situation, hvor man ikke får flere ressourcer til rådighed eller ikke står i en klassisk turn-around. Men har behov for at trække sig lidt tilbage og revurdere sin strategi. Mellemsituationen, vi står i nu, hvor man måske skal fyre med den ene hånd og hyre med den anden, er faktisk vanvittig spændende, siger Anders Drejer.

I ”Ledelse i skrumpende markeder” kaster forskerne sig ud i forsøget på at inspirere ledere i en verden, der med deres ord er ”beriget med usikkerhed”. Forfatterne tager lederne i hånden og viser dem vej gennem såvel deres grundopfattelse af ledelse som de teoretiske skoler inden for ledelse og strategi. Ledelse i skrumpende markeder er et sørgeligt underbelyst emne, mener forfatterne, der dog ikke prætenderer at have fundet den eneste rette ledelsesvej ud af krisen.

- Virkeligheden i erhvervslivet er alt for kompleks til at kunne indfanges af noget så simpelt som en bog. Vi kan kun opfordre til at komme i gang og gøre noget, for aldrig har det været vigtigere med ledelse, der skaber innovation og vækst, siger Anders Drejer.

Fokusere, forandre, udvikle
For nylig sad Anders Drejer i en paneldiskussion med ledere og forskere, der diskuterede situationen i dag. En af deltagerne var Irmas administrerende direktør Alfred Josefsen, der på et tidspunkt blev spurgt, hvordan en leder skal gebærde sig i en krise?

Alfred Josefsen svarede, at man i en krisesituation som leder skal fokusere, forandre og udvikle. ”Er det ikke præcis det samme, som en leder altid gør?”, lød det opfølgende spørgsmål. ”Jo, men der er flere gratis badebilletter, når det går godt”, replicerede Irmadirektøren.

Den ordveksling illustrerer meget godt, mener Anders Drejer, at ledelse i et skrantende marked altid er forandringsledelse, men at lederegenskaberne i store træk er de samme som i de ”gode” tider: overblik, visioner og gode kommunikative evner. Gerne tilsat et skvæt følelse af ”at jeg dør ikke af det her”.

- Jeg mødte forleden en direktør, der sagde, at det, han og virksomheden går igennem nu, selvfølgelig er træls, ”men det er altså tredje gang, jeg oplever det her. Første gang gik jeg i panik. Anden gang var jeg mere rolig, for jeg havde jo prøvet det før. Tredje gang kan jeg mærke, at jeg har lært, hvor og hvor dybt jeg skal skære”. Det er klart, at de unge ledere, der aldrig har oplevet en krise før, skal lære håndværket, men står man midt i en krise, er det en helt umiddelbar anledning til at revurdere teorierne om strategiarbejde og se på det, der faktisk foregår i din virksomhed, siger Anders Drejer.

Den mest forandringsparate overlever
Han citerer i bogen gode gamle, men ofte misforståede Darwin, der netop ikke hævdede, at den stærkeste overlever, men at den mest forandringsparate ender med livet i behold. På samme måde er det de organisationer, der ikke kun lever i nuet, men også bruger ressourcer på at udvikle sig i forhold til alle deres interessenter, der har de bedste chancer for at komme gennem krisen med mere end skindet på næsen.

- Vi står i en historisk situation, men nedton lige snakken om en ”100 års-krise”, som bankerne bruger som undskyldning for deres deltagelse i det globale pyramidespil, som den finansielle sektor har valgt at udvikle sig til over de seneste 10-15 år. Det er kun den finansielle sektor og det aspekt af vores samfund, som agerer på denne måde – og så vigtige er de finansielle virksomheder heller ikke for samfundet. Der er meget større ting på spil, siger Anders Drejer og minder om, at Danmark, sammen med størstedelen af den vestlige verden, er i gang med den største samfundsmæssige transformation – fra industrisamfund til vidensamfund – måske nogensinde.

