38 bøger om ledelse, en nærmest kultlignende status i USA og Japan og ikke mindst bred anerkendelse som manden, der grundlagde og første gang beskrev ledelse som en disciplin. Peter F. Drucker, der i år ville være fyldt 100 år, har så sandelig sat sit aftryk på moderne ledelse og management. Som McKinsey Co. – et globalt strategikonsulenthus – skrev i McKinsey Quarterly i 1996:
”In the world of management gurus (…), there is no debate: Peter Drucker is the one guru to whom other gurus kowtow”.
Altså: Peter F. Drucker var guruernes guru.
Druckers liv
Det var i den østrigske hovedstad Wien, at Peter Ferdinand Drucker blev født 19. november 1909. Siden studerede han som ung jura i Frankfurt og arbejdede samtidig som analytiker i en bank. Drucker skrev i denne periode to essays – et om en kendt konservativ filosof, Friederich Stahl, og et andet om jødespørgsmålet i Tyskland, som begge blev forbudt af nazisterne. Det er fra hans oplevelser med nazisternes vej til magten på nært hold i Tyskland, at Drucker senere formulerede, at uden god ledelse og økonomisk udvikling, som hører sammen, bliver samfundet sårbart.
Da Hitler blev kansler i Tyskland, emigrerede Drucker til London, hvor han fik et job som økonom i en bank, samtidig med at han fortsatte med at studere og skrive om økonomi. I 1937 rejste han videre til USA med sin nye kone Doris og et job på hånden som korrespondent for en række engelske aviser.
Drucker blev professor i politik og filosofi på Bennington College i Vermont, og her blev han i 1945 bedt om at studere den store bilkoncern General Motors. I en banebrydende bog fra 1946, ”The Concept of the Corporation”, blev det for første gang nogensinde analyseret og beskrevet, hvordan man egentlig skulle lede disse megavirksomheder – og hermed var den første bog om moderne ledelse udgivet. Den blev med det samme et stort hit og lancerede Druckers imponerende konsulentkarriere.
I 1950 blev Drucker ansat som professor ved New York University Graduate School of Business, hvor hans klasser blev så populære, at man måtte holde dem i en gymnastiksal med plads til flere hundrede studerende. Da han derefter - efter at have undervist og løst konsulentopgaver i 8 år – syntes, at det var på tide at lave en samlet teoribog om ledelse, skrev han i 1954 bogen ”The Practice of Management”. Heri nedskrev han fra ende til anden alt, hvad han havde lært om ledelse af den moderne organisation. Titlen var ikke nogen tilfældighed, idet Drucker altid har ment, at ledelse ikke er videnskab eller kunst, men en disciplin, som, især i begyndelsen med Drucker selv som drivkraft, opsamler nyttig viden og praksis og videregiver den til praktiserende ledere. Ikke så overraskende blev denne første bog om ledelse også en øjeblikkelig succes.
Drucker udviklede her den arbejdsform, som han fulgte resten af livet med at være konsulent for private og offentlige organisationer, uddrage generelle principper, som så ud til at virke, undervise i dem og diskutere dem med de studerende. Og når han mente, det kunne bære, udgav han en ny bog om det.
I 1971 flyttede Drucker til Californien og var med til at udvikle et af de første MBA-kurser for erhvervsfolk på Claremont Universitets Business School, som er opkaldt efter Drucker, og hvor han underviste frem til 2002 – altid for fulde huse.
Peter Drucker kaldte sig selv for en social økolog, fordi han som et sandt renæssancemenneske havde et bredt indblik i og trak på en række fagområder, som han løbende studerede: Politik, økonomi, historie, kunst, litteratur, antropologi, sociologi, psykologi og erhvervshistorie.
Druckers omdømme hos de store
Kendte ledelsesmedier, virksomhedsledere, forskere og andre ledelsesguruer har altid stået i kø for at uddele ros og anerkendelse til Drucker. Det gennemgående tema var, at Drucker var fader af management og grundlæggeren af den moderne ledelsesdisciplin.
Harvard Business Review, Forbes, Business Week, New York Times, Wall Street Journal bragte i anledningen af hans død lange hyldestartikler med gennemgang af hans liv og væsentligste resultater.
Jack Welch, som i årtier ledede verdens største industrikonglemorat, General Electric, og dramatisk ændrede virksomheden fra en bureaukratisk kolos til en toptunet og fleksibel koncern, der løbende leverer topledere til andre amerikanske storkoncerner, brugte Drucker som rådgiver, inden han tog over for at lægge sporene til ændringerne.
