Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Ledelse i Dag - Marts 2009

Når ledelse bliver tabu – om brug af ekstern coaching

Flere og flere virksomheder bruger ekstern coaching af ledere som et led i lederudviklingsprogrammet. Men selv om coachingen sker ”eksternt” og ”ude i byen”, betyder det langtfra, at den ligger ”uden for virksomheden”.

Det vurderer senior-ledelsesrådgiver i konsulentvirksomheden Advice Inge Schützsack Holm på baggrund af en undersøgelse fra hendes masterafhandling i organisationspsykologi ved Roskilde Universitet. 

Når lederen coaches, trækkes coachens delvist terapeutiske approach gradvist ind i virksomheden via den påvirkning, der løbende sker af lederens måde at forstå og praktisere ledelse på. Når coach og leder samtaler, skabes bestemte forestillinger om ledelse, som er stærkt normative i den forstand, at noget bliver rigtigt og andet forkert, konkluderer Inge Holm.

Med udgangspunkt i undersøgelsen giver hun i denne artikel et bud på, hvordan man overordnet kan forstå den påvirkning, virksomheden udsættes for, når lederne sendes til ekstern coach. Ved hjælp af teori tegner hun en skitse af en praksis, der nok tilbyder lederen mening og identifikation, men som samtidig kan gøre det nødvendigt for lederen at tabuisere visse sider af lederskabet.   

Af Inge Schützsack Holm

Det sproglige overtag
Selv om vi alle sammen efterhånden godt ved, at coaching handler om at stille spørgsmål, så viser min undersøgelse, at det ikke kan ske på et værdineutralt grundlag. Selv spørgsmål baserer sig på grundlæggende antagelser om, hvad der er rigtigt og forkert.

Coaching udspringer blandt andet, men ikke udelukkende, af en terapeutisk tradition – altså den situation, hvor en samtale mellem terapeut og klient har til formål at lindre klientens smerte.

Mange af de eksterne coaches, der anvendes i erhvervslivet til ledercoaching, praktiserer således coaching oven på et teoriapparat, der har sin oprindelse i en behandlingsmæssig kontekst. Og den relation, der eksisterer mellem terapeut og klient, bæres således gennem sproget videre til relationen mellem leder og medarbejder i organisationen. Derigennem tilbydes lederne en forståelse af ledelse, der trækker på et billede af den gode terapeut.

Når jeg siger, at relationen bæres videre gennem sproget, så er det, fordi det sprog, der eksisterer omkring coaching og ledelse, er med til at skabe en entydig betydningsfastlæggelse. Man kan sige, at der skabes en diskurs, der anviser helt bestemte måder at se og udlægge fænomenet på.

”The term discourse has been used to emphasise the organized way in which meanings cohere around an assumed central position which gives them their value and significance” (Hollway & Jefferson, 2000).

Der følger en ledelsesideologi med
Der er mange aktører, der kæmper om at meningsudfylde coaching-diskursen, men den er i udpræget grad koblet på tidens mest omtalte ledelsesbegreb – anerkendende ledelse – som udspringer fra familieterapien og den systemiske tankegang.

Anerkendende ledelse bygger på grundfilosofien i AI (Appreciative Inquiry), som er blevet en af de mest anvendte metoder inden for ledelse, forandring og udvikling. Metoden handler basalt set om at bevæge sig væk fra kontrol, styring, fejl- og mangeltænkning over mod en mere dialogisk, værdsættende tænkning med fokus på styrker og muligheder.

Anerkendende ledelse praktiseres således dialogisk gennem coaching eller en coachende ledelsestil, og opfattes som værende måden at skabe resultater på i det postmoderne samfund.

”Middelmådige resultater kan opnås med andre former for ledelse, men gode og fantastiske resultater opnås bedst gennem anerkendende ledelse” (Haslebo & Lyndgaard, 2007).

