De fleste af os har prøvet det. At blive indkaldt til medarbejdermøde, hvor ledelsen præsenterer en ny strategi. Virksomheden skal i en ny retning, siger direktøren og viser en masse power-points, som klart dokumenterer, at der er brug for forandringer og nye arbejdsgange.
Vi kikker og hører. Nikker, siger ja og går tilbage til vores arbejdsplads. For derefter at gøre præcis, som vi plejer. Forandringer er noget af det sværeste at gennemføre i en organisation, og skal man tro de to Insead-professorer Hal Gregersen og J. Stewart Black slår fire ud af fem forsøg på organisationsændringer fejl.
De to har skrevet bogen "It Starts with One", som er provokerende anderledes fra de fleste andre bøger om forandringsledelse. Fordi de to smider alle teorier om systemer og strukturændringer væk og siger, at det hele i bund og grund handler om at nå det enkelte menneske.
Hvis en forandring skal lykkes, skal man have medarbejderne med på idéen. Man skal have dem til at ændre deres måde at tænke – og arbejde – på. Først derefter flytter organisationen sig.
- Over de sidste tyve år har vi i vores forskning mødt henved 10.000 ledere, og det er vores erfaring, at op mod 80 procent af alle tilløb til forandringer fejler. Ikke fordi lederne er dumme eller dårlige, men fordi de møder modstand hos dem, som skal gennemføre forandringerne, siger Hal Gregersen, der er professor i ledelse.
- Vi mennesker er biologisk skruet sådan sammen, at vi instinktivt stritter imod forandringer. For det er sådan, vi har overlevet med succes indtil nu. Derfor vil vi helst blive ved med at gøre det, vi kender. Det, vi ved, virker.
Men desværre lever vi i en tid, som konstant kræver forandringer. Tingene går så stærkt nu, at man i dag taler om "internet-år" på 90 dage. Og produkternes levetid er halveret inden for meget kort tid. Vi har simpelthen ikke tid til at fordøje forandringerne, før vi bliver mødt med krav om nye, siger Hal Gregersen over telefonen fra Abu Dhabi, hvor han er med til at starte Inseads nye Mellemøst-campus op.
Blændet af vanen
Gregersen og Black peger i deres bog på, at mennesket har en stribe psykologiske barrierer i hjernen, som automatisk blokerer for forandringer. Første barriere – Failure to See - er evnen til overhovedet at kunne se behovet for nytænkning.
Sådan er det for de fleste, og det forplanter sig ud i organisationen. Mange virksomheder ser derfor ikke behovet for at gøre noget nyt. De kører videre i det gamle spor og skifter først kurs, når det hele er ved at gå galt.
Gregersen og Black nævner i deres bog en stribe eksempler på virksomheder og organisationer, der måtte helt ud på randen af deres eksistens, før ledelsen og medarbejderne accepterede en ny strategi.
Sådan var det for eksempel med amerikanske Motorola. Indtil starten af 90’erne gik det godt for Motorola, der producerede analoge mobiltelefoner, og som havde 30 procent af verdensmarkedet.
Men så kom skiftet. Den digitale teknologi vandt frem, og i Finland skød Nokia op og begyndte at producere digitale mobiltelefoner.
Her burde Motorola selvsagt være vågnet op. Men ledelsen tvivlede på, at telefonoperatørerne i USA ville investere de nødvendige milliarder i en udbygning af telefonnettet. Og Motorola havde i øvrigt kun hån tilovers for lille, finske Nokia, som stadig tjente en stor del af sine penge på gummistøvler.
Så Motorola fortsætte med at producere analoge telefoner. Også da Nokias omsætning blev fire-doblet på fire år. Også da Europa indførte en fælles standard for digital mobiltelefoni; ja, selv da Nokia i 1998 trængte gennem lydmuren og blev det selskab, der solgte flest telefoner i hele verden. Selv da fortsatte Motorola med at investere i udviklingen af analog teknologi. Som en mand, der står midt på en vej og ser en lastbil komme lige imod sig. Uden at flytte sig.
Men hvorfor denne lammelse?
- Fordi ledelsen af Motorola var forblændet af det lys, de allerede så. De fokuserede på dét, som de var gode til, fornægtede truslen af det nye og arbejdede bare endnu hårdere på at blive endnu bedre til det, de kendte. Fordi det havde virket indtil da, og virket godt, forklarer Gregersen.
Han og Black taler om "mentale kort". De erfaringer, som mennesket ofte navigerer efter. En slags kort, vi har oppe i hjernen, og som er vanskelige at få os til at ændre, når vi først én gang har haft succes med dem.