Jim Collins, som sammen med Jerry Porras fra Stanford University lavede et seks år langt studium af, hvad der havde gjort nogle få håndfulde virksomheder til ikoner i amerikansk erhvervsliv, har fortalt, at de to kæmpede med at finde en titel til den bog, de udgav i 1994 om resultaterne. Ifølge Collins selv skulle han på et tidspunkt frustreret have udbrudt: ”Hvorfor kalder vi ikke bare bogen for ”Peter Drucker havde ret”?”. Peter Drucker havde gennem årtier været konsulent i mange af virksomhederne og sat sine tydelige fingeraftryk. Bogen fik nu titlen ”Built to Last” og blev en øjeblikkelig succes. Jim Collins har siden på basis af et nyt 5-årigt forskningsprojekt udgivet bestselleren “Good to Great” i 2001, og samme Collins har engang udtalt, at ”Druckers primary contribution is not a single idea, but rather an entire body of work that has one gigantic advantage: nearly all of it is essentially right.”
Rosabeth Moss Kanter, kendt professor, ledelsesforsker og virksomhedskonsulent fra Harvard Business School, har i dette års november-udgave af Harvard Business Review udgivet en hyldestartikel om Peter Drucker, hvori hun beskriver, hvorfor han stadig er relevant.
Stephen Covey, som blev berømt med bogen ”The 7 habits of Highly Effective People” har udtalt, at han delvis fik idéen til bogen ud fra Druckers holdning om at ”effectiveness” er en vane, og at den tredje vane (”Put first things first”) kommer direkte fra Drucker.
Philip Kotler, Marketing-disciplinens fader har sagt: ”Hvis jeg er marketings fader, så er Peter Drucker marketings bedstefader”.
Tom Peters, medforfatter til ”In Search of Exellence” og management-guru, har udtalt, at før Drucker eksisterede der ikke en rigtig ledelsesdisciplin.
Michael Hammer, forfatter til megasælgeren ”Reengeneering the Corporation”, har udtalt, at ”Det er med en vis bæven, jeg åbner Druckers tidlige bøger, fordi jeg er bange for, at han har forudset mine nyeste idéer med årtier. Det er der alt sammen.”
Michael Dell, stifter af DELL, og Andy Grove, stifter af Intel, har begge beskrevet, hvilken stor indflydelse Drucker har haft på dem, og da Bill Gates, Microsofts stifter, engang blev spurgt om, hvad han læste af ledelseslitteratur, svarede han: ”Ja, Drucker selvfølgelig”.
Temaer i Druckers forfatterskab
Med 38 bøger skrevet over 60 år og næsten lige så mange artikler i Harvard Business Review er det her i artiklen umuligt at sammenfatte alle temaer fra Druckers forfatterskab. I hvert fald otte er dog værd at fremhæve, idet det er områder, hvor Drucker konsekvent var forud for sin tid, og som siden har haft stor indflydelse på udviklingen af ledelsesdisciplinen. Følgende otte temaer er relevante for ledere selv her på falderebet af 2009:
- Organisationens mission og mål
- Lederens overordnede opgaver
- Ledelse
- ”Management” og ”Leadership”
- Virksomheden set udefra og ind
- Videnmedarbejderen og videnledelse
- Innovation
- Lederes evne til at nå deres mål ("effectiveness")
1. Organisationens mission og mål
Da Drucker definerede dette tema for 35 år siden, var strategidisciplinen for virksomheder stadig i sin vorden. Det, som adskilte Drucker fra Harvard Business School, hvor hovedparten af udviklingen fandt sted, var hans fokus på lederen og ledelse. Strategidisciplinen var på det tidspunkt begyndt at tale om virksomhedens kompetencer, men Drucker fokuserede på lederen og ledelse, og han understregede betydningen af at kende organisationens mission, fordi det for ham var en forudsætning for at kunne lede optimalt. Det er også interessant, at fokuseringen på organisationens mission i dag indgår som et ”nyt” fokusområde i strategisk ledelse. Drucker, som havde en utrolig evne til at koge komplicerede emner ned til få fundamentale spørgsmål, udviklede følgende række af spørgsmål, som enhver leder burde stille og behandle for sit ansvarsområde:
- ”What is our business?”
- ”What will our business be?”
- "What should our business be?”
I det første spørgsmål afdækkes organisationens eksisterende formål og mission, og ifølge Drucker skal svaret søges uden for organisationen, idet enhver organisations opgave er at skabe en kunde, hvorfor organisationen kun har to principielle funktioner – marketing og innovation. Marketing for at forstå kunden og hendes situation så godt, at produkter og ydelser sælger sig selv, og innovation for konstant at blive bedre og udnytte mulighederne i omverdenen. Kunden kan være en eller flere personer så som – i virksomheders tilfælde – brugeren, beslutningstageren og rådgiveren og – i offentlige organisationers tilfælde – både brugeren og de personer, som allokerer budget til organisationen.