Coaching og anerkendende ledelse går således hånd i hånd og fungerer i fællesskab som en ideologi for, hvordan man organiserer samarbejdet i en organisation – hvordan man praktiserer ledelse og skaber følgeskab. Så når man som virksomhed benytter sig af ekstern coaching, så trækker man også en egentlig ledelsesideologi med ind i systemet i form af begreber og forståelser, der løst eller fast knytter sig til anerkendende ledelse og det underliggende teoriapparat.

Dermed bliver det også utopisk at tale om ekstern coaching som et magtfrit og værdineutralt rum. Ligsom forestillingen om, at ekstern coaching sker uden for en organisatorisk kontekst må opgives.

image1

LÆS OGSÅ: Coaching, magt og ledelse

Diskursen om potentiale og anerkendelse
Når en diskurs bliver dominerende, bliver det vanskeligt at melde sig ud. Diskursen udgør en helhed, og dét, som ligger uden for denne helhed, har ikke samme ret til at eksistere. Coaching-diskursen positionerer således den anerkendende leder som god, og giver på den måde lederen en platform at fremstille sig selv ud fra. Lederen kan finde sig selv ved brug af diskursen og finde måder at forene sig selv med lederrollen på. Man kan sige, at lederen bliver interpelleret af diskursen – indfanget og prajet. 

I en organisatorisk kontekst er coachingbegrebets omdrejningspunkt typisk udvikling, og coaching sættes ofte i forbindelse med begreber som præstation, potentiale, målopfyldelse, selverkendelse og gennemslagskraft.

”[…] ønsket om at nå nye vigtige mål og resultater; at ændre, forbedre eller indtage nyt land. Det kan for eksempel være at mestre en disciplin, forbedre bundlinjen i et regnskab, føle mindre stress eller opnå større gennemslagskraft eller balance i livet.” (Blichmann & Kjerulf, 2004).

I den optik ses organisationen som et sted for forløsning af potentiale, og min gennemgang af ord og tekster om coaching viser da også, at coaching hovedsageligt forbindes med noget positivt og udviklingsorienteret. Ofte italesættes coaching som den resursestærke og professionelle virksomheds svar på behovet for kontinuerligt at udvikle og motivere sin vigtigste resurse – medarbejderne.

LÆS OGSÅ: Coaching - stressfaktor eller stressrelief

Jagten på lykke
Retorikken er tæt vævet ind i et tema, der generelt optager det postmoderne menneske: Jagten på lykke. Den meget benyttede stresscoach Thomas Milsted oplyser for eksempel, at hans forfatter-tema er skiftet fra stress til lykke. Han lægger sig dermed i slipstrømmen på en lang række nyere udgivelser inden for lykke-temaet. Af eksempler kan nævnes: ”The Happiness Handbook” af Timothy Sharp, ”Authentic Happiness” af Martin Seilgman og ”Lev dig lykkelig – med positiv psykologi” af Sarah Zobel Kølpin.

I det postmodene søger vi alle lykken og er hele tiden på identitetsarbejde. I den forbindelse fungerer arbejdet i stigende grad som identifikationsgrundlag. Ulrich Beck kalder dette menneske for det frisatte menneske, som nok har gjort sig fri af familiens bånd, men nu i stedet er blevet afhængig af sit arbejde.

Det postmoderne menneske er et hyperrefleksivt individ – et gruppestyret menneske, der hele tiden må have antennerne ude for at opfange input til sin selvforståelse. Er jeg god nok? Klarer jeg mig godt nok? Er jeg autentisk nok? Denne konstante vurdering og revurdering af sig selv og andre er med til at underminere stabiliteten og dermed trygheden for den enkelte.