Samtidig er der udsigt til direkte fald i produktion og efterspørgsel, så ja, markedet er skrumpende – og et perfekt eksempel på den markedssituation Keynesiansk-orienterede økonomer beskriver som præget af “forventede bedre tider”. Imens trækker investorerne følehornene til sig, og den markedsmekanisme udløser en generel markedskrise. Med faldende aktiekurser, stigende lånerenter, nedsat forbrug og produktion.

Tænk langsigtet
- Den nuværende finanskrise er derfor en kærkommen anledning for erhvervslivet og markedet til at rydde op i ukurante, usunde eller uvederhæftige elementer og aktiviteter. Det er godt for alle. Men finanskrisen holder jo op igen, siger Anders Drejer, der beder lederne om at sætte brillerne med vidvinkel på næsen og erkende, at verdensøkonomien tilsyneladende altid udvikler sig cyklisk med en stor nedgang hvert syvende år.

Om et års tid vil finanskrisen være ved at være på mental afstand. Derfor er det nu og her, at vi skal udnytte det andet positive aspekt ved finanskrisen – nemlig at finanskrisen minder os om, at der findes og altid vil findes skrumpende markeder, siger Anders Drejer.

Fra kriseramt til offensiv spiller
En virksomhed, der i den grad fik den sandhed at føle – midt i en tid, hvor andre markeder ellers kun gik i én retning, nemlig op – er Lego, der fra hovedkontoret i Billund kunne konstatere, at tårnet med klodser var dejset omkuld i vidensamfundets børneværelse.

Den elskede Lego-klods er et verdenskendt brand, nutidens børn gider bare ikke lege med den. Eller rettere sagt; jo, det gør de faktisk, men kun på den betingelse, at Lego tager både sin klods og sine kunder alvorligt.

Allerede i 1990'erne ændrede legetøjsmarkedet og nutidens børn sig, og salget af traditionelt legetøj skrumpede til fordel for for eksempel computerspil. Det sled på selvforståelsen, og samtidig steg omkostningerne i et selskab, der altid har sat kvalitet – af den dyre slags – højt.

I 2003-2004 nåede underskuddet et omfang, som ledelsen, selv ikke med succeser som Star Wars- og Harry Potter-klodser, kunne bygge sig ud af. Lego fik ny direktør og redningsmand, Jørgen Vig Knudstorp, der med et langt, sejt træk fik ryddet kraftigt op og trukket Lego back to basics - som i øvrigt er Legos eget navn på strategien.

Lego gik i gang med lean, trimmede produktionen, barberede sine omkostninger og undgik heller ikke fyringer. Men mest af alt, mener forfatterne til ”Ledelse i skrumpende markeder”, så vedkendte ledelsen sig med sin tilsyneladende defensive strategi både sit brand, der er sin klods værd i guld, og sine kunder.

Lego fik ryddet op, stabiliseret virksomheden i en ny forretningsmodel, og befinder sig nu i den sidste fase, vækstfasen, hvor Lego med fokus på kunderne i stedet for bare på brandet er gået fra at være kriseramt til at være en offensiv spiller på legetøjsmarkedet. Eller som Jan Christensen, communication manager i Lego formulerer det: ”Vi har altid været en virksomhed, hvor designerne har haft mange friheder, det var blandt andet derfor vores omkostninger nåede højderne. Vi misforstod, hvad der skulle satses på. Vi troede, brandet var det stærke fundament i virksomheden, men fandt ud af, at det var klodsen. Vi ville for mange ting med vores brand, og det forvirrede forbrugerne. Vi troede, at det var brandet, folk elskede, men det var vores byggesystemer.”

At vokse sig ud af krisen
Legos eksempel er godt at få forstand af, mener Anders Drejer, for i erkendelsen af, at man havde misfortolket markedet, ligger grundstenen til den forandring, Lego formåede at sætte i spil. 

Såvel den mentale som den konkrete oprydning på virksomhedens lagre gav ro i sjælen og kræfter til at fokusere 100 procent på det, virksomheden tjener penge på. Også i et skrumpende marked.