I det andet spørgsmål (”What will our business be?”) afdækkes, hvor organisationen er på vej hen, mens det tredje og sidste spørgsmål (”What should our business be?”) fører til en undersøgelse af, hvilke større muligheder der kan ses eller skabes i omverdenen, og hvilken ny mission det kræver for at udnytte dem.
Når missionen er defineret, skal den omsættes til handling gennem udvikling af et sæt af mål dækkende de væsentligste områder: marketing, innovation, kompetencer, produktivitet, social ansvarlighed og økonomiske resultater. Det var altid Drucker meget magtpåliggende, at mål, strategier og planer omsættes til handling, for – som han ofte sagde – de giver kun værdi, når de degenererer til hårdt arbejde.
Dette tema blev til en hel bevægelse, ”Management by Objectives” som har sat sit tydelige spor helt frem til i dag.
2. Lederens overordnede opgaver
Drucker formulerede for 35 år siden tre overordnede ledelsesopgaver:
- At gennemtænke og definere organisationens specifikke formål og mission, hvad enten det er en virksomhed, et hospital eller et universitet
- At gøre indsatsen produktiv og medarbejdere ”effective”
- At håndtere social påvirkning og social ansvarlighed
| ”Effective” skal forstås således, at man gør de rigtige ting og når sine mål. Det kan ikke oversættes med det danske ord ”effektiv”, som betyder at gennemføre noget på en ressourcebesparende måde. |
Corporate Social Responsibility (CSR) tænkte Drucker ind som en af de tre overordnede opgaver, fordi han også mente, at ledelse havde en social rolle og et ansvar for det omgivende samfund, som enhver organisation er dybt afhængig af. Hermed indførte Drucker en etisk dimension i ledelse, som på den tid blev anset for et idealistisk misfoster, fordi enhver på den tid mente, at det kun drejede sig om at tjene penge for sin egen organisation. Det er først inden for de sidste fem til ti år, at CSR for alvor er ved at få fodfæste i internationalt erhvervsliv.
3. Ledelse
Man kan sige, at ledelse som tema er meget bredt, men det er interessant at tage med her, fordi Drucker i sin 20 år gamle definition af ledelse i bogen ”New Realities” fra 1988 (medtaget i The Essential Drucker fra 2001) har spændt et net ud, som dels var forud for sin tid, dels er utrolig relevant for dagens ledere i vidensamfundet:
- Ledelse handler om mennesker, og dets opgave er at gøre mennesker i stand til at nå fælles resultater, at gøre deres styrker produktive og deres svagheder irrelevante.
- Fordi ledelse handler om at integrere mennesker i et fælles projekt, er ledelse dybt forankret i kulturen. Hvad ledere gør i USA, Danmark, Brasilien og Kina er det samme, men måden, de gør det på, er vidt forskellig.
- Enhver organisation kræver forpligtelse til fælles mål og delte værdier, og ledelsens første opgave er at tænke igennem, sætte og eksemplificere disse mål og værdier.
- Enhver organisation er en lærende og en undervisende institution, og træning og udvikling skal være til stede på alle niveauer i organisationen.
- Enhver organisation er sammensat af mennesker med vidt forskellige færdigheder og viden og med forskellige opgaver og må derfor bygge på kommunikation og individuel ansvarlighed.
- Omsætning og indtjening er i sig selv ikke nok til at måle en virksomheds resultater. Image, markedsandel, innovation, produktivitet, udvikling af mennesker, kvalitet, økonomiske resultater – alle er kritiske for en organisations resultater og overlevelse og skal løbende målsættes og vurderes af ledelsen.
- Endelig er det vigtigt at huske, at resultater kun eksisterer uden for organisationen. Resultatet i en virksomhed er en tilfreds kunde, i et hospital en helbredt patient og i en skole en elev, som har lært noget, som hun kan anvende 10 år senere. Inden i en organisation er der kun omkostninger.