Man kan sige, at det postmoderne menneske er blevet et ydrestyret menneske i relation til næsten alle facetter af menneskelivet. Hvordan vi skal bo, opdrage vores børn, tilberede vores mad, hvilke bøger vi skal læse, steder vi skal rejse hen, varer vi skal konsumere, relationer vi skal dyrke, holdninger vi skal have, tanker vi skal tænke, følelser vi skal føle. For dette individ er tidshorisonten for tilværelsen skrumpet ind til her og nu – Ulrich Beck kalder det "den evige nutid" - og det individuelle liv bliver altings omdrejningspunkt. Det fordrer kontinuerlige strategier for komponering af livet. Hvad vil jeg, og hvordan giver det mening for mit projekt lige her og nu?

”Det psykologiske menneske er overoptaget af, hvordan det fungerer, hvordan det fremtræder, hvad der driver det, og hvorvidt det lever op til egne og andres forventninger om succes og præstation.” (Carsten Rene Jørgensen, 2002).

Ledelse, autoritet og ambivalens
Der er ingen tvivl om, at anderkendelse er fundamental for menneskelig udvikling. Men der er mange andre facetter i ledergerningen end anerkendelse. Der skal træffes beslutninger under tidspres og med store konsekvenser. Medarbejdere skal evalueres og gives karakterer som led i diverse performancemålings-systemer, som der generelt bliver flere og flere af. Medarbejdere, der ikke lever op til kravene, skal degraderes eller afskediges. Der skal forhandles løn, hvor der ikke er plads til generøsitet. Der skal udstikkes arbejdsopgaver. Der skal følges op. Der skal løses konflikter. Der skal skabes resultater. Og det hele skal gå stærkt.

Ledere er således under et enormt pres. Det globale og konkurrenceintensive marked kombineret med en uhyre stor omverdenskompleksitet øger kravene til hurtige beslutninger, samtidig med at grundlaget for at træffe kvalificerede beslutninger indsnævres.

Rigtig mange af lederens opgaver kan derfor ikke sammenlignes med terapeutens, men alligevel viser min undersøgelse, at terapeutrollen kommer til at fremstå som et ideal for den leder, der gennem sine samtaler med den eksterne coach overlejres af coaching-diskursen. For gennem disse samtaler sker der en sproglig mediering af idelologi – og dermed normative retningsanvisninger.

Disse retningsansvisninger har modsatvirkende kraft. På den ene side giver de lederen et identifikationsgrundlag og letter dermed vedkommendes arbejde med at få etableret sig selv i lederrollen. De bliver nødvendige som en horisont for lederens holdninger til ledelse. På den anden side kommer de til at udgøre nogle imaginære forestillinger om, hvordan virkeligheden er. Der skabes med andre ord et billede af menneskers relationer til hinanden, som er et udtryk for en reduktion eller egentlig misopfattelse af virkelighedens kompleksitet.

Parkering af skyld og reparation af det ødelagte
For rollen som leder og coach/terapeut er ikke den samme. De adskiller sig på væsentlige punkter i relation til udøvelse af autoritet, ansvar og beslutninger. Det er således langt nemmere for en ekstern coach at praktisere anerkendelse end for lederen, men alligevel bliver coachen og den ledelsesidologi, vedkommende praktiserer på, standarden for det ønskværdige. I det regi bliver det faktisk sværere for lederen at opretholde et positivt selvbillede, hvilket atter forstærker behovet for coaching.

Min undersøgelse viser, at lederen rammes af både skyld og skam, når det ikke er muligt at udløse en medarbejders potentiale eller praktisere anerkendelse. For er det ikke sådan, at når alle mennesker har et potentiale, hvilket står centralt i den anerkendende ledelsesideologi, så må det være en dårlig leder, der ikke kan se dette potentiale?

Kravene om hurtige præstationer må generelt antages at presse lederne helt ud til autorisationens grænse og måske nogle gange overskride den med den konsekvens, at de fyldes med en oplevelse af at have gjort noget forkert og forbudt. Oplevelser, som kan tænkes at sætte fantasier i gang om at blive en fiasko, miste sin autoritet samt frygt for, at den autoritære ledelsesstil måske har været ødelæggende for andre.