Forfatterne fremhæver herudover en klar kommunikationsstrategi, der helt banalt hvilede på at sige tingene, som de er. Alle mand på Lego-skibet fik at vide, at det her er alvor, og netop kommunikation er et effektivt værktøj at gøre brug af, når situationen for virksomheden ændres.

Et mere komplekst lederskab
Legos historie er desuden eksemplet på noget af det, Anders Drejer mener, vil vokse ud af krisen:

- På ledelsessiden vil de dygtige ledere blive endnu mere opmærksomme på deres interessenter. Lederskabet vil kun blive mere komplekst, mener Anders Drejer og minder om, at det nok går godt for Lego lige nu, men at strategilægning jo netop handler om også at se ud i fremtiden og spejde efter de sorte skyer i horisonten. Virksomheder, der er dygtige til strategiarbejde, der rækker ud over ”hu hej, hvor det går lige nu”, ramler også ind i uvejr indimellem, men det, der kendetegner de bedste, er, at de ser interessenterne i øjnene og kigger sig selv dybt ind i hjertet, forretningskonceptet og ledelsesstrategien.

- Der er intet, der siger, at man ikke kan tjene penge, opnå vækst og langvarige konkurrencemæssige fordele i skrumpende markeder, men kompleksiteten er meget større end for 30 år siden. Vores store udfordring er at kunne overskue den. Noget tyder på, at politikerne vil regulere os ud af en del af den irrationalitet, vi har oplevet, for eksempel på finansmarkederne, men alting peger på, at kriser er et tilbagevendende fænomen, og at ledere skal kunne agere i unikke situationer. Der er ikke ét ledelsesværktøj, der passer hver gang, siger Anders Drejer.

I bogen formulerer han og medforfatterne tre forskellige ledelsessituationer på skrumpende markeder:

1. den ledelsessituation, der opstår, når organisationen er i akut krise og skal foretage en turn-around for at overleve på kort sigt
2. den ledelsessituation, der opstår, hvis organisationen økonomisk og konkurrencemæssigt er usund og skal reagere mod skrumpende indtjening for at opbygge sin konkurrenceevne og dermed overlevelses- og udviklingsmuligheder på mellemlang sigt
3. den ledelsessituation, der opstår, hvis organisationen er økonomisk og konkurrencemæssigt sund og kan agere for at skabe vækst i et skrumpende marked på kort, mellemlang og lang sigt.

I stikordsform kan de tre forskellige ledelsessituationer karakteriseres ved:

Ad 1) Turn-around:

• akut, livstruende krise
• stærkt faldende omsætning
• stort underskud og svag soliditet
• interessentflugt
• mistillid til organisationen
• negativ medieomtale

Ad 2) Defensiv reaktion:

• vigende omsætning og indtjening
• utilfredsstillende soliditet og basis
• ikke-konkurrencedygtige produkter og aktiviteter
• begyndende utilfredshed blandt interessenter

Ad 3) Offensiv reaktion:

• stigende omsætning og indtjening
• stærk soliditet og basis
• konkurrencedygtige produkter og aktiviteter
• tilfredse interessenter
• positiv medieomtale

Forskerne skaber hermed en ramme for at diskutere ledelse i skrumpende markeder, ikke blot generelt, men også mere situationelt ud fra de tre ledelsessituationer. Men understreger samtidig, at det er ledernes egen opgave at tage ledelsestilgang og værktøjer til sig. Af både den mere håndfaste slags med fokus på nøgletal etc. – og den mere spirituelle, for eksempel Otto Scharmers Teori U om dyb læring.

- Så kom dog i gang, lyder opfordringen fra Anders Drejer, der ikke vil føre lederne hele vejen og udstikke den eneste rigtige vej – men til gengæld godt tør lægge hovedet på blokken og spå om fremtiden, når det gælder disse to ting: Hvad der kommer ud af krisen? Og hvad der i hvert fald skal til for at overleve den?