Denne definition af ledelse, som er 20 år gammel, forudser mange af de temaer, som andre har udbygget, og som man i dag har indtrykket af er helt nye fænomener. Inden for de sidste par år er der kommet flere bestseller-ledelsesbøger på gaden, som fokuserer på Druckers tema om at bygge på styrker og gøre svagheder irrelevante. At ledelse er kulturelt forankret, vil enhver i dag sige, er en selvfølgelighed. Men det er bemærkelsesværdigt, hvor stor en del af vore dages ledelseslitteratur og teori, der stadig tager udgangspunkt i en amerikansk kultur, og som kritikløst overføres til helt andre kulturer. Druckers fastslåen af fælles mål og værdier er en forløber for to store temaer i de sidste 20 år, nemlig målstyret ledelse og værdibaseret ledelse. Druckers fremhævning af den lærende organisation og den konstante udvikling og træning af alle var meget forud for sin tid og en central del af vidensamfundet og videnledelse, som Drucker også var pioner inden for og behandlede i flere af sine bøger.
4. ”Management” og ”leadership”
Et andet tema, som har haft stor indflydelse, er Druckers oprindelige formuleringer om, at:
””Management” er at gøre tingene rigtigt, ”leadership” er at gøre de rigtige ting.”
Denne sondring mellem ”management” og ”leadership” har givet anledning til en hel stribe af teoridannelser og litteratur omkring de to begreber, hvoraf en del fremhæver vigtigheden af ”leadership” på bekostning af ”management”, hvilket fik Drucker til at hæve en alvorlig pegefinger, idet han altid fremhævede, at man var nødt til at have begge dele i en ledelsesgruppe.
Uden ”leadership” ingen innovation og udnyttelse af strategiske muligheder og uden ”management” kaos og opløsning.
5. Virksomheden set udefra og ind
Dette tema var gennemgående for Druckers forfatterskab, og Drucker sagde ofte, at for mange ledere var mere optaget af, hvad der foregik inde i organisationen, end hvad der skete udenfor. Det er en fejl, mente Drucker, for resultater skabes udelukkende udenfor. Drucker udviklede nogle klassiske spørgsmål, som han selv brugte, hver gang han skulle i gang med at forstå og hjælpe en ny organisation.
- Hvem er din kunde?
- Hvad anser din kunde for værdifuldt?
- Hvordan vil du måle dine resultater med kunderne?
Ifølge Drucker ændrer de rigtige spørgsmål sig ikke så tit, som de rigtige svar, og som mange af de kendte virksomhedsledere måtte sande, var de simple spørgsmål ikke altid lige nemme at besvare. A. G. Lafley, leder af et af verdens største firmaer inden for brandede forbrugsgoder, Procter and Gamble, brugte Drucker i sin store omvæltning og genopretning af P&G i begyndelsen af 2000- tallet. Han sagde i 2007 til Elisabeth Edersheim, forfatter til ”The Definitive Drucker”:
”I think it sounds to simple to believe, but the first thing we did is elevate our consumer to the boss.”
6. Videnmedarbejderen og videnledelse
Drucker har altid fremhævet medarbejderne som den helt afgørende faktor i organisationer, og det var Drucker, som opfandt benævnelsen ”videnmedarbejdere”. Som det fremgår af Edersheims ”The Ultimate Drucker”, sagde han, at medarbejdere er din forretning. De er din facade, din forbindelse til andre og til kunderne; de er din viden og din adgang til skiftende muligheder og ressourcer. Han sagde også: ”Hvad adskiller organisationer er, om de kan få almindelige mennesker til at opnå usædvanlige resultater – og det afhænger primært af, om de er anbragt, hvor deres styrker kan anvendes”.
Drucker stillede fem helt centrale spørgsmål, når han ville undersøge, om organisationer fik nok ud af deres medarbejdere:
- Hvem er de rigtige mennesker for din organisation?
- Giver du medarbejderne mulighederne for at opnå deres maksimale ”effectiveness” (se boks ovenfor) og bidrage til organisationens succes?
- Er din strukturer og dine processer indrettet, så de cementerer respekt for medarbejderne og investering i medarbejdernes udvikling?
- Er viden og adgang til viden indbygget i din måde at gøre forretning på?
- Hvad er din strategi for at investere i mennesker og i viden?
7. Innovation
Innovation er det helt store emne i ledelseslitteraturen i disse år, men Drucker var den første, som behandlede, underviste i og skrev om innovation i organisationer. Bogen ”Innovation and Entrepreneurship” udkom i 1985, og mange af dens grundelementer indgår stadig i den mangfoldige litteratur, der siden er opstået omkring emnet. I dette tema kredsede Drucker omkring følgende spørgsmål:
- Hvad skal du forlade af produkter, processer, ressourcer og kompetencer for at skabe plads til innovation?
- Søger du systematisk efter nye muligheder?
- Bruger du en disciplineret fremgangsmåde til at konvertere idéer til praktiske løsninger?