Det er også de mentale kort, som gør, at vi mennesker fejlagtigt sætter os selv i centrum og dermed ofte ikke ser verden udenfor - og de muligheder, der ligger i den.
Gregersen og Black viser i deres bog, hvordan mennesker til alle tider har tegnet geografiske kort med deres eget land eller kontinent i centrum. Som om de var verdens navle.
For forretningsfolk og virksomhedsledere har denne selvcentrering nogle gange fatale følger. Som da IKEA åbnede i USA og begyndte at sælge senge i europæiske mål. "To meter lange", reklamerede møbelkæden og overså fuldstændigt, at amerikanerne normalt ligger i "king size"- eller eventuelt i "queen size"-beds, men ikke i smalle svenske senge.
Sengene hobede sig derfor op på IKEAs amerikanske lagre, og de lokalansatte prøvede fortvivlet at kommunikere fadæsen tilbage til hovedkvarteret. Men her var svaret bare, at de ansatte skulle være "mere kreative" i deres salgsmetoder. "Ligegyldigt om vi er i Kina, Rusland, Manhattan eller London, så køber folk de samme ting. Vi indretter os ikke efter lokale markeder", blev IKEAs øverste direktør, Anders Dahlvig citeret for at sige. Hvorefter møbelkæden intensiverede reklamefremstødet for de to meter lange senge.
- De mentale kort - at senge i metermål var konge - holdt i to år. Først da lagrene var fuldstændig stopfulde af senge og sengetøj, som ikke kunne sælges, gav ledelsen sig og erkendte, at det var king size, der var konge i USA, forklarer Gregersen og Black i deres bog.
Men hvis folk er så forblændede af deres måde at gøre tingene på, hvordan får man dem så til at se behovet for forandring?
- Kontrast og konfrontation, siger Gregersen. Det skal være fuldstændig soleklart, hvorfor en forandring er nødvendig, og det er ikke nok at sende en diffus e-mail ud i organisationen. For at få budskabet ud, er man som leder nødt til at være meget direkte og spille på alle sanser.
Budskabet må ikke være for komplekst, for så sorterer medarbejderne bare selv i, hvad de kan bruge og ikke bruge. Og budskabet skal gentages rigtig mange gange.
Mange ledere begår den fejl at tro, at fordi de har sagt noget én eller to gange, så er det nok, lyder det fra de to Insead-professorer.
- Når vi arbejder med ledere, så spørger de ofte: "Har medarbejderne slet ikke hørt, hvad jeg sagde?", "Er de hjernedøde?" Men selvfølgelig er de ikke det. Problemet er bare, at for at engagere hjernen fuldstændigt er du nødt til at sende budskabet igennem på mange måder. Gennem mange kanaler og ved at stimulere forskellige sanser. Når det kommer til forandringer og nye strategier, er der ikke ret mange mennesker, der fatter det første gang. At se noget er ikke det samme som at forstå det og tro på det. Folk skal opleve det, og opleve kræver, at du hører, lugter, føler, smager og ser behovet for forandring, skriver de to forfattere.
Men hvordan får man folk til at "sanse" behovet for forandring?
Ved at konfrontere dem – både medarbejdere og ledere – med kontrasterne. Som nu for eksempel chefen for den koreanske elektronikgigant Samsung. Han var overbevist om, at man måtte bruge anderledes salgsmetoder i USA, hvor salget af Samsung gik trægt. Men han kunne ikke få resten af topledelsen hjemme i Seoul til at forstå det.
Derfor satte han 50 af de ledende direktører og medarbejdere på et fly til USA, og hér trak han dem rundt fra den ene butik til den anden. Butikker, hvor koreanerne med deres egne øjne kunne se kontrasterne. Hvordan elektronik i Amerika blev solgt i storcentre, mens det i Korea blev forhandlet i små forretninger. Hvordan Samsung i USA stod tættest på bagudgangen og skraldespandene, mens konkurrenterne Sony og Panasonic blev promoveret helt fremme. Samsung-cheferne kunne fysisk gå rundt og mærke støvet på deres egne produkter og høre kunderne tale begejstret om konkurrenternes. Det hjalp. Bossen var trængt igennem deres mentale barriere, og de var klar til at gøre tingene på en ny måde i USA.
- De kunne simpelthen ikke undgå oplevelsen, siger Gregersen. – Kontrast og konfrontation er nøgleredskaber, når du som leder skal bryde igennem den første hjernebarriere. At ændre de mentale kort kræver et chok. Og jo længere tid folk har kørt i den gamle rille og haft succes med det, jo voldsommere chok kræver det at få dem rykket ud af den, siger han.