Helskindet igennem krisen
For at starte med det sidste, så peger Anders Drejer på, at det amerikanske erhvervsmagasin Fortune allerede i august 2007 – meget længe før der var tænkt på den nuværende finanskrise – trykte en artikel med overskriften “Sorry Jack, your way is not working”. Artiklen er direkte henvendt til ledelsesguruen Jack Welch, der er en stor fortaler for at evaluere forretninger alene på deres markedsandel og aktiekurs. Det er, mener Fortune og forfatterne til ”Ledelse i skrumpende markeder”, en forsimplet version af de klassiske måder at vurdere organisationers sundhed på.

- Vi må ud over den kortsigtede grådighed som den eneste måde at sikre “sunde, solide og sobre” virksomheder på, mener Anders Drejer, der tror på, at den sunde virksomhed vil overleve de aktuelle kriser. Hvis den altså formår både at håndtere den aktuelle krisesituation og stille sig selv spørgsmålene:

• Hvordan skal vi se ud efter krisen?
• Hvad er vores forretningsgrundlag efter krisen?
• Hvilke værdier skal vi basere vores forretning og vores ledelse på?
• Hvad er der i de seneste års udvikling og i den aktuelle krisesituation, som vi skal lære af?
• Hvilke trends og bevægelser skal vi i særlig grad hæfte os ved?
• Hvad vil efter krisen være vores højeste potentiale som virksomhed?
• Hvordan skal vores nye fremtid se ud?

Lys forude
Til det sidste, nemlig, hvad der for hele samfundet kommer ud af virksomhedernes krise, svarer Anders Drejer:

- Lutter gode ting! På markedssiden vil vi se en større regulering af de finansielle markeder og et større fokus på CSR, og den ekstra bundlinje der ligger der. På innovationssiden sker der en masse vidunderlige ting. Vi står der, hvor noget skal dø, og noget nyt fødes, og grøn teknologi bliver det helt store. Vi får ganske udmærkede elbiler! Og på ledelsessiden vil de dygtige ledere blive endnu mere opmærksomme på deres interessenter. Lederskabet vil kun blive mere komplekst. Det er ene gode ting – og så kan man jo også håbe på, at Hr. og Fru Danmark og bankerne bliver lidt mindre grådige. Bare fordi man har en kæmpe friværdi i sit hus, behøver man jo ikke at gå ud og brænde den af …

Om bogen ”Ledelse i skrumpende markeder”   Der er intet, der siger, at man ikke kan tjene penge, opnå vækst og langvarige konkurrencemæssige fordele i skrumpende markeder – spørgsmålet er blot hvordan? Det mener forfatterne til bogen “Ledelse i skrumpende markeder”, der gør opmærksom på, at 99 procent af al ledelsesteori er udviklet til situationer med vækst. Nu er den konstante vækst afløst af skrumpende og højst usikre markeder, og derfor har fire danske ledelseseksperter besluttet sig for at forlade sidelinjen og komme ind i kampen med deres bud på, hvordan danske virksomheder vinder fremtidens skrumpende markeder. Bogen rummer både analytiske tilgange, baseret på nøgletal og matematiske modeller, og intuitive tilgange, med udgangspunkt i personlige værdier og spiritualitet. Den beskriver ledelsesmodeller inden for tre emner, som er relevante, når markederne skrumper, nemlig strategi, forandringsledelse og effektivisering. De fire eksperter stiller værktøjer og modeller til rådighed, som kan hjælpe danske ledere med at gentænke og reformulere virksomhedens strategi for overlevelse. Med udgangspunkt i den aktuelle videnskab og forskning om ledelse er bogen et inspirerende og klogt indspark til at tænke over, hvordan fremtiden kommer til at se ud for den enkelte virksomhed – og til at komme i gang med arbejdet!

 

Bag ”Ledelse i skrumpende markeder” står forfatterne: Steen Hildebrandt, professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Anders Drejer, professor i strategi og forretningsudvikling ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Jacob Kjær Eskildsen, professor i Business Performance Management ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Søren Brandi, administrerende direktør for Hildebrandt & Brandi