Ledelse i organisationen kræver således en næsten urealistisk høj selvkontrol – at kunne afstå fra, selv i pressede situationer, at blive autoritær. Idealbilledet af lederne, synes således at nærme sig et helgenbillede – hvor individet er renset for egoisme og udelukkende styres af ønsket om at gøre andre godt. Der er en forestilling om, at lykke og harmoni kan være permanente tilstande.

Den eksterne coach bruges derfor også som et decideret skriftested – et sted, hvor man kan få syndsforladelse for sine ugerninger. Coachen bliver en slags spejl for lederen og en flade for projektioner, hvor lederen kan skille sig af med identitetsdele, som vedkommede ikke kan forlige sig med. Nemlig alle de følelser, der også bliver vakt i kontakten med autoritet: Vrede, aggressivitet, dominans, utålmodighed, misundelse, magt, destruktion, lyst etc. Via retorikken i den anerkendende ledelse, som udløses i samtalen med coachen, bringes lederen atter i kontakt med de gode følelser, hvorefter behovet for at reparere det ødelagte kan erstatte de aggresive følelser, og en egentlig genetablering af harmoni kan foregå.

LÆS OGSÅ: Coaching: Etisk, kompetent og effektivt - eller uetisk, inkompetent og skadeligt

Den ubevidste kollektive modstand
Spørgsmålet opstår naturligvis, hvorfor lederen så ikke bare praktiserer anerkendende ledelse? Når det nu både vil føre til de bedste forretningsmæssige resultater og lindre den indre skyldfølelse over at være blevet udstyret med autoritet og dermed også magt til at bestemme over andre?

Det kan der være rigtig mange forklaringer på, hvoraf en del sikkert vil relatere sig til lederens personlighed. Min undersøgelse viser, og det, synes jeg, er overordentligt interessant, at organisationen ikke selv kan rumme den anerkendende ledelse. Den udgør simpelthen en alt for stor fare for organisationens hovedopgave: At sikre systemets overlevelse i et råt, konkurrenceintensivt, globalt marked.

Man kan sige, at organisationen sender sine ledere ud af systemet for at tillære sig anerkendende ledelse, men når lederen vender retur, så er det ikke muligt for organisationen at integrere sig med ledelsesideologien.

Organisationen synes, under overfladen, at have en forestilling om, at anerkendende ledelse går for langsomt og er alt for rodfæstet i refleksionens domæne, til at den reelt tør binde an med den. Nysgerrighed, udforskning og eftertanke opleves fundamentalt set som noget, der udskyder handling, mens en stærk grundlæggende antagelse i organisationen synes at være, at handling er det absolut vigtigste for overlevelse. Det organisatoriske, ubevidste, kollektive pres for handling er enormt.

image2

Splitting - det gode og det onde
Min undersøgelse viser, at lederen bliver bærer af en række modsætningsforhold i organisationen, der relaterer sig til spændingsfeltet mellem kravet om resultater på den ene side og ønsket om udvikling af de menneskelige ressourcer og relationer på den anden.

image3

Det er smertefuldt at eksistere i denne kompleksitet, og en psykologisk forsvarsmekanisme til at overkomme det er splitting. Splitting er, når vi som individer spalter et objekt i en god og ond del. De ting, vi ikke selv kan rumme – for eksempel uønskede og forbudte egenskaber hos os selv – kan vi så overføre (projicere) til et andet individ, som så kan blive bærer af disse egenskaber. Lidt a la ordsproget: Det, man siger, er man selv.

Splitting karakteriserer således en psykisk adskillelse af uforenelige og modsatrettede følelser. Ved at benytte splitting kan individet opretholde sin tro på det gode objekt. Ligesom smertefulde oplevelser grundet de ambivalente følelser kan undgås.

Min undersøgelse viser, at der med brugen af ekstern coaching kan materialisere sig to separate, men parallelle universer: Et handleunivers og et snakkeunivers.

image4

I organisationens indre verden handles der. Der skal træffes beslutninger, og alt, hvad der kan besværliggøre beslutningsprocessen, er forhindringer, der skal nedkæmpes.