I bogen bringer han endnu et konkret eksempel fra Toyota, hvor den japanske ledelse nægtede at tro på, at der var et marked for store firehjulstrækkere med V8-motorer i USA.
Den slags biler, mente den japanske ledelse, var kun for truckere og farmere. Ikke for middelklassefamilier, som traditionelt er Toyatas kunder.
For at overbevise de stædige topchefer hjemme i Japan, inviterede Toyotas amerikanske ledelse dem derfor med til en fodboldkamp i Dallas. Og her så japanerne, hvordan hundredevis af amerikanske middelklassefamilier i timerne før kampen kørte op foran stadion, slog bagsmækken på deres enorme firehjulstrækkere ud og holdt "bagsmæks-parties" med øl og grillmad.
Japanerne så med egne øjne - lugtede og smagte bøfferne – hvordan der var et familiemarked for fuldfede firehjulstrækkere. De var overbevist, og da Toyota endelig lancerede Tundra’en, solgte den 8.000 eksemplarer den første måned. Det højeste salgstal for en ny model hos Toyota nogensinde.
Frygten for at fejle
At få medarbejdere og ledere til at forstå behovet for forandring er imidlertid ikke nok. Det ironiske er nemlig, at selv om vi mennesker godt kan se det betimelige i en ny strategi, så følger vi den ikke nødvendigvis.
Gregersen og Black dokumenterer i deres bog, hvordan barriere nr. 2 – Failure to Move - i hjernen forhindrer folk i at rykke. Også selv om de er helt enige i, at der skal ske noget nyt.
- Det kan lyde overraskende. At folk bliver stående midt på vejen, selv om de har set lastbilen komme, skriver Gregersen og Black.
- Det kan se ud, som om de er dumme. Men nej, de er ikke spor dumme, de er kloge. For folk ved instinktivt, at når de skal i gang med noget nyt, så er de ikke særlig gode til det i starten. Derfor foretrækker de at blive ved med at gøre det, de er gode til. Også selv om det ikke længere er det rigtige at gøre.
- Vi ved alle sammen, at man ikke med det samme er god til noget nyt. Det er også en af grundene til, at vi så sjældent kaster os over et nyt sprog eller et nyt musikinstrument. Fordi vi ikke kan lide at være dårlige til noget. Så vil vi hellere fortsætte med at gøre det, vi kan. Og være gode til det.
For Gregersen og Black ligger den mest massive hurdle hér. Ved 2. barriere.
- Alt for mange ledere bruger alt for lidt opmærksomhed på denne fase, til trods for at det netop er hér, forandringerne møder størst modstand, siger de.
- Som leder må og skal du overbevise dine medarbejdere om, at de har kompetencerne til at gennemføre forandringerne. De skal tro på, at de kan.
Og så skal de belønnes rigtigt, mener de to forfattere. Ingen rykker uden at have en gulerod. Blot skal man som leder vide, at guleroden ikke altid er den samme. Det er langt fra alle mennesker, der tænder på en årlig bonus.
- For mange mennesker er penge kun et nødvendigt middel, som de skal bruge til at opnå dét, de virkelig gerne vil have: Sikkerhed, stort ego, status, venskab, et godt helbred eller noget sjov i gaden. Så hvis du som leder kan finde ud af, hvad der virkelig driver medarbejderne, så kan du motivere dem bedre og hurtigere til at nå de nye mål, siger forfatterne.
- Men selvfølgelig kan du ikke bare gå hen og spørge, hvad de vil have. Mennesker er jo ikke sådan en automat, hvor der står skrevet på displayet, hvad de gerne vil have, og hvor du kan trykke på knapperne, når du har puttet penge i.
At finde ud af, hvad den enkelte tænder på, kræver meget tid og mange kræfter. Sådan er det bare. Og den tid og de kræfter må du bruge, hvis du vil have dem til at rykke henimod de nye mål.
LÆS OGSÅ: Ledere uden forandringskapacitet?
Frøet skal vandes
Her skulle man så tro, at forandringerne var i hus. Men nej, barriere nr. 3 – Failure to Finish - forhindrer ofte folk i at fuldføre. De bliver simpelthen trætte eller mister orienteringen undervejs i forandringsprocessen og falder tilbage i de gamle mønstre.
Måske fordi de ikke bliver bakket op, eller ikke får nogen tilbagemelding om, hvordan det går. Ledelsen tror, at forandringen er sat på skinner, og at tingene kører af sig selv. Det er en fejl. Forandringen skal følges helt til dørs, siger Gregersen og Black. Medarbejderne skal nurses og mandsopdækkes.