Drucker udtalte, at de fleste ledere ikke kunne slippe, hvad man var i gang med, hvilket han anså, som den sikreste måde at kvæle innovation på. Man skulle altid spørge sig selv; hvis vi ikke havde dette i dag, ville vi så gå ind i det? Han sagde også, at hvis man ikke bevidst søgte efter muligheder og udviklede dem, ville ens bedste folk gå til af at løse fortidens problemer i stedet for at dyrke fremtidens muligheder. Han var også overbevist om, at innovation mere var systematik og hårdt arbejde end inspiration, og at der skulle en disciplineret fremgangsmåde til at skabe innovation i organisationer.
8. Lederes evne til at nå deres mål (”effectiveness”)
Dette sidste tema ”effectiveness” går også igen i Druckers forfatterskab. Vi så det som en central del af lederes overordnede opgaver (tema 2), men også som en central størrelse i videnmedarbejderes selvledelse (tema 6). Drucker skrev en bog om det i 1967, ”The Effective Executive”, som hvilede på tre præmisser:
- det er lederens ansvar at være ”effective”,
- lederen forhindres konsekvent af sine omgivelser i at være ”effective”,
- ”effectiveness” er en vane og kan læres. ”Effective” skal forstås således, at man gør de rigtige ting og når sine mål. Drucker opstillede fem trin i lederens træning på vej mod at blive ”effective”:
1.Find ud af, hvad tiden bliver brugt på
2.Fokuser på bidrag udadtil og ikke indsatser indadtil
3.Gør dine styrker produktive
4.Gør de første ting først
5.Tag effektive beslutninger
Stephen Covey udgav mange år senere megasælgeren ”The Seven Habits of Highly Effective People” og anerkendte, at han fik idéen til bogen fra Drucker, ligesom en af de syv vaner er Druckers: ”Gør de første ting først”. Druckers bog, som nu er 40 år gammel, er stadig relevant, og Jim Collins har brugt den i sin undervisning af MBA-studerende på Stanford.
Druckers fornemmelse for fremtiden
Med gennemgangen af de otte udvalgte temaer ovenfor, skulle Druckers imponerende sans for at ramme rigtigt gerne stå klart for læseren. Og selvom der faktisk var en blind plet i forfatterskabet (idet det ikke omfattede ikke-objektive faktorer som det politiske spil, magtfaktorer og følelser), så var og er Druckers fremsyn imponerende.
Ledere, der er faret vild i den moderne ledelseslitteratur og har mistet overblikket over, hvad det egentlig vil sige at lede, kan med fordel ty til den visionære Drucker og et forfatterskab, der stadig er relevant i dag. Drucker havde en utrolig evne til at bevare overblikket og zoome ind på det væsentligste. En egenskab, som moderne ledere og alle os andre nyder godt af her 100 år efter hans fødsel.
Mere fra Drucker på Ledelseidag.dk
Kom i dybden med inspirerende temaer fra Druckers forfatterskab i dette og de næste numre af Ledelseidag.dk:
I dette nummer: Med kunden i centrum
Behandler omverdenens indflydelse på virksomheden og dens strategi
Januar: Videnmedarbejderen og videnledelse
Ser på ledelse af videnmedarbejdere
Februar: Virksomheders verdensbillede
Løfter sig op over de to første tema-artikler og behandler strategi generelt, hvor både omverdenen, ledelse af videnmedarbejdere og kernekompetencer indgår
Marts: Den effektive leder
Viser, hvorledes ledere kan lære at gøre de rigtige ting i stedet for at gøre tingene rigtigt (en vending som Drucker opfandt)
Litteratur
Drucker 1946: "The Concept of the Organization"
Drucker 1954: "The Practice of Management
Drucker 1967: "The Effective Executive"
Drucker 1973 and revised 2008: "Management, Tasks, Responsibilities, Practices"
Drucker 1985: "Innovation and Entrepreneurship"
Drucker 1988: "The New Realities"
Drucker 2001: "The Essential Drucker"
Stephen Covey 1989: "The 7 Habits of Highly Effective People"
Collins and Porras 1994: "Built to Last"
Collins 2001: "Good to Great"
Elisabeth Haas Edersheim 2007: "The Definitive Drucker"
Rosabeth Moss Kanter 2009: "What Would Peter Say?", Harvard Business Review, November 2009
Jens Lage Hansen, civilingeniør og HD, er ledelsesrådgiver i Ledernes Hovedorganisation og underviser i organisation og strategisk ledelse på Copenhagen Business School. Jens Lage Hansen har haft en international karriere i Novo Nordisk, Novozymes, Foss, Danisco og Grundfos. Han er desuden bestyrelsesmedlem i Aquaporin A/S og Intomics A/S.