Organisationen synes at have en ubevidst, kollektiv angst for snakkeriet og tænkeriet, fordi det udsætter handling. Derfor er snakkeriet eksternaliseret til coachen, hvilket umiddelbart letter angsten. På den anden side forhindrer det integration mellem det at handle og tænke. Således oplever lederne også, at organisationen til tider tager friheden fra dem til at tænke selv, og at det skaber en ambitøs, målrettet kultur, der handler med skyklapper på. Lederne evakuerer med andre ord deres tænkekapacitet hos coachen.

image5

Ansvarsforskydninger
Min undersøgelse viser endvidere, at der sker en løbende distribution af ansvar i organisationen, og at ekstern coaching ser ud til at have en funktion i dette fordelingsarbejde.

Således giver lederne udtryk for, at coachen hjælper dem med at træffe beslutninger, og man kan derfor med rette blive nysgerrig på, om coachen mon kommer til at påtage sig noget af lederens ansvar med den mulige konsekvens, at lederen tilsvarende abdicerer for dele af sit ansvar. At coaching bliver en slags erstatnings- eller supplementssledelse. At coachen kommer til at fungere i en ledelsesfunktion – om end dette sker helt utilsigtet og ubevidst.

image6 

Min undersøgelse viser, at den eksterne coach er langt mere inde og intervenerende i organistionens system, end det bliver italesat. I stedet synes der at eksistere nogle forestillinger om, at neutralitet og objektivitet findes, og at coachen kan depersonaliseres, ligesom vedkommendes indflydelse på organisationen kan kontrolleres.

Det er derfor nærliggende at se coaching som et muligt svar på det stigende omverdenspres. På den ene side deles ansvaret ud på flere, hvilket gør det lettere at bære. På den anden side faciliterer det en ansvarsfraskrivelse og skaber rollesammenblanding og -uligevægt. For hvem er egentlig inde i organisationen, og hvem er uden for? Og hvem træffer egentlig beslutningerne – og på hvilket grundlag?

Man kan sige, at den problematik altid gør sig gældende ved brug af konsulenter, men lige præcis når det handler om coaching, synes det ikke at være legitimt for organisationens medlemmer at rejse sådanne betragtninger. For forforståelsen siger, at en coach ”bare” stiller spørgsmål. Det er den, som får spørgmålet, som påvirker sig selv.

Konsekvenser på sigt
Spørgsmålet er selvfølgelig, hvad det kan komme til at betyde, når ekstern coaching skydes ind som en permanent projektiv flade i en organisation. Om det kan ende med at fastlåse organisationen i en regredieret position med ufleksible mønstre, der kan virke konserverende på organisationen frem for udviklende.

Harmonien i organisationen bevares måske på overfladen, men på bekostning af den organisatoriske læring, der kunne ligge i at arbejde med såvel de hårde (autoritære) som bløde (anerkendende) aspekter af lederrollen i en og samme person og den næsten ubærlige kompleksitet, det repræsenterer.

Min undersøgelse viser i hvert fald, at der er en række følelser, som relaterer sig til det at være blevet udstyret med autoritet, som ikke kan italesættes. De er blevet tabu. I organisationen har man skabt sig et selvbillede af en rummelig, tolerant, empatisk, anerkendende og åben virksomhed – man er ligesom mange andre virksomheder blevet interpelleret af coaching-diskursen – og derfor kan man kun tale om ledelse ved brug af diskursens retorik. Men de menneskelige relationer i organisationen er meget mere komplekse og åbner op for en lang række tanker, følelser, forstillinger og fantasier, som diskursen ekskluderer.

Tabuisering har så vidt vides aldrig ført til udvikling.

Om undersøgelsen
Artiklen baserer sig på en masterafhanding i organisationspsykologi ved Roskilde Universitet (juni 2009).

Afhandlingen er udarbejdet af Inge Schützsack Holm og Karsten Mellon.