- Det er ligesom at plante et frø. Det vokser jo ikke op og blomstrer i løbet af en nat. Det skal vandes og passes, siger de to forfattere, som helt konkret foreslår, at ledelsen sætter nogle forandrings-agenter, "champions", ind til at følge processen på klos hold. Kolleger, der står lige ved siden af og kommer med opmuntringer og korrektioner.
- Det hjælper ikke noget at sidde oppe på ledelsesgangen og tro, at tingene passer sig selv. Nogen skal være tæt på medarbejderne og arbejdsgangene. 50 års forskning har dokumenteret, at organisatoriske værktøjer som strategi og struktur; ja, endda kompensation og ansporende belønningssystemer er abstrakte og fjerne begreber for medarbejderne.
Til gengæld går de op i, om chefen er et godt eksempel for dem, hvis deres kolleger opmuntrer dem, eller hvis de bliver straffet af deres kunder. Det er faktorer, som har langt mere indflydelse på deres opførsel, skriver forfatterne.
Gregersen og Black lægger vægt på, at ledelsen i selve implementeringsfasen husker at fejre anstrengelserne. Ikke nødvendigvis resultaterne.
- Andre bøger om forandringsledelse taler om, at man skal huske at fejre de tidlige resultater. Men dem er der ikke nødvendigvis så mange af i starten. Derfor er det en død sild. Kik hellere på de anstrengelser, der bliver udøvet, og fejr dem i stedet for.
Og husk så, siger de to professorer, at kommunikere! Det er alfa og omega. Medarbejderne skal vide, hvordan det går med forandringerne. Også, når det ikke går godt. For ellers er de ansatte overladt til selv at forestille sig, hvad der sker. Og hvis de forestiller sig det værste, hvorfor skulle de så fortsætte med at gøre en indsats?
- Efter vores erfaring, så er udviklingen i 99 ud af 100 sager aldrig så slem, som medarbejderne selv frygter, hvis de er overladt til deres egen fantasi. Og hvis de ikke bliver informeret af ledelsen, kan man være sikker på, at de frygter det allerværste, siger de to.
Når man læser jeres bog, får man indtryk af, at langt de fleste virksomheder og organisationer først flytter sig, når de er tvunget til det. Er der slet ikke nogen, der er dygtige til at omstille sig løbende, mens de stadig har succes?
Jo, selvfølgelig, siger Hal Gregersen i telefonen fra Abu Dhabi. – Et firma som Google for eksempel. De har nærmest institutionaliseret den tidlige forandring. Her har medarbejderne det inde på rygmarven, at de hele tiden skal se på, hvordan de kan udvikle deres eget arbejde og virksomheden. Og hos Apple, hvor medarbejderne ikke er bange for at prøve nye ting.
- Men ellers vil jeg sige – efter at have talt med tusindvis af ledere – at det er deprimerende lidt tid, de fleste ledere bruger på at se nye muligheder. Et slag på tasken, så er det kun 15 procent af tiden, som bruges til at tænke kreativt – og fremad. Resten af tiden bruger de fleste ledere til at ekspedere de daglige gøremål. Og det er den direkte vej til aflivning. Det er døden for en organisation, når ledelsen ikke er mere fremadrettet og opmærksom på de nødvendige forandringer.
|
Topchefer uden kontakt med virkeligheden
Den globale finanskrise kunne måske have været undgået, hvis nogle enkelte ledere havde handlet anderledes, mener Hal Gregersen
- Forandringer kommer fra det enkelte menneske. Og jeg vil påstå, at meget kunne være gået anderledes, hvis nogle enkelte topledere i den finansielle sektor havde brugt deres arbejdstid anderledes.
Hvis direktørerne i Lehman Brothers og andre af de store banker og finanshuse, som er krakket, havde haft lidt mere kontakt med deres kunder, så ville de helt sikkert have truffet nogle andre valg.
Men de var totalt afkoblet for virkeligheden. De havde formentlig aldrig nogensinde talt med de lavindkomstfamilier og middelklassefamilier, som sad med bankernes dyre lån? Anede simpelthen ikke, hvordan det var helt konkret at leve med et supprime-lån, siger Gregersen, som er af den overbevisning, at vi alt for ofte fokuserer på upersonlige faktorer som "systemer" og "strukturer", når vi taler forandringsledelse.
- Og det er helt forkert. I bund og grund handler det om at få det enkelte individ til at handle anderledes, siger Gregersen. Hans og Stewart Black har skrevet deres bog ud fra præmissen om, at
når du forandrer mennesker, forandrer du organisationer, når du forandrer organisationer, forandrer du institutioner, og når du forandrer institutioner, kan du forandre et helt land.
|