Afhandlingens resultater baserer sig på kvalitative interview med ledere i en større privat virksomhed, der opererer globalt i et stærkt konkurrenceudsat marked.

Afhandlingen baserer sig såvel metodisk som teoretisk på en forståelse af mennesket som psykosocialt – forstået sådan, at mennesket fungerer og motiveres af sin helt egen livsbiografi, samtidig med at det formes af de virkelighedsopfattelser, der skabes gennem sproget, og at det både investerer i og positionerer sig via diskurser.

Image007

Den anvendte fortolkningsmetode baserer sig primært på meningsfortolkningsmodellen – inpireret af den hermeneutiske filosofi. Den teoretiske ramme, som materialet er blevet kodet ud fra, er hovedsageligt den psykodynamiske kombineret med diskursteori.

Forfatterne tænker selv undersøgelsen som eksemplarisk i den forstand, at den anviser en blandt flere veje vej til, hvordan viden om forskningspørgsmålet kan skabes, og hvilken viden der kan være tale om. 

 


Litteratur  

Andersen, Linda Lundgaard, 2007, Det indre og ydre liv på arbejdet – en kritisk introduktion til Tavistock og den psykoanalytiske socialpsykologi, Tidskriftet Arbejdsliv, 2007

Andersen, Ole Andkjær, 2002, Psykodynamisk leksikon, Gyldendal

Antorini, Christine, Dahl, Henrik & Goldschmidt, Lars, 2001, Den nye systemskifte, Gyldendal

Armstrong, David, 2004, Emotions in Organizations: Disturbance or intelligence, In: Working Below the Surface, The Emotional Life of Comtemporay Organizations, London Karnac, (s. 101-204)

Beck, Ulrich, 1986, Risikosamfundet, Hans Reitzels Forlag

Beckett, Trine, 2006, ledere sluger coaching helt ukritisk, djøfbladet, 11.2006

Bion, Wilfred R., 1961, ”Studiet af intra-gruppe spænding.” In.: Erfaringer i grupper. Hans Reitzels Forlag, 1993, (s. 17-32)

Blichmann, Jane og Kjerulf, Stig, 2004, Executive Coaching, Børsens Forlag, København

Board, Robert de, 1978, The Psychoanalysis of Organizations, Routledges, New York

Budd, Susan & Rusbridger, Richard, 2005, Introducing Psychoanalysis, Routhledges, East Sussex

Bulmer, Martin, 2001, ”The Ethics of Social Research.” In.: Nigel Gilberts (Eds.): Research Social Life

Christensen, Gerd, 2005, Psykologiens videnskabsteori, Roskilde Universitets Forlag

De Board, Robert, 1978, The Psychoanalysis of Organizations, MPG Books, Routledges

Erikson, Erik, 1968, Barnet og samfundet, Hans Reitzels Forlag

Freud, Sigmund, 1932, ”Den psykiske personligheds bestanddele.” In.: Psykoanalyse. Nye forelæsninger, Hans Reitzels Forlag, 1973, (s. 50-67)

Gabriel, Yannis, 1999, Organizations in Depth, Thousand Oaks, New Delhi, Sage Publ.

Gilmore, Thomas N., 2003, “Psychodynamics of Leadership Exits.” Paper read at The International Society for the Psychoanalytic Study of Organisation’s Symposium. Boston.

Goffmann, Erving, 2004, Rolledistance, In: Social samhandling og mikrosociologi. En tekstsamling, Hans Reitzels Forlag

Guvå, Gunilla & Hylander, Ingrid, 2003, Grounded Theory, Hans Reitzels Forlag

Hall, Calvin S., 1960, Freuds Psykologi, Narayana Press, Hans Reitzels Forlag

Haslebo, Gitte, 1997, Konsultation i organisationer, Psykologisk Forlag, Nørhaven Book, Viborg

Haslebo, Maya Loua og Lyndgaard, Danielle Bjerre, 2007, Anerkendende ledelse, Psykologisk Forlag

Heinskou, Torben og Visholm, Steen, 2004, Psykodynamisk Organisationspsykologi, Narayana Press, Hans Reitzels Forlag

Hollway, Wendy & Jefferson, Tony, 2000, Doing qualitative research differently, Sage Pub. Ltd., London

Holmgren, Allan, 2005, Poststrukuralistisk coaching – om ledelse og coaching, tiltrædelsesforelæsning som adjungerende professor ved CBS

Hirschorn, Larry, 1988, The Psychodynamics of Taking a Role, In: The Worksplace within. Psychodynamics og Organizationel Life, MIT Press

Jaques, Elliot, 1955, "Social systems as a defence against persecutory and depressive anxiety. In. Melanie Klein, Paula Heimann & R.E. Money-Kyrle (Eds.): New Directions in Psychoanalysis. London: Tavistock Publ. 478-498.

Jørgensen, Carsten René, 2002, Psykologien i senmoderniteten, Narayana Press, Hans Reitzels Forlag

Jørgensen, Marianne Winther & Phillips, Louise, 1999, Diskursanalyse, Roskilde Universitetsforlag

Klein, Melanie, 1959, Our Adult World and its Roots in Infancy, In: Envy and Gratitudes and other Works, Virago Press

Kvale, Steinar, 1997, Interview, Narayana Press, Hans Reitzels Forlag

Krantz, James, 2001, "Dilemmas of Organizational Change: A Systems Psychodynamic Perspective." In: Laurance J. Gould, Lionel F. Stapley & Mark Stein (Eds.): The Systems Psychodynamics of Organizations. New York/London: Karnac.

Lunøe, Nikolaj, 2003, Elefanten i daglistuen, nekrolog og introduktion (Elliot Jaques), Psykolognyt nr. 23, 2003, side 12ff

Lyth, Isabel Menzies, 1959, 1970, "The functioning of social systems as a defence against anxiety: a report on a study of the nursing service of a general hospital." In: Containing anxiety in institututions. Selected essays. Vol. 1. London: Free Associations Books 19997. 43-85.

Miller, Eric J. & Rice, Kenneth A., 1967, "Selections from: Systems of organization". In.: A. D. Colman & H. Bexton (Eds.): Group Relations Reader 1. Washington: A.K. Rice Institute 1975. 43-68

Qvortrup, Lars, 2002, Det lærende samfund, Nordisk Bogproduktion, Gyldendal Fakta

Sennet, Richard, 1998, ”Udskridning.” In.: Det fleksible menneske, Højbjerg, Hovedland, 1999. (s. 11-30)

Stein, Howard F, 2001, ”Countertransference af a Tool in Organizational Theory; The ”use” of the Sekf to Understand Workplace Violence.” In: Nothing Personal, Just Business. A Guided Journey Into Organizational Darkness, Westport, Connecticut/London: Quorum Books. (s. 135-160)

Stelter, Reinhard, 2002, Coaching – læring og udvikling, Erhvervs psykologisk forlag, Narayana Press, Gylling

Vries, Manfred F.R. Kets de & Miller, Danny, 1984, The Neurotic Organization, JosseyBass, CA, USA

Winnicott, Donald Woods, 1971, "Moderne synspunkter på pubertetsudviklingen og dens relevans for den højere uddannelse. I: Leg og virkelighed. Hans Reitzels Forlag 1990. 159-172.

Åkerstrøm, Niels Andersen & Born, Asmund W, 2001, Kærlighed og omstilling, Frederiksberg Bogtrykkeri

Om Inge Schützsack Holm

Inge er senior-ledelsesrågiver i konsulentvirksomheden Advice, hvor hun primært arbejder som proceskonsulent med ledelse og organisationsudvikling.

Inge er oprindelig uddannet cand.merc.jur. på CBS og har en PED fra IMD.

Kontakt Inge: inge@ingeholmaps.dk

Vil du have mere indhold som dette?